眾多跨國公司紛紛“吞服”裁員猛藥之時，剛渡過脫胎初生陣痛期的安捷倫何以不肯就范？

穿梭在兩岸三地之間的高級經(jīng)理人有什么平衡秘術(shù)？

現(xiàn)在讓我們一起系好安全帶，隨著作者及本書，快速沖向未來，接受挑戰(zhàn)，在充滿刺激中，祝大家都能達到目標，獲致最大成功！”

這是采訪安捷倫科技副總裁兼大中華區(qū)總裁詹文寅之前，看到的他為一本預(yù)測未來新書題寫的文字，字里行間邀約分享的熱情與活力，固執(zhí)地烙在我的印象中。面對面交流之后，這種先得的印象有增無減。而這種熱情與活力是根植于他24年的資歷。所以，透過形象斯文的外表，能感覺到一種難以被擊垮的力量。

安捷倫科技雖然剛渡過脫胎初生的陣痛期，但卻承襲了老惠普公司60年的歷史遺產(chǎn)，同時又注入以客戶為導(dǎo)向的創(chuàng)新價值觀。它既不缺乏經(jīng)驗，又擁有新企業(yè)的活力與視野。

從這一點上講，詹文寅與他的公司堪稱是身劍合一，或者說他就是外界解讀安捷倫人的一個標準頁面，解讀該公司在中國兩岸三地穿梭的高級經(jīng)理人的典型版本。

關(guān)于裁員

“這是非常危險的動作”

安捷倫科技有些生不逢時，因為它剛踏上獨立之道第二年，就遭遇美國經(jīng)濟發(fā)展停滯、全球經(jīng)濟下滑的困境。

然而，又可以說，安捷倫科技是生正逢時。因為這正是考驗它的生命力和突顯企業(yè)文化的最好時機。自今年4月以來，由于市場需求減緩，許多跨國高科技公司紛紛宣布裁員。在應(yīng)對蕭條時，它們都選擇了這劑最苦口的良藥。而安捷倫的答案是：減薪10%，高級主管從4月1日起實行，全球所有員工從5月1日起實行，但不裁員。

詹文寅在給兩岸三地管理層宣布了公司決定之后，還是按照預(yù)先安排的計劃休假去了，因為心中的篤定。從當年加入惠普，到今天的安捷倫，在24年中詹文寅已是第三次經(jīng)過這樣的陣仗。在難關(guān)面前，安捷倫做這樣的應(yīng)對，外人可能覺得費解，在他看來則是勢所必然。

“從惠普到安捷倫，我們把前者最好的三個價值觀帶過來，然后自己創(chuàng)造了三個新的價值觀，這是支撐我們獨立之道的最重要資產(chǎn)，而它們的核心就是人。如果現(xiàn)在出現(xiàn)困難把這些價值觀丟掉，想在生意好時再找回來，那是異想天開，因為第一是你找不回來，第二是等著新培養(yǎng)起來時你已喪失了企業(yè)的活力。因此不到迫不得已，我們不會去碰裁員這種方案。”

詹文寅說他在過往的經(jīng)歷中，第一個信條就是“其他都不重要，人最重要”。因為不管多么好的產(chǎn)品、多么出色的策略都需要人來執(zhí)行，而且本地人才更重要，因為他們更接近用戶，更了解本地狀況。所以如果真要裁員，肯定是從美國開始，而不會到非常接近用戶的地方進行，這是非常危險的動作。

“我個人認為到第四季度就會看到回升。如果你現(xiàn)在把他裁掉了，生意來了你還得請人，裁員一點意義沒有。既然要在景氣恢復(fù)的時候把他請回來，為什么你不用其他的方法？！在我們這個行業(yè)，要培養(yǎng)一個人才是需要很長時間的。人才本身就不多，培養(yǎng)時間又長，所以我想只在沒有辦法的時候才會想到裁員?！?/p>

讓詹文寅感動的是，各地員工對共渡難關(guān)有積極的認同感。為節(jié)約開支，有人建議，員工不要使用辦公室里的一次性紙杯，只有客戶來了才可以用。

當然，減薪可能造成的負面影響也要考慮，即使人們在工作中盡力不考慮這件事，但當他遇上不順心的事，又得不到主管的支持，有可能會把這件事加上減薪一起考慮問題，負面會突然變大。所以詹文寅現(xiàn)在更多考慮的是如何幫助員工在這段時間里工作比較更興奮一點。他直接負責(zé)的臺灣安捷倫科技“員工福利委員會”現(xiàn)在正在推進一項活動，每一個月選舉一些好的員工，選出來之后可以要求主管幫他做一件事情。比如說如果這個月有人被選出來就可以用詹文寅的辦公室一天，也可以讓他的秘書幫他做事，或者是說可以用他的車子、用他的司機一天，他要讓出去。

這一切的努力，只為了讓員工深信：安捷倫是一個值得休戚與共的公司。

因此也可以期待，當環(huán)境轉(zhuǎn)緩時，他們會最先深蹲后跳起。

關(guān)于團隊

“我寧愿犧牲自己”

詹文寅下班時有一個習(xí)慣，就是一定要把辦公室收拾干凈后才離開，否則他會覺得不自在。規(guī)律是效率的基石，這是他從當年的上司那里學(xué)來的。

24年前當他懷著“慕名而來”的心情過關(guān)斬將加盟安捷倫的前身惠普科技之時，正是今天管理界極有成就的柯文昌任總經(jīng)理。讓詹文寅印象至為深刻的是，當時公司管理從三件小事抓起，就是要求所有員工上班停車時要做到方方正正；電話鈴響三聲一定要接過來；下班之前要把自己的桌子整理干凈再離開。雖然很簡單，卻促使大家越來越有規(guī)律，越來越自覺，越來越有效率。臺灣惠普正是經(jīng)過看似簡單的管理，在短時間內(nèi)變成惠普全世界最成功的組織之一。

“大家一起合作，一起努力，一起分享成功，一起得到認可，這是我的原則。所以我很重視團隊雙贏理念，最討厭自私自利，攬功諉過的人?！闭f到詹文寅的團隊合作意識，他認為一方面是自己“從小就比較不喜歡個人英雄式競爭性的活動”，另一方面則是源于安捷倫的企業(yè)文化。“安捷倫提倡團隊精神，就是要保證對用戶的服務(wù)。比如兩岸三地的用戶，可能在各處都有據(jù)點，如果只考慮自己在臺灣的用戶，而不管這個用戶到大陸之后的服務(wù)，將最終失去這個用戶。所謂以‘客戶為導(dǎo)向’的企業(yè)文化從何談起？而這一點正是我們安捷倫在未來立足的支撐重點?！?/p>

甲骨文CEO埃利森曾勸告自己的管理人員，如果不愿與某個員工在一周之內(nèi)一起吃兩次午飯，就不要雇用他。詹文寅怎么看這個問題？“我絕對不會這樣！如果這個員工真的很能干，只是性格上的原因，那我寧愿犧牲自己，忍耐著跟他吃飯?！保ㄐΓ?/p>

他的這種包容力令我很自然地把他與我曾經(jīng)采訪過的安捷倫中國區(qū)總裁蘇海聯(lián)系起來。而蘇海當年正是由詹文寅“拉”入伙的。正是物以類聚，人以群分。

當然，詹文寅不可能在任何場合都持中庸之道。比如運動場上他就喜歡贏。但他還是愛好各打各的，不是爭得你死我活的那種，比如打高爾夫球。有人打高爾夫球喜歡帶點彩頭，每逢這種情況，他會退避三舍，因為這種結(jié)果只能是一方高興，另一方不高興?！拔遗c生俱來的個性就希望看到大家都很快樂?！?/p>

關(guān)于挫折

“抱怨不會產(chǎn)生任何建設(shè)性因素”

弈經(jīng)云善敗者不亂。說的是下棋陷于被動者，如能總結(jié)經(jīng)驗，犧牲局部利益，必可敗中求勝。這樣的棋手會愈戰(zhàn)愈強。

從業(yè)務(wù)工程師起步，走到今天的位子，詹文寅自稱一路上從前輩、同仁身上學(xué)到很多東西，但在近兩三年遭遇的挫折中自己的長進更大。

兩年多以前，時任惠普東北亞區(qū)量測試儀器事業(yè)部總經(jīng)理已屆10年的詹文寅，看到了升任亞太區(qū)更高職位的機會。當時也有幾位同事負責(zé)其他業(yè)務(wù)群，但他是最資深的，業(yè)績也自認為做得很好。安捷倫公司里每人每年都有一個指標，年底完成都會從公司得一塊金片。詹文寅入行24年，只有兩年沒有拿到。所以他認為自己會是最終的候選人，大多數(shù)人也這么看。但最后他并沒有獲得這個職位。對此他曾經(jīng)很失望，也曾埋怨公司為什么看不到自己。但最終還是以內(nèi)省方式走出困惑：如果自己做一種工作太久，為什么不換一種方式以獲取不同的經(jīng)驗？應(yīng)該去創(chuàng)造機會，而不是等待。不一定每次轉(zhuǎn)換工作都要加薪或比目前的職位高，重要的是學(xué)習(xí)到不同的知識和技巧。“抱怨得到的效果只能是負面的，絕對不會產(chǎn)生任何建設(shè)性的因素?！?/p>

所以，他鼓足心氣換了一種環(huán)境，確實又學(xué)到了很多新的東西。一年之后又出現(xiàn)新的機會，詹文寅認為自己有了新的資歷，提出了申請，然而再次未能如愿。但因為有了上次的經(jīng)驗，他不再沮喪、不滿，而是埋頭又去做新的工作。

當他今天擔任安捷倫大中華區(qū)總裁時，他發(fā)現(xiàn)在兩次挫折后學(xué)到的東西，都給他工作帶來意想不到的幫助。

聯(lián)想的柳傳志當年告誡發(fā)牢騷的員工，坦言自己即使不做企業(yè)，自信在機關(guān)里也會有所成就。因為自己有一種內(nèi)省的能力，出現(xiàn)任何問題都會先從自己身上找原因。

他們的境界也可以說是殊途同歸吧。

詹文寅坦率地表述自己當時的心境，顯然也是想與安捷倫的同仁分享自己的感悟。

關(guān)于環(huán)境

“我希望每個人都很平衡、愉快”

同樣是半杯水，消極的人看到的是半杯空的，積極的人看到的是還有滿滿半杯。詹文寅顯然是后者，凡事多看積極的一面，是他擅長平衡和協(xié)調(diào)的根本。

無數(shù)次穿梭在中國大陸、臺灣、香港之間，對于不同地方的員工的特點，詹文寅有著切身的感受。他認為中國大陸和臺灣的員工雖各有差異，對公司的決定都能配合，但不太愿表達不同的看法，不善于表達，尤其是自己的意見和主管不同時。而香港的員工由于受歐化影響時間比較長，會對已作出的決定提出不同的看法。所以，他對大陸和臺灣的員工更多的是鼓勵，讓他們把心中的想法說出來，發(fā)揮他們的主動性。對香港的員工主要是加強溝通，增進理解，從而提高合作精神?！昂軕c幸的是，我們近幾年來對中國高級管理人才的培訓(xùn)已經(jīng)獲得很好的成果，像中國安捷倫副總裁、通信系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理霍豐、通信系統(tǒng)事業(yè)部技術(shù)支持與服務(wù)亞太區(qū)經(jīng)理于慶鎖，都是由基層做起發(fā)展成高層經(jīng)理的成功例子?！?/p>

位高權(quán)重的人，工作與家庭難免顧此失彼。詹文寅卻堅信，家庭不成功，事業(yè)上絕不會成功。所以有沖突，他認為首先是否覺得這個問題重要，其次才是計劃與安排?，F(xiàn)在回到臺灣，每個星期他都會回家看父母，工作一段時間后一定要休假，跟自己的孩子在一起。他常對員工講，休假就要計劃好，盡量時間長一些，這樣才能達到休養(yǎng)的目的。

“我不希望安捷倫的人只知道狂熱地工作，這不是最理想的工作環(huán)境。我希望每個人都過得很平衡、從容?！彼倪@句話可以理解為安捷倫以人為本、致力于吸引優(yōu)秀人才的企業(yè)文化的具象表述。