任正非1988年從軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)時(shí)兩手空空。他在深圳幾間破舊的小屋里做起了交換機(jī)代理的生意，僅有幾個(gè)員工，但他卻立志把華為公司定位在“一個(gè)世界級(jí)的、領(lǐng)先的電信設(shè)備提供商”。

2000年，華為的移動(dòng)智能網(wǎng)覆蓋全國(guó)31個(gè)省市，系統(tǒng)容量超過(guò)3000萬(wàn)，擁有“神州行”知名電信服務(wù)品牌，產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，服務(wù)用戶(hù)超過(guò)1.5億；職工達(dá)到18000人，收入超過(guò)220億元。任正非也成了擁有5億美元資產(chǎn)的中國(guó)大陸IT界首富，在美國(guó)《福布斯》雜志公布的中國(guó)大陸50富豪中閃亮登場(chǎng)，位居排行榜第三。

華為，一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小公司；任正非，一個(gè)默默無(wú)聞、一貫低調(diào)的民營(yíng)企業(yè)總裁；幾年里竟從國(guó)內(nèi)外大公司手中奪得了中國(guó)電信技術(shù)市場(chǎng)將近一半的銷(xiāo)售額，成為中國(guó)通訊產(chǎn)業(yè)的龍頭老大。人們難免會(huì)產(chǎn)生種種疑問(wèn)，他任正非憑什么？

據(jù)北京人才市場(chǎng)某權(quán)威人士說(shuō)，近些年來(lái)就人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中投入的財(cái)力與精力而言，華為在國(guó)內(nèi)可謂名列前茅，其求賢若渴的態(tài)度有目共睹。但華為人才環(huán)境種種負(fù)面跡象也時(shí)時(shí)若隱若現(xiàn)。這又是為什么？

野狼的啟示

什么樣的人最能適應(yīng)華為的生活呢？“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼”，任正非說(shuō)，“狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺(jué)，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗。企業(yè)要擴(kuò)張，必須有這三要素。我努力構(gòu)筑這樣一種寬松環(huán)境，讓大家去努力奮斗，新機(jī)會(huì)點(diǎn)出現(xiàn)時(shí)，自然會(huì)有一批領(lǐng)袖站出來(lái)爭(zhēng)奪市場(chǎng)先機(jī)。每個(gè)部門(mén)都要有一個(gè)‘狼狽’組織計(jì)劃，既要有進(jìn)攻性的‘狼’，又要有精于算計(jì)的‘狽’。”

任正非“狼的哲學(xué)”如下：

敏銳的嗅覺(jué)。在當(dāng)代的信息社會(huì)里，無(wú)數(shù)的信息撲面而來(lái)，這些信息中有許多企業(yè)發(fā)展的商機(jī)。信息對(duì)于企業(yè)具有易逝性和可變性?xún)纱筇攸c(diǎn)：易逝性表現(xiàn)在它如同河流一樣，每時(shí)每刻都在濤濤而來(lái)；卻又在滾滾而去?？勺冃杂直憩F(xiàn)在它的不可儲(chǔ)存性，今天的信息充滿(mǎn)著商機(jī)的活力，明天就變成了昔日黃花，毫無(wú)價(jià)值，這就是為什么市場(chǎng)要“領(lǐng)先半步”進(jìn)入的道理。所以，企業(yè)家像“狼”一樣捕捉市場(chǎng)“獵物”的氣味至關(guān)重要。

頑強(qiáng)的毅力。成功的企業(yè)家在市場(chǎng)上所表現(xiàn)出來(lái)的善于捕捉時(shí)機(jī)，決不輕易放棄的果敢，正如狼在狩獵時(shí)的那一幕，市場(chǎng)的獵物捕到了，才能夠給自己帶來(lái)財(cái)富與名氣。

合作精神。依靠群體的智慧和力量，對(duì)外要講合作精神，同行業(yè)應(yīng)該在合作中競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中合作；對(duì)內(nèi)要講企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神，因?yàn)榧w團(tuán)結(jié)協(xié)作將彌補(bǔ)整個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的不足。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，最早的世界500家大企業(yè)目前已經(jīng)有三分之二死亡，主要的原因是什么呢？85%是企業(yè)家決策失誤所致。為什么會(huì)失誤？無(wú)非是企業(yè)管理、財(cái)務(wù)管理、金融投資、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等某一方面出了問(wèn)題。企業(yè)家不可能事事都知道，樣樣皆精通，就必須借助各方面的專(zhuān)門(mén)人才，也就是要發(fā)揮“狽”的作用，通過(guò)他們出謀劃策、運(yùn)籌帷幄，這樣才能保證企業(yè)家決策的果斷性和正確性。

任正非自己已經(jīng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一匹“狼”了，這還不夠，他還需要把他的員工也培養(yǎng)成一群“狼”，當(dāng)中國(guó)加入WTO后，華為才能在國(guó)際市場(chǎng)中真正能“與狼共舞”。

“市場(chǎng)不是母親”

任正非說(shuō)，“市場(chǎng)已沒(méi)有時(shí)間等待我們的成長(zhǎng)，它不是母親，沒(méi)有耐心也沒(méi)有仁慈?！?任正非深知，憑華為集團(tuán)的實(shí)力參與跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，就像一個(gè)剛離開(kāi)母親的孩子要與狼搏斗。只有迅速讓孩子們也成為“狼”，才能避免被吃掉。這種理念鑄就了華為在人才爭(zhēng)戰(zhàn)中突顯“動(dòng)物兇猛”的特性。

華為85%的員工擁有大本以上學(xué)歷，60%以上的員工擁有碩士、博士學(xué)位或者各類(lèi)高級(jí)職稱(chēng)，平均年齡不到28歲。

每年華為都獅子大開(kāi)口，狂招數(shù)以千計(jì)的學(xué)士、碩士、博士，而且喜歡招應(yīng)屆畢業(yè)生，這些人擁有的激情和投入很符合軍人出身的任正非的企盼。隨之而來(lái)的又有大批的員工被淘汰出華為。這樣做或許可防止優(yōu)秀的人才落入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之手，但是否真正需要，人盡其才就很難說(shuō)清楚了。有人辭了原來(lái)的工作來(lái)報(bào)到時(shí)，華為突然宣布增加一次面試，然后把其中大部分人裁掉。

在華為，每個(gè)員工都可以成為接班人。接班人是廣義的，不是高層領(lǐng)導(dǎo)下臺(tái)產(chǎn)生接班人 ，每時(shí)、每刻、每件事、每個(gè)崗位、每條流程都發(fā)生這種交替行為，每個(gè)人的崗位身邊都有人盯著，你不行，人家上，這叫“全員接班制”。華為不搞終身雇傭制，員工要么是領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒(méi)有第三條路可走。正因如此，華為保持很高的人才流出量和流入量。

哲學(xué)家說(shuō)，人的立場(chǎng)不同，得出的結(jié)論是完全相反的。

任正非在文章中十分真誠(chéng)地說(shuō)：“華為惟一可以依存的是人。當(dāng)然是指奮斗的、無(wú)私的、自律的、有技能的人?！?/p>

有從華為出來(lái)的員工在網(wǎng)上卻說(shuō)：“華為文化的根本出發(fā)點(diǎn)就是一切為了企業(yè)盈利，為了這個(gè)目的，只要不違反刑法，它可以不講道德，不講信用，不擇手段。總之，在企業(yè)內(nèi)部它想怎么辦就怎么辦，沒(méi)有什么合理不合理，非常霸道。當(dāng)企業(yè)需要你的時(shí)候，你就是牛是馬；一旦企業(yè)發(fā)展不好需要裁人，就會(huì)把你一腳踢開(kāi)。不要幻想什么公平，別的企業(yè)存在的問(wèn)題華為也一樣存在。只不過(guò)多了一件‘文化’的外衣?！?/p>

這是一次不大不小的“兵變”。1996年1月，30多名負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷(xiāo)售的片區(qū)、辦事處主任在華為每年一度的市場(chǎng)部主管培訓(xùn)開(kāi)始時(shí)，一手循例交上了述職報(bào)告，一手卻遞上了集體辭職報(bào)告。他們的辭職理由似乎很明朗：幾年來(lái)奔波于銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，個(gè)人沒(méi)有時(shí)間和精力去完成“知識(shí)更新”，致使個(gè)人的專(zhuān)業(yè)知識(shí)跟不上公司快速推出的一代又一代新產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)需要。而且，公司已經(jīng)擁有大量的人才儲(chǔ)備，應(yīng)該讓更多的跟得上高新科技發(fā)展的年輕人才來(lái)獨(dú)擋一面，實(shí)行“人才更新”。這一事件震動(dòng)了決策層，這些人都為公司開(kāi)拓市場(chǎng)立下汗馬功勞，按說(shuō)不會(huì)輕易言退，然而，他們卻不能再適應(yīng)華為殘酷的人才競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境了。

任正非在他的文章《我最痛恨聰明人》里說(shuō)，就是因?yàn)槁斆魅?，以為自己多讀了兩本書(shū)就了不起，出于投機(jī)或急于求成的心理，寫(xiě)大篇幅的文章和建議，這是不做實(shí)的表現(xiàn)。他提倡“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)”。自稱(chēng)是“改良派”，不是“改革派”，做實(shí)才是華為文化的真正內(nèi)涵。

在人才觀上任正非像是一個(gè)矛盾的多棱體。他自己是一個(gè)本科生，卻招了許多碩士、博士，但又叫他們?nèi)ギ?dāng)工人和看門(mén)人；他是一個(gè)不缺少智力的人，但又“最恨聰明人”；他自己就喜歡寫(xiě)“大篇幅的文章和建議”，卻又痛恨那些寫(xiě)“大篇幅的文章和建議”的人；他自己在改革企業(yè)環(huán)境方面的理論觀點(diǎn)頗多，卻只允許他的員工做溫和的改良派，進(jìn)行“無(wú)為而治”的管理……

“我愛(ài)我們的員工，我要把他們培養(yǎng)成‘狼’。”話(huà)中坦蕩一覽無(wú)遺，但上述不和諧音符似乎在說(shuō)明有人覺(jué)得這種‘愛(ài)’過(guò)于殘酷。

憂(yōu)患的憂(yōu)思

任正非成長(zhǎng)的歷史背景和經(jīng)歷，造就了他與眾不同的憂(yōu)郁和思維。他對(duì)毛澤東十分崇拜，動(dòng)不動(dòng)就毛主席怎么怎么說(shuō)；他當(dāng)軍官的生涯使他形成了一種嚴(yán)肅、緊張、頑強(qiáng)的性格，目前的華為仍采用半軍事化的企業(yè)管理方法；他艱苦的創(chuàng)業(yè)歷程經(jīng)歷過(guò)太多的挫折和失敗，目睹過(guò)眾多的民營(yíng)企業(yè)折戟沉沙，紛紛落敗……所以，他的企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想中充滿(mǎn)了危機(jī)四伏的憂(yōu)患意識(shí)。

任正非說(shuō)，我的心中永遠(yuǎn)存有危機(jī)，10年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，只有危機(jī)感。我要大家一起來(lái)想，怎樣才能活下去，活得久一些。

他還在《華為的冬天》里改編海涅著名的詩(shī)句：“春天來(lái)了，冬天還會(huì)遠(yuǎn)嗎？”提醒華為人可否抽一些時(shí)間研討一下如何迎接危機(jī)。他認(rèn)為IT業(yè)的冬天對(duì)別的公司來(lái)說(shuō)不一定是冬天，而對(duì)華為可能是冬天。冬天來(lái)了，誰(shuí)有棉衣，誰(shuí)就能活下來(lái)。他甚至在自問(wèn)“華為的紅旗到底能打多久”，又寫(xiě)出了“大篇幅的文章和建議”自我解答……

他不同于一般的成功企業(yè)家，總是容易得意忘形，頭腦一熱就會(huì)走向失敗之道。毛澤東的老師徐特立說(shuō)得好，“失敗是成功之母”只說(shuō)了一半，“成功也是失敗之母”。這些道理都是非常哲學(xué)的、辯證的。但是，似乎任正非的憂(yōu)患意識(shí)有點(diǎn)太多了，總給人一種害怕、膽怯和沒(méi)有自信的感覺(jué)。這也是他“狼的哲學(xué)”的一個(gè)重要組成部分，它想獲取更多的獵物，卻又常常地閃露著既貪婪，又心悸和多疑的目光，生怕中了別人的圈套，被別人當(dāng)作獵物給擒了去。

生于憂(yōu)患，死于安樂(lè)。憂(yōu)患意識(shí)沒(méi)有錯(cuò)，但凡事都有個(gè)度。而且“百年老店”的形成是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)等實(shí)踐活動(dòng)中，積淀下來(lái)的傳統(tǒng)、品牌、信譽(yù)等優(yōu)秀企業(yè)文化的總合，它得到了社會(huì)的普遍承認(rèn)與贊揚(yáng)，從而形成了一種代代相傳的客戶(hù)忠誠(chéng)度，如可口可樂(lè)、同仁堂、青島啤酒等，這與過(guò)度的憂(yōu)患意識(shí)并沒(méi)有必然的聯(lián)系。

任正非渲染這種“狼的憂(yōu)思”的另一個(gè)目的就是想叫華為的員工同他一樣具有這種企業(yè)生死存亡的憂(yōu)患意識(shí)，共同經(jīng)營(yíng)好企業(yè)，成為一個(gè)活得很長(zhǎng)的企業(yè)。但大量的人才流動(dòng)率很難讓這樣的理念沉淀為企業(yè)的文化。試想，一大群年輕力壯、有知識(shí)、有文化、高學(xué)歷、有實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)的華為辭職者、淘汰者、跳槽者，難道會(huì)在乎華為還有沒(méi)有脈搏和呼吸嗎？而這種不穩(wěn)定的用人機(jī)制也會(huì)深深地影響到在職員工的思想情緒，當(dāng)他們?cè)谶M(jìn)入華為的第一天起就在尋找著自己的退路，企業(yè)經(jīng)營(yíng)好了，當(dāng)然對(duì)他們有好處，華為垮臺(tái)了，他們可以再換一個(gè)企業(yè)，只不過(guò)挪挪“窩”而已。誰(shuí)最在乎華為的生死呢？

建立企業(yè)激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題，是我國(guó)許多企業(yè)亟待解決的問(wèn)題，華為這些現(xiàn)象絕非獨(dú)此一家。

但萬(wàn)變不離其宗，留人要留心。

華為能做到今天，任正非的過(guò)人之處毋庸置疑?；蛟S強(qiáng)勢(shì)型領(lǐng)導(dǎo)更適合現(xiàn)在的中國(guó)企業(yè)，更適合華為。但要開(kāi)百年老店，眼光便須放得遠(yuǎn)些，便得從今天昭示未來(lái)的蛛絲馬跡中給予更多理性的思考。中國(guó)的好企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，好的企業(yè)家更遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。我們只是希望每一位成功的企業(yè)家的步子走得更穩(wěn)些。