業(yè)務流程重組（Business Process Reengineering BPR）于20世紀90年代誕生于美國，改變了200年來遵循亞當·斯密勞動分工思想建立和管理企業(yè)的觀念。BPR 作為一種重新設計工作方式、設計工作流程的管理思想是具有普遍意義的，并能給企業(yè)帶來巨大收益。作為管理理念，管理者依照企業(yè)的實際情況和具體問題會做出多種多樣的流程設計。業(yè)務流程重組的概念引進我國后已成為一種十分流行的組織管理理念，我國的企業(yè)還把福特公司北美貨款支付處的重組案例奉為經(jīng)典1。然而，根據(jù)對國有企業(yè)的調(diào)查研究，我們發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)在實施BPR過程中常遇到以下幾方面的問題。

1. 片面理解業(yè)務流程重組的高收益，忽視風險控制

實施業(yè)務流程重組雖是高收益的項目，但也伴隨著巨大的風險，據(jù)國外統(tǒng)計，70％的BPR項目5年后均歸于失敗。BPR 在中國興起后，同樣也會面臨這樣的問題。BPR的實施會消耗大量的企業(yè)資源，而沒有足夠資源去應付外部市場的變化，企業(yè)必然會在競爭中處于不利地位，這是失敗的主要原因。在流程重組過程中的開銷主要包括：企業(yè)聘請專業(yè)咨詢公司進行BPR流程設計費用、進行信息化改造費用、在實施過程中的調(diào)整給業(yè)務造成的損失，以及企業(yè)為實施BPR所投入員工的成本等。作為一個大中型生產(chǎn)型企業(yè)，僅信息化改造所需的資金就需上百萬元。

在實踐中，國有企業(yè)在實施BPR時，常因以下幾種誤解造成實施效果不好，甚至失敗。

(1)當企業(yè)陷入困境，營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴重虧損時，雖然員工愿意為重建承擔額外的工作負擔，但企業(yè)的資金實力已經(jīng)難以維持企業(yè)的正常生存。在這種情況下把實施BPR作為強心劑，無疑是雪上加霜，會加速企業(yè)的衰敗。

(2)企業(yè)跟風。由于BPR 是目前流行的管理思想，有些企業(yè)看到同行業(yè)企業(yè)進行重組，便盲目上馬，強調(diào)“你有的，我也要有，不能在行業(yè)中丟臉”，并不考慮企業(yè)的實際情況，以及BPR所帶來的支出和收益的關系。沒有明確目標的業(yè)務流程，重組不可能給企業(yè)帶來任何收益。

(3)認為業(yè)務流程重組是靈丹妙藥，可以解決企業(yè)的一切問題，故全線出擊。企業(yè)領導層過分強調(diào)其他企業(yè)實施BPR 的成功案例，沒有理解業(yè)務流程重組中的管理思想，沒有分析全部作業(yè)流程，沒有選擇問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)而胡子眉毛一把抓，進行戰(zhàn)役式的重建。這樣無疑會消耗大量的企業(yè)資源，給企業(yè)的發(fā)展帶來不良影響。

2.國有企業(yè)的雙重角色，是順利實施BPR的主要障礙

一般來說，企業(yè)的社會責任是為社會提供有益于社會的產(chǎn)品和勞務并依法經(jīng)營和納稅，而社會福利則是由國家向社會成員提供的某種生活利益。目前，而國有企業(yè)卻承擔了相當一部分本應由國家承擔的義務。國有企業(yè)的員工常有一種想法：“不患少，而患不均”，所以如果是一個倒閉的企業(yè)，連廠長也要沒有飯吃，職工下崗的阻力則小，但如果是一個效益不錯的企業(yè)，為了發(fā)展的需要，進行裁員，則是行不通的。以至于某國有企業(yè)在引進全套高技術生產(chǎn)線后，將最后的自動包裝工序的設備全部停下來，改用人工作業(yè)，其根本出發(fā)點是“不能有下崗”。產(chǎn)生這種非經(jīng)濟阻力的原因主要有以下幾點：

(1)在知識爆炸的年代，首先面臨被裁員的是40歲左右的中年員工，他們?yōu)閲衅髽I(yè)的發(fā)展奠定了基礎，但由于種種原因，他們失去了繼續(xù)深造和提高的機會。從經(jīng)營理論上講，企業(yè)應該卸下包袱，輕裝前進，但由于國有體制，企業(yè)不可能裁去這部分員工，因為他們從思想觀念和生存能力上都不能接受這一事實。他們會為此向企業(yè)領導層，乃至地方政府施壓以爭取個人利益。

(2)地方政府為了保證地方的穩(wěn)定，反對效益好的企業(yè)裁員。從地方政府角度講，一方面，國家對其有安置下崗職工、穩(wěn)定一方的要求，另一方面，地方政府對接受安置下崗工人的能力有限。為此，地方政府會反對企業(yè)裁員。

(3)企業(yè)領導層的雙重身份。國有企業(yè)，尤其是大中型企業(yè)，普遍還是處于企業(yè)辦社會狀態(tài)，一個企業(yè)能養(yǎng)一方父老鄉(xiāng)親的現(xiàn)象十分嚴重。企業(yè)的領導往往會在地方政府某部門擔任領導，如某國有企業(yè)的廠長同時任當?shù)氐娜舜笪瘑T。因此，企業(yè)的領導不僅是一個獨立經(jīng)營的法人，而是帶有維護社會福利責任的雙重領導者。同時，這種企業(yè)往往有許多附屬企業(yè)，沒有獨立的競爭能力。他們給企業(yè)帶來服務支持的同時，也帶來了服務質(zhì)量和效率的低下。企業(yè)領導者因自己的雙重身份不便也不能堅定的實施BPR。

3. BPR 是管理思想上的革命，而不是管理形式上的改變

國有企業(yè)，尤其是老國有企業(yè)，往往面臨人浮于事的現(xiàn)象，對于企業(yè)來說是不經(jīng)濟的。鑒于業(yè)務流程重組可以提高企業(yè)的工作效率，企業(yè)領導層自然希望通過業(yè)務流程重組提高業(yè)績。為此，企業(yè)領導會下很大決心進行這項工作，并為推動重組制造強有力的聲勢。

國有企業(yè)的組織框架是基于其基本職能建立起來的，其特點是按職能進行分工，由專業(yè)的技術人員完成相應的技術工作，如圖1所示。這種結構是一個通行的做法，不論在生產(chǎn)車間還是在辦公室，均被長期采用，沒有人對此提出質(zhì)疑。由此形成廣泛采用的科層制組織結構，而業(yè)務流程重組將改變這種格局。業(yè)務流程重組從“功能”方面提出疑問，強調(diào)組織應以“流程”為核心。這樣整個的管理理念將著重從如何完成顧客定單、如何開發(fā)新產(chǎn)品、如何營銷以及如何進行售后服務方面考慮問題，而不僅限于職能和分工的界限，如圖2所示。對于領導層來說，領導不再是員工惟一的老板，客戶成為員工關心的核心，這樣勢必在業(yè)務流程重組過程中造成部分領導實權得到削弱，沒有實權的領導會首先反對流程重組。在這種情況下，領導層為了維持企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與企業(yè)以及企業(yè)與政府之間的一種平衡，往往采取相互妥協(xié)的辦法，于是工作便流于形式，草草收場。

4.業(yè)務流程重組不是一蹴而就的，它是一個系統(tǒng)工程

業(yè)務流程重組是一個系統(tǒng)工程，其參與人員不僅包括外部的咨詢顧問，而且包括企業(yè)內(nèi)部的大量員工。通常情況下，企業(yè)內(nèi)部重組小組的專職成員不僅包括至少一名企業(yè)的高級管理者，而且包括多名的中層管理者和一線員工，歷時1年甚至更長時間，其調(diào)整的范圍包括涉及該業(yè)務流程的所有單位和個人，從某種意義上來說，將調(diào)整每一個單位（或個人）的利益。在流程重組過程中，員工的心態(tài)變化往往經(jīng)歷4個階段，如圖3所示。

第一是積極支持階段。因為受效率低下影響最深的是員工本身，比如員工常常抱怨申領1支筆需要申請、批準、領取等多個環(huán)節(jié)，十分不便。為此，員工支持企業(yè)進行業(yè)務流程重組，以提高效率。這個階段，雖然沒有實質(zhì)上的改變，但員工似乎看到了希望，工作效率相對有所提高。

第二是抵觸階段。業(yè)務流程重組進入實質(zhì)性工作，許多員工的切身利益受到?jīng)_擊，一部分員工面臨下崗、轉(zhuǎn)崗。這時，流程設計觸及到哪個部門，員工便反映“這個部門是必要的，它的存在不會影響效率”，甚至部分員工推翻上一階段的意見，以保證原有結構的穩(wěn)定。

第三是抱怨和磨合階段。員工不適應新的變化，往往強調(diào)原有結構的好處，對新流程抱怨不絕。同時，新組織結構和流程的實施會產(chǎn)生或多或少的問題需要調(diào)整，所以，一部分在流程重組中利益受到?jīng)_擊的員工們會以此為借口，反對業(yè)務流程重組工程的實施。

第四是形成團隊，通過磨合和調(diào)整，員工隊伍相對穩(wěn)定，員工從心理和工作上已經(jīng)接受和習慣新的工作方法，業(yè)務流程重組的效果開始體現(xiàn)出來。

通過上面4個階段的分析，企業(yè)管理層應該清楚地認識到業(yè)務流程重組不是一朝一夕的工作，是一個長期的系統(tǒng)工程。員工的抵觸和抱怨會使國有企業(yè)領導層產(chǎn)生兩方面的壓力，其一是上層主管部門的壓力，其二是企業(yè)內(nèi)部的壓力。這兩個壓力如果在第一階段以前考慮不足，就會使整個項目難以順利進行。

5.實施BPR不同于企業(yè)信息化建設，信息技術是BPR實施的手段

將BPR等同于信息技術是錯誤的，而忽視信息技術的作用也是錯誤的。信息技術的真正價值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方式，從而給企業(yè)帶來活力。信息技術是業(yè)務流程重組中的基本元素，在流程重組過程中必須采用最先進的信息技術，以保證信息傳遞的及時性、準確性和完整性。因此，應用信息技術是改變內(nèi)部的工作模式，而不是原有的工作自動化。

從1994年開始的“金”字工程到現(xiàn)在短短6年時間中，信息技術在中國得到了迅速的發(fā)展，網(wǎng)絡不再是金融、電信、民航等部門的專利，已經(jīng)開始走進企業(yè)的日常經(jīng)營活動中。部分國有企業(yè)往往認為財務部門已經(jīng)實現(xiàn)了電算化，并且已經(jīng)實現(xiàn)了企業(yè)的內(nèi)部連網(wǎng)，所以財務部門的流程已經(jīng)沒有問題了，不需要重組了。其實不然，現(xiàn)代的財務部門應是財務管理部門，為領導決策、業(yè)務發(fā)展提供支持，所以它包括預算、決算體系，項目管理體系，投資分析體系等多方面的內(nèi)容。其他部門也存在同樣的問題。信息技術市場上的各軟件廠商根據(jù)企業(yè)的各種要求，推出針對不同企業(yè)供給鏈（Supply Chain）信息集成的軟件包（其中大型的公司有SAP，Oracle，J.D.Edwards，Baan，中小型的公司有Sunsystem，Platinum，Scala，F(xiàn)ourth Shift等）。面對紛繁的IT市場，采用先進的社會技術成果，是企業(yè)的明智選擇，但是一定要明確IT產(chǎn)品，僅是一個工具，其強大功能的發(fā)揮有賴于對企業(yè)流程的深入分析和判斷。

6.強調(diào)企業(yè)內(nèi)部效率，忽視客戶關系1

通過流程重組提高企業(yè)的工作效率，這是企業(yè)進行流程重組的目標。許多企業(yè)流程重組失敗的原因在于過分強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的工作效率，而忽視了企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源——客戶關系（見圖4）。企業(yè)的生存和發(fā)展的根基在于滿足客戶的需求，隨著社會生產(chǎn)力的提高和市場競爭的加劇，客戶不再限于得到功能上的滿足，而更加注重效率上的滿足。同時，企業(yè)效率的提高需要客戶的認可，沒有客戶的認可，企業(yè)的一切活動都是徒勞的。所以，提高客戶的效率是提高客戶滿意度的根本出路。比如，某企業(yè)在流程重組時，采用了可以實現(xiàn)個性化打印的IP4000，幫助銷售部門按客戶的不同需求打印不同的賬單。企業(yè)不僅為客戶提供了一項良好的服務，而且提高了客戶了解賬單信息的效率，從而大大加強了客戶的滿意度。

總之，BPR是管理的時尚，實施它可以改進工作，提高工作效率，也可以激發(fā)和增進企業(yè)的競爭力。作為國有企業(yè)，在流程重組中應充分理解BPR的實質(zhì)和概念，并且依據(jù)企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境的特點采取相應的方案。在流程重組時，國有企業(yè)還應采取柔性整合的原則，即企業(yè)在進行業(yè)務流程重組時，進行人力資源規(guī)劃是企業(yè)柔性整合的突出特點。其主要內(nèi)容是在BPR開始之初或者早于BPR就對企業(yè)員工進行職業(yè)生涯設計，為每一位員工找到一個發(fā)展的目標或方向，通過一段時間的工作使職工從身心上充分接受新的觀念，在流程實施過程中，通過再培訓上崗、轉(zhuǎn)崗、贖買等多種方式分流多余職工。這樣做的好處在于，充分降低企業(yè)內(nèi)部的反對壓力，并為企業(yè)業(yè)務流程重組的崗位設計和招聘提供充分依據(jù)。