外企，中國(guó)白領(lǐng)的“黃埔軍?！?/h1>
1999-06-14 03:57:44周忠陳卓文
南風(fēng)窗 1999年11期
●周 忠 陳卓文
許多在外企工作過(guò)的白領(lǐng)都說(shuō)，外企在某種程度上是中國(guó)當(dāng)代的管理“黃埔軍?！保洫?dú)具特色的培訓(xùn)方式、企業(yè)文化和機(jī)制，塑造、培養(yǎng)了大批懂得現(xiàn)代管理技巧的中國(guó)白領(lǐng)。為了探討這一說(shuō)法的可信性，筆者專程趕到跨國(guó)公司投資較多的廣州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)采訪。
培訓(xùn)出的“黃埔一期”
董越大學(xué)畢業(yè)后先后在4家不同的外企服務(wù)了10年，前兩家是臺(tái)灣的公司，第3家是法國(guó)背景的，現(xiàn)在他是具有香港背景的廣州屈臣氏食品飲料公司的人事行政經(jīng)理。董越在大學(xué)里學(xué)的是熱動(dòng)力學(xué)專業(yè)，現(xiàn)在卻從事人力資源管理工作。談到這個(gè)轉(zhuǎn)變，董越給記者講了一段他在服務(wù)的第2家公司——康師傅(廣州)公司接受“洗腦”的故事。
董越是最早進(jìn)入康師傅(廣州)公司本土人員中的一員，是康師傅(廣州)公司培養(yǎng)出的“黃埔一期”。他記得第一天到康師傅報(bào)到是一個(gè)炎熱的夏日。報(bào)到后的第一件事便是提著行李直奔廣州火車站，去康師傅總部天津接受一個(gè)月的強(qiáng)化培訓(xùn)。在廣州火車站，由于火車誤時(shí)，他們整整等了7個(gè)小時(shí)。炎熱的氣溫加上7個(gè)小時(shí)的等待令董越內(nèi)心深處對(duì)公司的認(rèn)同度有所下降。
48個(gè)小時(shí)的長(zhǎng)途火車后，他們于第3日凌晨到達(dá)天津總部。放下行李，公司通知大家集中去集體澡堂洗澡，每人限時(shí)半小時(shí)。董越和其他伙伴一樣，經(jīng)過(guò)48小時(shí)的火車旅程早已是精疲力盡，現(xiàn)在又只給半小時(shí)洗澡，是不是太殘忍了，董越對(duì)公司的認(rèn)同度進(jìn)一步下降。洗完澡后，公司給每位新學(xué)員發(fā)了一套公司制服，然后集中到公司飯?zhí)糜迷绮停退麄円黄鹩迷绮偷挠泄究偛康母邔庸芾砣藛T和廣州公司一同前往的高層管理人員。用完早餐后，大家便進(jìn)入公司的培訓(xùn)中心上第一堂課：做一個(gè)頂益人應(yīng)有的價(jià)值觀(康師傅公司隸屬臺(tái)灣頂益集團(tuán))。
集團(tuán)總部專門派出高層管理人員為新員工講授頂益的公司文化、構(gòu)架、發(fā)展歷程和核心價(jià)值觀。這位高層管理人員是臺(tái)灣人，臺(tái)灣人的理念深受西方管理思想的影響，他們很懂得勵(lì)志。同時(shí)，他們又深受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，很能吃苦耐勞。這位管理人員似乎看透了新員工有點(diǎn)吃不消的心理。他講了許多國(guó)外成功企業(yè)家是如何在比現(xiàn)在更嚴(yán)酷的環(huán)境中挑戰(zhàn)自我，最終實(shí)現(xiàn)自我的故事，以此來(lái)激勵(lì)大家。他還從自己的親身經(jīng)歷說(shuō)起，講起他如何從一名普通的生產(chǎn)員工一步一個(gè)腳印發(fā)展到今天的故事。
接著便是一個(gè)星期的公共課程，講課者從不同的角度介紹公司文化、公司所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)基本戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景等等。
一個(gè)星期的公共課程后進(jìn)行分部實(shí)習(xí)，白天新學(xué)員在各自的崗位實(shí)習(xí)，晚上8點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)到培訓(xùn)中心分部聽(tīng)課，這時(shí)授課的內(nèi)容開(kāi)始專業(yè)化，有講設(shè)備管理的、有講人力資源管理的，有講市場(chǎng)營(yíng)銷的，不一而足。晚上授課完了以后，每個(gè)人還要寫(xiě)一份當(dāng)日的實(shí)習(xí)和聽(tīng)課感受，并輪流在講壇上與大家分享。
就這樣早七晚八地進(jìn)行了一個(gè)月的緊張“洗腦”，董越對(duì)公司有了一個(gè)十分明晰的認(rèn)識(shí)，對(duì)他即將從事的設(shè)備管理工作有了較為全面的認(rèn)識(shí)。在回廣州的火車上，董越回想起當(dāng)初內(nèi)心的一些不滿時(shí)，不禁會(huì)心一笑，他覺(jué)得當(dāng)初自己有點(diǎn)太學(xué)生氣、太不懂得吃苦的意義——比起一個(gè)月學(xué)到的東西，早七晚八的緊張日子是不算苦的。
回到廣州后，董越原以為可以松一口氣了。誰(shuí)知上班后和在天津一樣緊張——白天上班，晚上照樣要上課、開(kāi)會(huì)，并且晚上開(kāi)會(huì)、上課跟加班無(wú)關(guān)，因?yàn)樵诳祹煾倒镜睦砟罾?，上課和針對(duì)業(yè)務(wù)的會(huì)議是公司把無(wú)形的財(cái)富送給員工。
事實(shí)也確實(shí)如此。上班后的公司培訓(xùn)課程涵蓋面極廣，從企業(yè)戰(zhàn)略到生產(chǎn)、管理、市場(chǎng)營(yíng)銷到財(cái)務(wù)，一切和企業(yè)發(fā)展有關(guān)的知識(shí)理論通過(guò)每晚的培訓(xùn)一古腦地往員工腦子里灌輸。公司還定期請(qǐng)臺(tái)灣和香港的顧問(wèn)公司為中高層管理人員講諸如中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展等等非常宏觀的問(wèn)題，這種講課一般員工也可以旁聽(tīng)。董越就經(jīng)常抽時(shí)間去聽(tīng)類似的課程。
康師傅公司有一個(gè)明文規(guī)定，員工晉升必須具備三個(gè)條件：學(xué)歷、服務(wù)年限和接受培訓(xùn)的上課時(shí)數(shù)。康師傅公司有一個(gè)目標(biāo)，即從該公司出去一個(gè)科長(zhǎng)(專門負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作的行政級(jí)別，像生產(chǎn)、設(shè)備等)，能在另外一個(gè)公司做總經(jīng)理，是企業(yè)管理的全才。為達(dá)到此目標(biāo)，康師傅每年用其營(yíng)業(yè)額的2％進(jìn)行員工培訓(xùn)，為員工儲(chǔ)備管理能量。
董越在3年后不僅升為設(shè)備部的科長(zhǎng)，而且熟悉了企業(yè)預(yù)算、人力資源管理等多個(gè)環(huán)節(jié)的技巧。后來(lái)基于他的個(gè)人愛(ài)好和公司的考核，董越進(jìn)入了人力資源部，開(kāi)始從事和他所學(xué)專業(yè)毫不相關(guān)的人力管理工作，而且干得十分出色。
在談到為何跳槽到屈臣氏時(shí)，董越告訴筆者，他所服務(wù)的三家外企對(duì)員工跳槽都持支持態(tài)度，這些公司有一個(gè)共同點(diǎn)，就是在其公司理念里，培養(yǎng)人才首先是為公司服務(wù)，最終還是為社會(huì)服務(wù)；另外，董越覺(jué)得像康師傅這樣優(yōu)秀的公司特別講究等級(jí)，在管理風(fēng)格上類似于日本公司，雖注重員工的能力培養(yǎng)但不注重個(gè)體自我發(fā)揮，不像美國(guó)、法國(guó)、香港等公司發(fā)揮的空間較大。
和董越不同，學(xué)英語(yǔ)出身的盧東祥是“老三界”，他下過(guò)鄉(xiāng)、當(dāng)過(guò)工人、教師，后來(lái)又在一家國(guó)內(nèi)頗有名的工程研究所做工程師。盧東祥“下?！焙笤趦杉彝馄蠓?wù)，一家是德國(guó)的博世公司，另一家是總部設(shè)在美國(guó)的蘇拿國(guó)際集團(tuán)。現(xiàn)在他是蘇拿(廣州)公司的培訓(xùn)部經(jīng)理。
蘇拿公司的最大特點(diǎn)是其人才的本土化。在蘇拿(廣州)公司初創(chuàng)時(shí)期就已實(shí)現(xiàn)了人才的本土化，蘇拿(廣州)公司的總經(jīng)理就是畢業(yè)于華南理工大學(xué)的本土人才。蘇拿特別強(qiáng)調(diào)把本土特色與蘇拿集團(tuán)的長(zhǎng)處結(jié)合起來(lái)，形成公司新的特點(diǎn)。交互培訓(xùn)是蘇拿公司實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的一個(gè)最主要手段。
蘇拿(廣州)公司初創(chuàng)時(shí)，盧東祥和包括總經(jīng)理在內(nèi)的幾個(gè)本土人員就被送到美國(guó)蘇拿公司進(jìn)行為期8個(gè)月的強(qiáng)化培訓(xùn)。“洗腦”工程異常嚴(yán)格。他記得下了飛機(jī)進(jìn)入美國(guó)蘇拿公司的第一件事就是，管理人員給他們每人發(fā)一本培訓(xùn)日程安排，接著便是早六晚九的學(xué)習(xí)。
盧東祥和現(xiàn)在的蘇拿(廣州)公司的總經(jīng)理一起接受的第一輪培訓(xùn)主題便是：怎樣做一個(gè)合格的工人。因?yàn)樘K拿是生產(chǎn)型企業(yè)。蘇拿集團(tuán)的培訓(xùn)就從最基本的如何做一名合格工人開(kāi)始。這一輪培訓(xùn)結(jié)束后，便進(jìn)入角色培訓(xùn)，盧東祥學(xué)習(xí)培訓(xùn)理念和技巧，蘇拿(廣州)公司現(xiàn)任總經(jīng)理則學(xué)習(xí)管理理念和技巧。
盧東祥除了向美國(guó)公司培訓(xùn)部經(jīng)理學(xué)習(xí)外，還有一個(gè)任務(wù)是培訓(xùn)即將來(lái)廣州公司的美國(guó)員工。在這種交互式培訓(xùn)中，以前從未接觸過(guò)培訓(xùn)的盧東祥成了蘇拿(廣州)公司的半個(gè)培訓(xùn)專家。
把研究與發(fā)展中心搬到中國(guó)
在外企這所“黃埔軍?！崩?，處于培養(yǎng)和塑造人才最頂端的部門應(yīng)該是外企在中國(guó)設(shè)立的研發(fā)中心和管理學(xué)院。據(jù)長(zhǎng)城企業(yè)戰(zhàn)略研究所提供的專題報(bào)告，從1994年北方電訊投資成立北京郵電大學(xué)——北方電訊電信研究開(kāi)發(fā)中心起，外企在華建立研發(fā)中心逐漸增多。1996年以來(lái)，知名跨國(guó)公司紛紛宣布在華建立獨(dú)資的研發(fā)中心，掀起了一股前所未有的熱潮。微軟、寶潔、杜邦、聯(lián)合利華、英特爾、諾基亞、愛(ài)立信等相繼成立研究中心、技術(shù)開(kāi)發(fā)中心和實(shí)驗(yàn)室。法國(guó)羅納普朗克公司甚至開(kāi)始在中國(guó)建設(shè)自己的“技術(shù)園”，計(jì)劃包括一個(gè)高技術(shù)硅酮生產(chǎn)單位，4個(gè)化學(xué)應(yīng)用實(shí)驗(yàn)室和一個(gè)商務(wù)性行政大樓。外企還對(duì)中國(guó)高校頻頻提供資助，并與高校開(kāi)展多樣化的研究開(kāi)發(fā)合作，成立了多個(gè)實(shí)驗(yàn)室、研究中心和培訓(xùn)中心，清華大學(xué)即與多家外企成立了3個(gè)研究所、4個(gè)實(shí)驗(yàn)室和12個(gè)培訓(xùn)中心。
為了培養(yǎng)愛(ài)立信中國(guó)有限公司3000多名本地人才，愛(ài)立信公司專門在中國(guó)成立了一所管理學(xué)院——愛(ài)立信中國(guó)學(xué)院。該學(xué)院院長(zhǎng)劉持金就是曾留學(xué)美國(guó)的中國(guó)本土人才。
愛(ài)立信中國(guó)學(xué)院為了實(shí)現(xiàn)人才本土化，在課程設(shè)計(jì)方面獨(dú)具匠心，他們將國(guó)外的管理理念進(jìn)行改造，針對(duì)中國(guó)員工專門設(shè)計(jì)了一套課程。像3P課程就集中培訓(xùn)人、流程、績(jī)效三方面的管理技巧。愛(ài)立信的考慮是，首先，愛(ài)立信員工多為技術(shù)性人才，比較缺乏與人溝通的技巧，3天的課程教授員工如何與不同地域、公司、文化的人溝通；其次，中國(guó)企業(yè)管理常是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)，較忽視點(diǎn)與點(diǎn)間的過(guò)程，而西方企業(yè)則更關(guān)注企業(yè)發(fā)展的客觀流程，員工通過(guò)對(duì)流程學(xué)習(xí)的加強(qiáng)，勢(shì)必會(huì)在處理問(wèn)題時(shí)增強(qiáng)全局觀念和多點(diǎn)思維；其三，管理者要了解國(guó)際通行的對(duì)人才的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以準(zhǔn)確評(píng)估員工未來(lái)的工作業(yè)績(jī)，這其中除了傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力概念，被領(lǐng)導(dǎo)力的評(píng)估也是極適合中國(guó)員工的，即員工不僅要有創(chuàng)造力、個(gè)性，還要培養(yǎng)充分理解上級(jí)的指令，準(zhǔn)確、果斷、靈活的實(shí)施能力。
劉持金說(shuō)，愛(ài)立信不僅要為中國(guó)電信產(chǎn)業(yè)提供相關(guān)設(shè)備，更要主動(dòng)致力于電信產(chǎn)業(yè)人才的培養(yǎng)，通過(guò)掌握新型管理經(jīng)驗(yàn)的本土人才影響中國(guó)電信產(chǎn)業(yè)整體的發(fā)展方向。
工作中的培訓(xùn)加上研究中心和管理學(xué)院的專業(yè)訓(xùn)練，形成了外企的培訓(xùn)文化網(wǎng)絡(luò)。
機(jī)制與文化，無(wú)形的熏陶
如果說(shuō)培訓(xùn)是外企培養(yǎng)本土化人才的有形方式的話，那么外企的機(jī)制和文化則是其塑造本土化人才的無(wú)形工具。
最早在聯(lián)想任職、后跳槽外企，目前任美國(guó)奧多比公司中國(guó)區(qū)總經(jīng)理的皮卓丁是位土生土長(zhǎng)的外企總經(jīng)理。他在談到在外企所受的熏陶時(shí)說(shuō)，做事的規(guī)范和理性是他在外企最大的收獲，本土一些企業(yè)缺乏理性，沒(méi)有危機(jī)感，靠的是一種激情，靠激情活的公司長(zhǎng)不了。許多長(zhǎng)期占據(jù)領(lǐng)先地位的大公司，如惠普、3M、沃爾瑪，它們靠的不是一個(gè)閃光點(diǎn)，而是靠很穩(wěn)定的管理體制。外國(guó)公司在做計(jì)劃和預(yù)測(cè)的時(shí)候是一種滾動(dòng)的預(yù)測(cè)，制定發(fā)展計(jì)劃很理性，不是一種拍腦袋式的。在談到體制問(wèn)題時(shí)，皮卓丁說(shuō)，外企的體制是激勵(lì)與監(jiān)督結(jié)合，是先有機(jī)制后有人才。以分配機(jī)制為例，外企多是通過(guò)股份制將人才與企業(yè)前景緊緊捆綁在一起，分享收益也承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。他說(shuō)，當(dāng)他看到像海爾、海信這樣的企業(yè)老板工資那么低時(shí)特別擔(dān)心，低工資的最大隱患就是腐敗，前一段談年薪10萬(wàn)，太可笑，10萬(wàn)對(duì)海爾、海信這樣的大公司老板，月薪還差不多。皮卓丁最后強(qiáng)調(diào)，好的機(jī)制也不僅僅是出高薪、給股，有調(diào)查顯示，優(yōu)秀的白領(lǐng)盯著的不僅僅是錢，成就感、發(fā)展空間、工作環(huán)境、企業(yè)文化對(duì)他們的吸引力往往更大。
皮卓丁打了一個(gè)非常生動(dòng)的比喻—— 一個(gè)在黑暗中走路的人如果看到前面有一個(gè)燈塔，再遠(yuǎn)他也會(huì)走下去，如果前面什么都看不見(jiàn)，可能走幾百米就覺(jué)得害怕，這樣的燈塔只能由優(yōu)秀的企業(yè)機(jī)制和優(yōu)秀的企業(yè)文化點(diǎn)燃。
再看看惠普，惠普文化聞名全球，其核心價(jià)值包含5個(gè)方面：相信、尊重個(gè)人；追求最好；正直；合作；創(chuàng)新；正是這些價(jià)值觀吸引了現(xiàn)任中國(guó)惠普公司總裁——陳翼良。陳翼良認(rèn)為，企業(yè)文化的熏陶是惠普這所學(xué)校培養(yǎng)人才的最有特色的做法?；萜瘴幕膭?lì)創(chuàng)新，不安于現(xiàn)狀，這一點(diǎn)就把惠普人熏陶得很敏感，尤其對(duì)公司的發(fā)展更加關(guān)注，即使總裁看不見(jiàn)問(wèn)題所在，但總是有很多員工能看出來(lái)，更可貴的是員工總是敢于提問(wèn)題，有時(shí)還要越級(jí)反映，而惠普董事會(huì)或高層往往能作出及時(shí)反應(yīng)，力挽頹勢(shì)于初始。陳翼良也曾越級(jí)上送過(guò)報(bào)告，結(jié)果換來(lái)頂頭上司最真誠(chéng)的歉意。幾年前，陳翼良為了爭(zhēng)取做中國(guó)惠普財(cái)務(wù)總監(jiān)，曾找過(guò)一位管亞太區(qū)的副總裁，可是這位副總裁認(rèn)為陳翼良不了解中國(guó)內(nèi)地，理由是陳沒(méi)有在中國(guó)內(nèi)地呆過(guò)。但陳覺(jué)得這位副總裁沒(méi)有給他機(jī)會(huì)說(shuō)明他過(guò)去都做了一些什么事，因而陳又去找了惠普全球副總裁，跟這位副總裁說(shuō)，以他過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，他相信他在中國(guó)內(nèi)地會(huì)做得很好；后來(lái)陳又得到一個(gè)機(jī)會(huì)與這位副總裁共進(jìn)晚餐，陳再一次表述他的觀點(diǎn)。最后，陳被批準(zhǔn)到中國(guó)惠普做財(cái)務(wù)總監(jiān)。到北京后，陳還是要向那位主管亞太區(qū)的副總裁直接匯報(bào)，但陳并沒(méi)有因?yàn)樵郊?jí)匯報(bào)而與他的關(guān)系搞壞。這位副總裁后來(lái)還跟陳說(shuō)，“很抱歉，當(dāng)時(shí)是我主觀的判斷，將來(lái)我要進(jìn)行改進(jìn)?！睆倪@件事就可以看出，惠普文化是崇尚人與人之間相互尊重的。陳翼良在惠普工作了17年，他說(shuō)，惠普的5個(gè)核心價(jià)值已深入到了他的血液中。
中國(guó)企業(yè)正面臨著跨國(guó)公司大舉進(jìn)入的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。那么，我們?cè)鯓咏⒆约旱墓芾怼包S埔軍校”?□
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董越是最早進(jìn)入康師傅(廣州)公司本土人員中的一員，是康師傅(廣州)公司培養(yǎng)出的“黃埔一期”。他記得第一天到康師傅報(bào)到是一個(gè)炎熱的夏日。報(bào)到后的第一件事便是提著行李直奔廣州火車站，去康師傅總部天津接受一個(gè)月的強(qiáng)化培訓(xùn)。在廣州火車站，由于火車誤時(shí)，他們整整等了7個(gè)小時(shí)。炎熱的氣溫加上7個(gè)小時(shí)的等待令董越內(nèi)心深處對(duì)公司的認(rèn)同度有所下降。
48個(gè)小時(shí)的長(zhǎng)途火車后，他們于第3日凌晨到達(dá)天津總部。放下行李，公司通知大家集中去集體澡堂洗澡，每人限時(shí)半小時(shí)。董越和其他伙伴一樣，經(jīng)過(guò)48小時(shí)的火車旅程早已是精疲力盡，現(xiàn)在又只給半小時(shí)洗澡，是不是太殘忍了，董越對(duì)公司的認(rèn)同度進(jìn)一步下降。洗完澡后，公司給每位新學(xué)員發(fā)了一套公司制服，然后集中到公司飯?zhí)糜迷绮停退麄円黄鹩迷绮偷挠泄究偛康母邔庸芾砣藛T和廣州公司一同前往的高層管理人員。用完早餐后，大家便進(jìn)入公司的培訓(xùn)中心上第一堂課：做一個(gè)頂益人應(yīng)有的價(jià)值觀(康師傅公司隸屬臺(tái)灣頂益集團(tuán))。
集團(tuán)總部專門派出高層管理人員為新員工講授頂益的公司文化、構(gòu)架、發(fā)展歷程和核心價(jià)值觀。這位高層管理人員是臺(tái)灣人，臺(tái)灣人的理念深受西方管理思想的影響，他們很懂得勵(lì)志。同時(shí)，他們又深受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，很能吃苦耐勞。這位管理人員似乎看透了新員工有點(diǎn)吃不消的心理。他講了許多國(guó)外成功企業(yè)家是如何在比現(xiàn)在更嚴(yán)酷的環(huán)境中挑戰(zhàn)自我，最終實(shí)現(xiàn)自我的故事，以此來(lái)激勵(lì)大家。他還從自己的親身經(jīng)歷說(shuō)起，講起他如何從一名普通的生產(chǎn)員工一步一個(gè)腳印發(fā)展到今天的故事。
接著便是一個(gè)星期的公共課程，講課者從不同的角度介紹公司文化、公司所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)基本戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景等等。
一個(gè)星期的公共課程后進(jìn)行分部實(shí)習(xí)，白天新學(xué)員在各自的崗位實(shí)習(xí)，晚上8點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)到培訓(xùn)中心分部聽(tīng)課，這時(shí)授課的內(nèi)容開(kāi)始專業(yè)化，有講設(shè)備管理的、有講人力資源管理的，有講市場(chǎng)營(yíng)銷的，不一而足。晚上授課完了以后，每個(gè)人還要寫(xiě)一份當(dāng)日的實(shí)習(xí)和聽(tīng)課感受，并輪流在講壇上與大家分享。
就這樣早七晚八地進(jìn)行了一個(gè)月的緊張“洗腦”，董越對(duì)公司有了一個(gè)十分明晰的認(rèn)識(shí)，對(duì)他即將從事的設(shè)備管理工作有了較為全面的認(rèn)識(shí)。在回廣州的火車上，董越回想起當(dāng)初內(nèi)心的一些不滿時(shí)，不禁會(huì)心一笑，他覺(jué)得當(dāng)初自己有點(diǎn)太學(xué)生氣、太不懂得吃苦的意義——比起一個(gè)月學(xué)到的東西，早七晚八的緊張日子是不算苦的。
回到廣州后，董越原以為可以松一口氣了。誰(shuí)知上班后和在天津一樣緊張——白天上班，晚上照樣要上課、開(kāi)會(huì)，并且晚上開(kāi)會(huì)、上課跟加班無(wú)關(guān)，因?yàn)樵诳祹煾倒镜睦砟罾?，上課和針對(duì)業(yè)務(wù)的會(huì)議是公司把無(wú)形的財(cái)富送給員工。
事實(shí)也確實(shí)如此。上班后的公司培訓(xùn)課程涵蓋面極廣，從企業(yè)戰(zhàn)略到生產(chǎn)、管理、市場(chǎng)營(yíng)銷到財(cái)務(wù)，一切和企業(yè)發(fā)展有關(guān)的知識(shí)理論通過(guò)每晚的培訓(xùn)一古腦地往員工腦子里灌輸。公司還定期請(qǐng)臺(tái)灣和香港的顧問(wèn)公司為中高層管理人員講諸如中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展等等非常宏觀的問(wèn)題，這種講課一般員工也可以旁聽(tīng)。董越就經(jīng)常抽時(shí)間去聽(tīng)類似的課程。
康師傅公司有一個(gè)明文規(guī)定，員工晉升必須具備三個(gè)條件：學(xué)歷、服務(wù)年限和接受培訓(xùn)的上課時(shí)數(shù)。康師傅公司有一個(gè)目標(biāo)，即從該公司出去一個(gè)科長(zhǎng)(專門負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作的行政級(jí)別，像生產(chǎn)、設(shè)備等)，能在另外一個(gè)公司做總經(jīng)理，是企業(yè)管理的全才。為達(dá)到此目標(biāo)，康師傅每年用其營(yíng)業(yè)額的2％進(jìn)行員工培訓(xùn)，為員工儲(chǔ)備管理能量。
董越在3年后不僅升為設(shè)備部的科長(zhǎng)，而且熟悉了企業(yè)預(yù)算、人力資源管理等多個(gè)環(huán)節(jié)的技巧。后來(lái)基于他的個(gè)人愛(ài)好和公司的考核，董越進(jìn)入了人力資源部，開(kāi)始從事和他所學(xué)專業(yè)毫不相關(guān)的人力管理工作，而且干得十分出色。
在談到為何跳槽到屈臣氏時(shí)，董越告訴筆者，他所服務(wù)的三家外企對(duì)員工跳槽都持支持態(tài)度，這些公司有一個(gè)共同點(diǎn)，就是在其公司理念里，培養(yǎng)人才首先是為公司服務(wù)，最終還是為社會(huì)服務(wù)；另外，董越覺(jué)得像康師傅這樣優(yōu)秀的公司特別講究等級(jí)，在管理風(fēng)格上類似于日本公司，雖注重員工的能力培養(yǎng)但不注重個(gè)體自我發(fā)揮，不像美國(guó)、法國(guó)、香港等公司發(fā)揮的空間較大。
和董越不同，學(xué)英語(yǔ)出身的盧東祥是“老三界”，他下過(guò)鄉(xiāng)、當(dāng)過(guò)工人、教師，后來(lái)又在一家國(guó)內(nèi)頗有名的工程研究所做工程師。盧東祥“下?！焙笤趦杉彝馄蠓?wù)，一家是德國(guó)的博世公司，另一家是總部設(shè)在美國(guó)的蘇拿國(guó)際集團(tuán)。現(xiàn)在他是蘇拿(廣州)公司的培訓(xùn)部經(jīng)理。
蘇拿公司的最大特點(diǎn)是其人才的本土化。在蘇拿(廣州)公司初創(chuàng)時(shí)期就已實(shí)現(xiàn)了人才的本土化，蘇拿(廣州)公司的總經(jīng)理就是畢業(yè)于華南理工大學(xué)的本土人才。蘇拿特別強(qiáng)調(diào)把本土特色與蘇拿集團(tuán)的長(zhǎng)處結(jié)合起來(lái)，形成公司新的特點(diǎn)。交互培訓(xùn)是蘇拿公司實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的一個(gè)最主要手段。
蘇拿(廣州)公司初創(chuàng)時(shí)，盧東祥和包括總經(jīng)理在內(nèi)的幾個(gè)本土人員就被送到美國(guó)蘇拿公司進(jìn)行為期8個(gè)月的強(qiáng)化培訓(xùn)。“洗腦”工程異常嚴(yán)格。他記得下了飛機(jī)進(jìn)入美國(guó)蘇拿公司的第一件事就是，管理人員給他們每人發(fā)一本培訓(xùn)日程安排，接著便是早六晚九的學(xué)習(xí)。
盧東祥和現(xiàn)在的蘇拿(廣州)公司的總經(jīng)理一起接受的第一輪培訓(xùn)主題便是：怎樣做一個(gè)合格的工人。因?yàn)樘K拿是生產(chǎn)型企業(yè)。蘇拿集團(tuán)的培訓(xùn)就從最基本的如何做一名合格工人開(kāi)始。這一輪培訓(xùn)結(jié)束后，便進(jìn)入角色培訓(xùn)，盧東祥學(xué)習(xí)培訓(xùn)理念和技巧，蘇拿(廣州)公司現(xiàn)任總經(jīng)理則學(xué)習(xí)管理理念和技巧。
盧東祥除了向美國(guó)公司培訓(xùn)部經(jīng)理學(xué)習(xí)外，還有一個(gè)任務(wù)是培訓(xùn)即將來(lái)廣州公司的美國(guó)員工。在這種交互式培訓(xùn)中，以前從未接觸過(guò)培訓(xùn)的盧東祥成了蘇拿(廣州)公司的半個(gè)培訓(xùn)專家。
把研究與發(fā)展中心搬到中國(guó)
在外企這所“黃埔軍?！崩?，處于培養(yǎng)和塑造人才最頂端的部門應(yīng)該是外企在中國(guó)設(shè)立的研發(fā)中心和管理學(xué)院。據(jù)長(zhǎng)城企業(yè)戰(zhàn)略研究所提供的專題報(bào)告，從1994年北方電訊投資成立北京郵電大學(xué)——北方電訊電信研究開(kāi)發(fā)中心起，外企在華建立研發(fā)中心逐漸增多。1996年以來(lái)，知名跨國(guó)公司紛紛宣布在華建立獨(dú)資的研發(fā)中心，掀起了一股前所未有的熱潮。微軟、寶潔、杜邦、聯(lián)合利華、英特爾、諾基亞、愛(ài)立信等相繼成立研究中心、技術(shù)開(kāi)發(fā)中心和實(shí)驗(yàn)室。法國(guó)羅納普朗克公司甚至開(kāi)始在中國(guó)建設(shè)自己的“技術(shù)園”，計(jì)劃包括一個(gè)高技術(shù)硅酮生產(chǎn)單位，4個(gè)化學(xué)應(yīng)用實(shí)驗(yàn)室和一個(gè)商務(wù)性行政大樓。外企還對(duì)中國(guó)高校頻頻提供資助，并與高校開(kāi)展多樣化的研究開(kāi)發(fā)合作，成立了多個(gè)實(shí)驗(yàn)室、研究中心和培訓(xùn)中心，清華大學(xué)即與多家外企成立了3個(gè)研究所、4個(gè)實(shí)驗(yàn)室和12個(gè)培訓(xùn)中心。
為了培養(yǎng)愛(ài)立信中國(guó)有限公司3000多名本地人才，愛(ài)立信公司專門在中國(guó)成立了一所管理學(xué)院——愛(ài)立信中國(guó)學(xué)院。該學(xué)院院長(zhǎng)劉持金就是曾留學(xué)美國(guó)的中國(guó)本土人才。
愛(ài)立信中國(guó)學(xué)院為了實(shí)現(xiàn)人才本土化，在課程設(shè)計(jì)方面獨(dú)具匠心，他們將國(guó)外的管理理念進(jìn)行改造，針對(duì)中國(guó)員工專門設(shè)計(jì)了一套課程。像3P課程就集中培訓(xùn)人、流程、績(jī)效三方面的管理技巧。愛(ài)立信的考慮是，首先，愛(ài)立信員工多為技術(shù)性人才，比較缺乏與人溝通的技巧，3天的課程教授員工如何與不同地域、公司、文化的人溝通；其次，中國(guó)企業(yè)管理常是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)，較忽視點(diǎn)與點(diǎn)間的過(guò)程，而西方企業(yè)則更關(guān)注企業(yè)發(fā)展的客觀流程，員工通過(guò)對(duì)流程學(xué)習(xí)的加強(qiáng)，勢(shì)必會(huì)在處理問(wèn)題時(shí)增強(qiáng)全局觀念和多點(diǎn)思維；其三，管理者要了解國(guó)際通行的對(duì)人才的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以準(zhǔn)確評(píng)估員工未來(lái)的工作業(yè)績(jī)，這其中除了傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力概念，被領(lǐng)導(dǎo)力的評(píng)估也是極適合中國(guó)員工的，即員工不僅要有創(chuàng)造力、個(gè)性，還要培養(yǎng)充分理解上級(jí)的指令，準(zhǔn)確、果斷、靈活的實(shí)施能力。
劉持金說(shuō)，愛(ài)立信不僅要為中國(guó)電信產(chǎn)業(yè)提供相關(guān)設(shè)備，更要主動(dòng)致力于電信產(chǎn)業(yè)人才的培養(yǎng)，通過(guò)掌握新型管理經(jīng)驗(yàn)的本土人才影響中國(guó)電信產(chǎn)業(yè)整體的發(fā)展方向。
工作中的培訓(xùn)加上研究中心和管理學(xué)院的專業(yè)訓(xùn)練，形成了外企的培訓(xùn)文化網(wǎng)絡(luò)。
機(jī)制與文化，無(wú)形的熏陶
如果說(shuō)培訓(xùn)是外企培養(yǎng)本土化人才的有形方式的話，那么外企的機(jī)制和文化則是其塑造本土化人才的無(wú)形工具。
最早在聯(lián)想任職、后跳槽外企，目前任美國(guó)奧多比公司中國(guó)區(qū)總經(jīng)理的皮卓丁是位土生土長(zhǎng)的外企總經(jīng)理。他在談到在外企所受的熏陶時(shí)說(shuō)，做事的規(guī)范和理性是他在外企最大的收獲，本土一些企業(yè)缺乏理性，沒(méi)有危機(jī)感，靠的是一種激情，靠激情活的公司長(zhǎng)不了。許多長(zhǎng)期占據(jù)領(lǐng)先地位的大公司，如惠普、3M、沃爾瑪，它們靠的不是一個(gè)閃光點(diǎn)，而是靠很穩(wěn)定的管理體制。外國(guó)公司在做計(jì)劃和預(yù)測(cè)的時(shí)候是一種滾動(dòng)的預(yù)測(cè)，制定發(fā)展計(jì)劃很理性，不是一種拍腦袋式的。在談到體制問(wèn)題時(shí)，皮卓丁說(shuō)，外企的體制是激勵(lì)與監(jiān)督結(jié)合，是先有機(jī)制后有人才。以分配機(jī)制為例，外企多是通過(guò)股份制將人才與企業(yè)前景緊緊捆綁在一起，分享收益也承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。他說(shuō)，當(dāng)他看到像海爾、海信這樣的企業(yè)老板工資那么低時(shí)特別擔(dān)心，低工資的最大隱患就是腐敗，前一段談年薪10萬(wàn)，太可笑，10萬(wàn)對(duì)海爾、海信這樣的大公司老板，月薪還差不多。皮卓丁最后強(qiáng)調(diào)，好的機(jī)制也不僅僅是出高薪、給股，有調(diào)查顯示，優(yōu)秀的白領(lǐng)盯著的不僅僅是錢，成就感、發(fā)展空間、工作環(huán)境、企業(yè)文化對(duì)他們的吸引力往往更大。
皮卓丁打了一個(gè)非常生動(dòng)的比喻—— 一個(gè)在黑暗中走路的人如果看到前面有一個(gè)燈塔，再遠(yuǎn)他也會(huì)走下去，如果前面什么都看不見(jiàn)，可能走幾百米就覺(jué)得害怕，這樣的燈塔只能由優(yōu)秀的企業(yè)機(jī)制和優(yōu)秀的企業(yè)文化點(diǎn)燃。
再看看惠普，惠普文化聞名全球，其核心價(jià)值包含5個(gè)方面：相信、尊重個(gè)人；追求最好；正直；合作；創(chuàng)新；正是這些價(jià)值觀吸引了現(xiàn)任中國(guó)惠普公司總裁——陳翼良。陳翼良認(rèn)為，企業(yè)文化的熏陶是惠普這所學(xué)校培養(yǎng)人才的最有特色的做法?；萜瘴幕膭?lì)創(chuàng)新，不安于現(xiàn)狀，這一點(diǎn)就把惠普人熏陶得很敏感，尤其對(duì)公司的發(fā)展更加關(guān)注，即使總裁看不見(jiàn)問(wèn)題所在，但總是有很多員工能看出來(lái)，更可貴的是員工總是敢于提問(wèn)題，有時(shí)還要越級(jí)反映，而惠普董事會(huì)或高層往往能作出及時(shí)反應(yīng)，力挽頹勢(shì)于初始。陳翼良也曾越級(jí)上送過(guò)報(bào)告，結(jié)果換來(lái)頂頭上司最真誠(chéng)的歉意。幾年前，陳翼良為了爭(zhēng)取做中國(guó)惠普財(cái)務(wù)總監(jiān)，曾找過(guò)一位管亞太區(qū)的副總裁，可是這位副總裁認(rèn)為陳翼良不了解中國(guó)內(nèi)地，理由是陳沒(méi)有在中國(guó)內(nèi)地呆過(guò)。但陳覺(jué)得這位副總裁沒(méi)有給他機(jī)會(huì)說(shuō)明他過(guò)去都做了一些什么事，因而陳又去找了惠普全球副總裁，跟這位副總裁說(shuō)，以他過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，他相信他在中國(guó)內(nèi)地會(huì)做得很好；后來(lái)陳又得到一個(gè)機(jī)會(huì)與這位副總裁共進(jìn)晚餐，陳再一次表述他的觀點(diǎn)。最后，陳被批準(zhǔn)到中國(guó)惠普做財(cái)務(wù)總監(jiān)。到北京后，陳還是要向那位主管亞太區(qū)的副總裁直接匯報(bào)，但陳并沒(méi)有因?yàn)樵郊?jí)匯報(bào)而與他的關(guān)系搞壞。這位副總裁后來(lái)還跟陳說(shuō)，“很抱歉，當(dāng)時(shí)是我主觀的判斷，將來(lái)我要進(jìn)行改進(jìn)?！睆倪@件事就可以看出，惠普文化是崇尚人與人之間相互尊重的。陳翼良在惠普工作了17年，他說(shuō)，惠普的5個(gè)核心價(jià)值已深入到了他的血液中。
中國(guó)企業(yè)正面臨著跨國(guó)公司大舉進(jìn)入的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。那么，我們?cè)鯓咏⒆约旱墓芾怼包S埔軍校”?□
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