外企，中國(guó)白領(lǐng)的“黃埔軍?！?/h1>
1999-06-14 03:57:44周忠陳卓文
南風(fēng)窗 1999年11期
●周 忠 陳卓文
許多在外企工作過的白領(lǐng)都說，外企在某種程度上是中國(guó)當(dāng)代的管理“黃埔軍?！保洫?dú)具特色的培訓(xùn)方式、企業(yè)文化和機(jī)制，塑造、培養(yǎng)了大批懂得現(xiàn)代管理技巧的中國(guó)白領(lǐng)。為了探討這一說法的可信性，筆者專程趕到跨國(guó)公司投資較多的廣州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)采訪。
培訓(xùn)出的“黃埔一期”
董越大學(xué)畢業(yè)后先后在4家不同的外企服務(wù)了10年，前兩家是臺(tái)灣的公司，第3家是法國(guó)背景的，現(xiàn)在他是具有香港背景的廣州屈臣氏食品飲料公司的人事行政經(jīng)理。董越在大學(xué)里學(xué)的是熱動(dòng)力學(xué)專業(yè)，現(xiàn)在卻從事人力資源管理工作。談到這個(gè)轉(zhuǎn)變，董越給記者講了一段他在服務(wù)的第2家公司——康師傅(廣州)公司接受“洗腦”的故事。
董越是最早進(jìn)入康師傅(廣州)公司本土人員中的一員，是康師傅(廣州)公司培養(yǎng)出的“黃埔一期”。他記得第一天到康師傅報(bào)到是一個(gè)炎熱的夏日。報(bào)到后的第一件事便是提著行李直奔廣州火車站，去康師傅總部天津接受一個(gè)月的強(qiáng)化培訓(xùn)。在廣州火車站，由于火車誤時(shí)，他們整整等了7個(gè)小時(shí)。炎熱的氣溫加上7個(gè)小時(shí)的等待令董越內(nèi)心深處對(duì)公司的認(rèn)同度有所下降。
48個(gè)小時(shí)的長(zhǎng)途火車后，他們于第3日凌晨到達(dá)天津總部。放下行李，公司通知大家集中去集體澡堂洗澡，每人限時(shí)半小時(shí)。董越和其他伙伴一樣，經(jīng)過48小時(shí)的火車旅程早已是精疲力盡，現(xiàn)在又只給半小時(shí)洗澡，是不是太殘忍了，董越對(duì)公司的認(rèn)同度進(jìn)一步下降。洗完澡后，公司給每位新學(xué)員發(fā)了一套公司制服，然后集中到公司飯?zhí)糜迷绮?，和他們一起用早餐的有公司總部的高層管理人員和廣州公司一同前往的高層管理人員。用完早餐后，大家便進(jìn)入公司的培訓(xùn)中心上第一堂課：做一個(gè)頂益人應(yīng)有的價(jià)值觀(康師傅公司隸屬臺(tái)灣頂益集團(tuán))。
集團(tuán)總部專門派出高層管理人員為新員工講授頂益的公司文化、構(gòu)架、發(fā)展歷程和核心價(jià)值觀。這位高層管理人員是臺(tái)灣人，臺(tái)灣人的理念深受西方管理思想的影響，他們很懂得勵(lì)志。同時(shí)，他們又深受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，很能吃苦耐勞。這位管理人員似乎看透了新員工有點(diǎn)吃不消的心理。他講了許多國(guó)外成功企業(yè)家是如何在比現(xiàn)在更嚴(yán)酷的環(huán)境中挑戰(zhàn)自我，最終實(shí)現(xiàn)自我的故事，以此來激勵(lì)大家。他還從自己的親身經(jīng)歷說起，講起他如何從一名普通的生產(chǎn)員工一步一個(gè)腳印發(fā)展到今天的故事。
接著便是一個(gè)星期的公共課程，講課者從不同的角度介紹公司文化、公司所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)基本戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景等等。
一個(gè)星期的公共課程后進(jìn)行分部實(shí)習(xí)，白天新學(xué)員在各自的崗位實(shí)習(xí)，晚上8點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)到培訓(xùn)中心分部聽課，這時(shí)授課的內(nèi)容開始專業(yè)化，有講設(shè)備管理的、有講人力資源管理的，有講市場(chǎng)營(yíng)銷的，不一而足。晚上授課完了以后，每個(gè)人還要寫一份當(dāng)日的實(shí)習(xí)和聽課感受，并輪流在講壇上與大家分享。
就這樣早七晚八地進(jìn)行了一個(gè)月的緊張“洗腦”，董越對(duì)公司有了一個(gè)十分明晰的認(rèn)識(shí)，對(duì)他即將從事的設(shè)備管理工作有了較為全面的認(rèn)識(shí)。在回廣州的火車上，董越回想起當(dāng)初內(nèi)心的一些不滿時(shí)，不禁會(huì)心一笑，他覺得當(dāng)初自己有點(diǎn)太學(xué)生氣、太不懂得吃苦的意義——比起一個(gè)月學(xué)到的東西，早七晚八的緊張日子是不算苦的。
回到廣州后，董越原以為可以松一口氣了。誰知上班后和在天津一樣緊張——白天上班，晚上照樣要上課、開會(huì)，并且晚上開會(huì)、上課跟加班無關(guān)，因?yàn)樵诳祹煾倒镜睦砟罾?，上課和針對(duì)業(yè)務(wù)的會(huì)議是公司把無形的財(cái)富送給員工。
事實(shí)也確實(shí)如此。上班后的公司培訓(xùn)課程涵蓋面極廣，從企業(yè)戰(zhàn)略到生產(chǎn)、管理、市場(chǎng)營(yíng)銷到財(cái)務(wù)，一切和企業(yè)發(fā)展有關(guān)的知識(shí)理論通過每晚的培訓(xùn)一古腦地往員工腦子里灌輸。公司還定期請(qǐng)臺(tái)灣和香港的顧問公司為中高層管理人員講諸如中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展等等非常宏觀的問題，這種講課一般員工也可以旁聽。董越就經(jīng)常抽時(shí)間去聽類似的課程。
康師傅公司有一個(gè)明文規(guī)定，員工晉升必須具備三個(gè)條件：學(xué)歷、服務(wù)年限和接受培訓(xùn)的上課時(shí)數(shù)?？祹煾倒居幸粋€(gè)目標(biāo)，即從該公司出去一個(gè)科長(zhǎng)(專門負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作的行政級(jí)別，像生產(chǎn)、設(shè)備等)，能在另外一個(gè)公司做總經(jīng)理，是企業(yè)管理的全才。為達(dá)到此目標(biāo)，康師傅每年用其營(yíng)業(yè)額的2％進(jìn)行員工培訓(xùn)，為員工儲(chǔ)備管理能量。
董越在3年后不僅升為設(shè)備部的科長(zhǎng)，而且熟悉了企業(yè)預(yù)算、人力資源管理等多個(gè)環(huán)節(jié)的技巧。后來基于他的個(gè)人愛好和公司的考核，董越進(jìn)入了人力資源部，開始從事和他所學(xué)專業(yè)毫不相關(guān)的人力管理工作，而且干得十分出色。
在談到為何跳槽到屈臣氏時(shí)，董越告訴筆者，他所服務(wù)的三家外企對(duì)員工跳槽都持支持態(tài)度，這些公司有一個(gè)共同點(diǎn)，就是在其公司理念里，培養(yǎng)人才首先是為公司服務(wù)，最終還是為社會(huì)服務(wù)；另外，董越覺得像康師傅這樣優(yōu)秀的公司特別講究等級(jí)，在管理風(fēng)格上類似于日本公司，雖注重員工的能力培養(yǎng)但不注重個(gè)體自我發(fā)揮，不像美國(guó)、法國(guó)、香港等公司發(fā)揮的空間較大。
和董越不同，學(xué)英語出身的盧東祥是“老三界”，他下過鄉(xiāng)、當(dāng)過工人、教師，后來又在一家國(guó)內(nèi)頗有名的工程研究所做工程師。盧東祥“下?！焙笤趦杉彝馄蠓?wù)，一家是德國(guó)的博世公司，另一家是總部設(shè)在美國(guó)的蘇拿國(guó)際集團(tuán)?，F(xiàn)在他是蘇拿(廣州)公司的培訓(xùn)部經(jīng)理。
蘇拿公司的最大特點(diǎn)是其人才的本土化。在蘇拿(廣州)公司初創(chuàng)時(shí)期就已實(shí)現(xiàn)了人才的本土化，蘇拿(廣州)公司的總經(jīng)理就是畢業(yè)于華南理工大學(xué)的本土人才。蘇拿特別強(qiáng)調(diào)把本土特色與蘇拿集團(tuán)的長(zhǎng)處結(jié)合起來，形成公司新的特點(diǎn)。交互培訓(xùn)是蘇拿公司實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的一個(gè)最主要手段。
蘇拿(廣州)公司初創(chuàng)時(shí)，盧東祥和包括總經(jīng)理在內(nèi)的幾個(gè)本土人員就被送到美國(guó)蘇拿公司進(jìn)行為期8個(gè)月的強(qiáng)化培訓(xùn)?！跋茨X”工程異常嚴(yán)格。他記得下了飛機(jī)進(jìn)入美國(guó)蘇拿公司的第一件事就是，管理人員給他們每人發(fā)一本培訓(xùn)日程安排，接著便是早六晚九的學(xué)習(xí)。
盧東祥和現(xiàn)在的蘇拿(廣州)公司的總經(jīng)理一起接受的第一輪培訓(xùn)主題便是：怎樣做一個(gè)合格的工人。因?yàn)樘K拿是生產(chǎn)型企業(yè)。蘇拿集團(tuán)的培訓(xùn)就從最基本的如何做一名合格工人開始。這一輪培訓(xùn)結(jié)束后，便進(jìn)入角色培訓(xùn)，盧東祥學(xué)習(xí)培訓(xùn)理念和技巧，蘇拿(廣州)公司現(xiàn)任總經(jīng)理則學(xué)習(xí)管理理念和技巧。
盧東祥除了向美國(guó)公司培訓(xùn)部經(jīng)理學(xué)習(xí)外，還有一個(gè)任務(wù)是培訓(xùn)即將來廣州公司的美國(guó)員工。在這種交互式培訓(xùn)中，以前從未接觸過培訓(xùn)的盧東祥成了蘇拿(廣州)公司的半個(gè)培訓(xùn)專家。
把研究與發(fā)展中心搬到中國(guó)
在外企這所“黃埔軍?！崩铮幱谂囵B(yǎng)和塑造人才最頂端的部門應(yīng)該是外企在中國(guó)設(shè)立的研發(fā)中心和管理學(xué)院。據(jù)長(zhǎng)城企業(yè)戰(zhàn)略研究所提供的專題報(bào)告，從1994年北方電訊投資成立北京郵電大學(xué)——北方電訊電信研究開發(fā)中心起，外企在華建立研發(fā)中心逐漸增多。1996年以來，知名跨國(guó)公司紛紛宣布在華建立獨(dú)資的研發(fā)中心，掀起了一股前所未有的熱潮。微軟、寶潔、杜邦、聯(lián)合利華、英特爾、諾基亞、愛立信等相繼成立研究中心、技術(shù)開發(fā)中心和實(shí)驗(yàn)室。法國(guó)羅納普朗克公司甚至開始在中國(guó)建設(shè)自己的“技術(shù)園”，計(jì)劃包括一個(gè)高技術(shù)硅酮生產(chǎn)單位，4個(gè)化學(xué)應(yīng)用實(shí)驗(yàn)室和一個(gè)商務(wù)性行政大樓。外企還對(duì)中國(guó)高校頻頻提供資助，并與高校開展多樣化的研究開發(fā)合作，成立了多個(gè)實(shí)驗(yàn)室、研究中心和培訓(xùn)中心，清華大學(xué)即與多家外企成立了3個(gè)研究所、4個(gè)實(shí)驗(yàn)室和12個(gè)培訓(xùn)中心。
為了培養(yǎng)愛立信中國(guó)有限公司3000多名本地人才，愛立信公司專門在中國(guó)成立了一所管理學(xué)院——愛立信中國(guó)學(xué)院。該學(xué)院院長(zhǎng)劉持金就是曾留學(xué)美國(guó)的中國(guó)本土人才。
愛立信中國(guó)學(xué)院為了實(shí)現(xiàn)人才本土化，在課程設(shè)計(jì)方面獨(dú)具匠心，他們將國(guó)外的管理理念進(jìn)行改造，針對(duì)中國(guó)員工專門設(shè)計(jì)了一套課程。像3P課程就集中培訓(xùn)人、流程、績(jī)效三方面的管理技巧。愛立信的考慮是，首先，愛立信員工多為技術(shù)性人才，比較缺乏與人溝通的技巧，3天的課程教授員工如何與不同地域、公司、文化的人溝通；其次，中國(guó)企業(yè)管理常是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)，較忽視點(diǎn)與點(diǎn)間的過程，而西方企業(yè)則更關(guān)注企業(yè)發(fā)展的客觀流程，員工通過對(duì)流程學(xué)習(xí)的加強(qiáng)，勢(shì)必會(huì)在處理問題時(shí)增強(qiáng)全局觀念和多點(diǎn)思維；其三，管理者要了解國(guó)際通行的對(duì)人才的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以準(zhǔn)確評(píng)估員工未來的工作業(yè)績(jī)，這其中除了傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力概念，被領(lǐng)導(dǎo)力的評(píng)估也是極適合中國(guó)員工的，即員工不僅要有創(chuàng)造力、個(gè)性，還要培養(yǎng)充分理解上級(jí)的指令，準(zhǔn)確、果斷、靈活的實(shí)施能力。
劉持金說，愛立信不僅要為中國(guó)電信產(chǎn)業(yè)提供相關(guān)設(shè)備，更要主動(dòng)致力于電信產(chǎn)業(yè)人才的培養(yǎng)，通過掌握新型管理經(jīng)驗(yàn)的本土人才影響中國(guó)電信產(chǎn)業(yè)整體的發(fā)展方向。
工作中的培訓(xùn)加上研究中心和管理學(xué)院的專業(yè)訓(xùn)練，形成了外企的培訓(xùn)文化網(wǎng)絡(luò)。
機(jī)制與文化，無形的熏陶
如果說培訓(xùn)是外企培養(yǎng)本土化人才的有形方式的話，那么外企的機(jī)制和文化則是其塑造本土化人才的無形工具。
最早在聯(lián)想任職、后跳槽外企，目前任美國(guó)奧多比公司中國(guó)區(qū)總經(jīng)理的皮卓丁是位土生土長(zhǎng)的外企總經(jīng)理。他在談到在外企所受的熏陶時(shí)說，做事的規(guī)范和理性是他在外企最大的收獲，本土一些企業(yè)缺乏理性，沒有危機(jī)感，靠的是一種激情，靠激情活的公司長(zhǎng)不了。許多長(zhǎng)期占據(jù)領(lǐng)先地位的大公司，如惠普、3M、沃爾瑪，它們靠的不是一個(gè)閃光點(diǎn)，而是靠很穩(wěn)定的管理體制。外國(guó)公司在做計(jì)劃和預(yù)測(cè)的時(shí)候是一種滾動(dòng)的預(yù)測(cè)，制定發(fā)展計(jì)劃很理性，不是一種拍腦袋式的。在談到體制問題時(shí)，皮卓丁說，外企的體制是激勵(lì)與監(jiān)督結(jié)合，是先有機(jī)制后有人才。以分配機(jī)制為例，外企多是通過股份制將人才與企業(yè)前景緊緊捆綁在一起，分享收益也承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。他說，當(dāng)他看到像海爾、海信這樣的企業(yè)老板工資那么低時(shí)特別擔(dān)心，低工資的最大隱患就是腐敗，前一段談年薪10萬，太可笑，10萬對(duì)海爾、海信這樣的大公司老板，月薪還差不多。皮卓丁最后強(qiáng)調(diào)，好的機(jī)制也不僅僅是出高薪、給股，有調(diào)查顯示，優(yōu)秀的白領(lǐng)盯著的不僅僅是錢，成就感、發(fā)展空間、工作環(huán)境、企業(yè)文化對(duì)他們的吸引力往往更大。
皮卓丁打了一個(gè)非常生動(dòng)的比喻—— 一個(gè)在黑暗中走路的人如果看到前面有一個(gè)燈塔，再遠(yuǎn)他也會(huì)走下去，如果前面什么都看不見，可能走幾百米就覺得害怕，這樣的燈塔只能由優(yōu)秀的企業(yè)機(jī)制和優(yōu)秀的企業(yè)文化點(diǎn)燃。
再看看惠普，惠普文化聞名全球，其核心價(jià)值包含5個(gè)方面：相信、尊重個(gè)人；追求最好；正直；合作；創(chuàng)新；正是這些價(jià)值觀吸引了現(xiàn)任中國(guó)惠普公司總裁——陳翼良。陳翼良認(rèn)為，企業(yè)文化的熏陶是惠普這所學(xué)校培養(yǎng)人才的最有特色的做法?；萜瘴幕膭?lì)創(chuàng)新，不安于現(xiàn)狀，這一點(diǎn)就把惠普人熏陶得很敏感，尤其對(duì)公司的發(fā)展更加關(guān)注，即使總裁看不見問題所在，但總是有很多員工能看出來，更可貴的是員工總是敢于提問題，有時(shí)還要越級(jí)反映，而惠普董事會(huì)或高層往往能作出及時(shí)反應(yīng)，力挽頹勢(shì)于初始。陳翼良也曾越級(jí)上送過報(bào)告，結(jié)果換來頂頭上司最真誠(chéng)的歉意。幾年前，陳翼良為了爭(zhēng)取做中國(guó)惠普財(cái)務(wù)總監(jiān)，曾找過一位管亞太區(qū)的副總裁，可是這位副總裁認(rèn)為陳翼良不了解中國(guó)內(nèi)地，理由是陳沒有在中國(guó)內(nèi)地呆過。但陳覺得這位副總裁沒有給他機(jī)會(huì)說明他過去都做了一些什么事，因而陳又去找了惠普全球副總裁，跟這位副總裁說，以他過去的經(jīng)驗(yàn)，他相信他在中國(guó)內(nèi)地會(huì)做得很好；后來陳又得到一個(gè)機(jī)會(huì)與這位副總裁共進(jìn)晚餐，陳再一次表述他的觀點(diǎn)。最后，陳被批準(zhǔn)到中國(guó)惠普做財(cái)務(wù)總監(jiān)。到北京后，陳還是要向那位主管亞太區(qū)的副總裁直接匯報(bào)，但陳并沒有因?yàn)樵郊?jí)匯報(bào)而與他的關(guān)系搞壞。這位副總裁后來還跟陳說，“很抱歉，當(dāng)時(shí)是我主觀的判斷，將來我要進(jìn)行改進(jìn)?！睆倪@件事就可以看出，惠普文化是崇尚人與人之間相互尊重的。陳翼良在惠普工作了17年，他說，惠普的5個(gè)核心價(jià)值已深入到了他的血液中。
中國(guó)企業(yè)正面臨著跨國(guó)公司大舉進(jìn)入的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。那么，我們?cè)鯓咏⒆约旱墓芾怼包S埔軍?！?□
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48個(gè)小時(shí)的長(zhǎng)途火車后，他們于第3日凌晨到達(dá)天津總部。放下行李，公司通知大家集中去集體澡堂洗澡，每人限時(shí)半小時(shí)。董越和其他伙伴一樣，經(jīng)過48小時(shí)的火車旅程早已是精疲力盡，現(xiàn)在又只給半小時(shí)洗澡，是不是太殘忍了，董越對(duì)公司的認(rèn)同度進(jìn)一步下降。洗完澡后，公司給每位新學(xué)員發(fā)了一套公司制服，然后集中到公司飯?zhí)糜迷绮?，和他們一起用早餐的有公司總部的高層管理人員和廣州公司一同前往的高層管理人員。用完早餐后，大家便進(jìn)入公司的培訓(xùn)中心上第一堂課：做一個(gè)頂益人應(yīng)有的價(jià)值觀(康師傅公司隸屬臺(tái)灣頂益集團(tuán))。
集團(tuán)總部專門派出高層管理人員為新員工講授頂益的公司文化、構(gòu)架、發(fā)展歷程和核心價(jià)值觀。這位高層管理人員是臺(tái)灣人，臺(tái)灣人的理念深受西方管理思想的影響，他們很懂得勵(lì)志。同時(shí)，他們又深受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，很能吃苦耐勞。這位管理人員似乎看透了新員工有點(diǎn)吃不消的心理。他講了許多國(guó)外成功企業(yè)家是如何在比現(xiàn)在更嚴(yán)酷的環(huán)境中挑戰(zhàn)自我，最終實(shí)現(xiàn)自我的故事，以此來激勵(lì)大家。他還從自己的親身經(jīng)歷說起，講起他如何從一名普通的生產(chǎn)員工一步一個(gè)腳印發(fā)展到今天的故事。
接著便是一個(gè)星期的公共課程，講課者從不同的角度介紹公司文化、公司所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)基本戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景等等。
一個(gè)星期的公共課程后進(jìn)行分部實(shí)習(xí)，白天新學(xué)員在各自的崗位實(shí)習(xí)，晚上8點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)到培訓(xùn)中心分部聽課，這時(shí)授課的內(nèi)容開始專業(yè)化，有講設(shè)備管理的、有講人力資源管理的，有講市場(chǎng)營(yíng)銷的，不一而足。晚上授課完了以后，每個(gè)人還要寫一份當(dāng)日的實(shí)習(xí)和聽課感受，并輪流在講壇上與大家分享。
就這樣早七晚八地進(jìn)行了一個(gè)月的緊張“洗腦”，董越對(duì)公司有了一個(gè)十分明晰的認(rèn)識(shí)，對(duì)他即將從事的設(shè)備管理工作有了較為全面的認(rèn)識(shí)。在回廣州的火車上，董越回想起當(dāng)初內(nèi)心的一些不滿時(shí)，不禁會(huì)心一笑，他覺得當(dāng)初自己有點(diǎn)太學(xué)生氣、太不懂得吃苦的意義——比起一個(gè)月學(xué)到的東西，早七晚八的緊張日子是不算苦的。
回到廣州后，董越原以為可以松一口氣了。誰知上班后和在天津一樣緊張——白天上班，晚上照樣要上課、開會(huì)，并且晚上開會(huì)、上課跟加班無關(guān)，因?yàn)樵诳祹煾倒镜睦砟罾?，上課和針對(duì)業(yè)務(wù)的會(huì)議是公司把無形的財(cái)富送給員工。
事實(shí)也確實(shí)如此。上班后的公司培訓(xùn)課程涵蓋面極廣，從企業(yè)戰(zhàn)略到生產(chǎn)、管理、市場(chǎng)營(yíng)銷到財(cái)務(wù)，一切和企業(yè)發(fā)展有關(guān)的知識(shí)理論通過每晚的培訓(xùn)一古腦地往員工腦子里灌輸。公司還定期請(qǐng)臺(tái)灣和香港的顧問公司為中高層管理人員講諸如中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展等等非常宏觀的問題，這種講課一般員工也可以旁聽。董越就經(jīng)常抽時(shí)間去聽類似的課程。
康師傅公司有一個(gè)明文規(guī)定，員工晉升必須具備三個(gè)條件：學(xué)歷、服務(wù)年限和接受培訓(xùn)的上課時(shí)數(shù)?？祹煾倒居幸粋€(gè)目標(biāo)，即從該公司出去一個(gè)科長(zhǎng)(專門負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作的行政級(jí)別，像生產(chǎn)、設(shè)備等)，能在另外一個(gè)公司做總經(jīng)理，是企業(yè)管理的全才。為達(dá)到此目標(biāo)，康師傅每年用其營(yíng)業(yè)額的2％進(jìn)行員工培訓(xùn)，為員工儲(chǔ)備管理能量。
董越在3年后不僅升為設(shè)備部的科長(zhǎng)，而且熟悉了企業(yè)預(yù)算、人力資源管理等多個(gè)環(huán)節(jié)的技巧。后來基于他的個(gè)人愛好和公司的考核，董越進(jìn)入了人力資源部，開始從事和他所學(xué)專業(yè)毫不相關(guān)的人力管理工作，而且干得十分出色。
在談到為何跳槽到屈臣氏時(shí)，董越告訴筆者，他所服務(wù)的三家外企對(duì)員工跳槽都持支持態(tài)度，這些公司有一個(gè)共同點(diǎn)，就是在其公司理念里，培養(yǎng)人才首先是為公司服務(wù)，最終還是為社會(huì)服務(wù)；另外，董越覺得像康師傅這樣優(yōu)秀的公司特別講究等級(jí)，在管理風(fēng)格上類似于日本公司，雖注重員工的能力培養(yǎng)但不注重個(gè)體自我發(fā)揮，不像美國(guó)、法國(guó)、香港等公司發(fā)揮的空間較大。
和董越不同，學(xué)英語出身的盧東祥是“老三界”，他下過鄉(xiāng)、當(dāng)過工人、教師，后來又在一家國(guó)內(nèi)頗有名的工程研究所做工程師。盧東祥“下?！焙笤趦杉彝馄蠓?wù)，一家是德國(guó)的博世公司，另一家是總部設(shè)在美國(guó)的蘇拿國(guó)際集團(tuán)?，F(xiàn)在他是蘇拿(廣州)公司的培訓(xùn)部經(jīng)理。
蘇拿公司的最大特點(diǎn)是其人才的本土化。在蘇拿(廣州)公司初創(chuàng)時(shí)期就已實(shí)現(xiàn)了人才的本土化，蘇拿(廣州)公司的總經(jīng)理就是畢業(yè)于華南理工大學(xué)的本土人才。蘇拿特別強(qiáng)調(diào)把本土特色與蘇拿集團(tuán)的長(zhǎng)處結(jié)合起來，形成公司新的特點(diǎn)。交互培訓(xùn)是蘇拿公司實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的一個(gè)最主要手段。
蘇拿(廣州)公司初創(chuàng)時(shí)，盧東祥和包括總經(jīng)理在內(nèi)的幾個(gè)本土人員就被送到美國(guó)蘇拿公司進(jìn)行為期8個(gè)月的強(qiáng)化培訓(xùn)?！跋茨X”工程異常嚴(yán)格。他記得下了飛機(jī)進(jìn)入美國(guó)蘇拿公司的第一件事就是，管理人員給他們每人發(fā)一本培訓(xùn)日程安排，接著便是早六晚九的學(xué)習(xí)。
盧東祥和現(xiàn)在的蘇拿(廣州)公司的總經(jīng)理一起接受的第一輪培訓(xùn)主題便是：怎樣做一個(gè)合格的工人。因?yàn)樘K拿是生產(chǎn)型企業(yè)。蘇拿集團(tuán)的培訓(xùn)就從最基本的如何做一名合格工人開始。這一輪培訓(xùn)結(jié)束后，便進(jìn)入角色培訓(xùn)，盧東祥學(xué)習(xí)培訓(xùn)理念和技巧，蘇拿(廣州)公司現(xiàn)任總經(jīng)理則學(xué)習(xí)管理理念和技巧。
盧東祥除了向美國(guó)公司培訓(xùn)部經(jīng)理學(xué)習(xí)外，還有一個(gè)任務(wù)是培訓(xùn)即將來廣州公司的美國(guó)員工。在這種交互式培訓(xùn)中，以前從未接觸過培訓(xùn)的盧東祥成了蘇拿(廣州)公司的半個(gè)培訓(xùn)專家。
把研究與發(fā)展中心搬到中國(guó)
在外企這所“黃埔軍?！崩铮幱谂囵B(yǎng)和塑造人才最頂端的部門應(yīng)該是外企在中國(guó)設(shè)立的研發(fā)中心和管理學(xué)院。據(jù)長(zhǎng)城企業(yè)戰(zhàn)略研究所提供的專題報(bào)告，從1994年北方電訊投資成立北京郵電大學(xué)——北方電訊電信研究開發(fā)中心起，外企在華建立研發(fā)中心逐漸增多。1996年以來，知名跨國(guó)公司紛紛宣布在華建立獨(dú)資的研發(fā)中心，掀起了一股前所未有的熱潮。微軟、寶潔、杜邦、聯(lián)合利華、英特爾、諾基亞、愛立信等相繼成立研究中心、技術(shù)開發(fā)中心和實(shí)驗(yàn)室。法國(guó)羅納普朗克公司甚至開始在中國(guó)建設(shè)自己的“技術(shù)園”，計(jì)劃包括一個(gè)高技術(shù)硅酮生產(chǎn)單位，4個(gè)化學(xué)應(yīng)用實(shí)驗(yàn)室和一個(gè)商務(wù)性行政大樓。外企還對(duì)中國(guó)高校頻頻提供資助，并與高校開展多樣化的研究開發(fā)合作，成立了多個(gè)實(shí)驗(yàn)室、研究中心和培訓(xùn)中心，清華大學(xué)即與多家外企成立了3個(gè)研究所、4個(gè)實(shí)驗(yàn)室和12個(gè)培訓(xùn)中心。
為了培養(yǎng)愛立信中國(guó)有限公司3000多名本地人才，愛立信公司專門在中國(guó)成立了一所管理學(xué)院——愛立信中國(guó)學(xué)院。該學(xué)院院長(zhǎng)劉持金就是曾留學(xué)美國(guó)的中國(guó)本土人才。
愛立信中國(guó)學(xué)院為了實(shí)現(xiàn)人才本土化，在課程設(shè)計(jì)方面獨(dú)具匠心，他們將國(guó)外的管理理念進(jìn)行改造，針對(duì)中國(guó)員工專門設(shè)計(jì)了一套課程。像3P課程就集中培訓(xùn)人、流程、績(jī)效三方面的管理技巧。愛立信的考慮是，首先，愛立信員工多為技術(shù)性人才，比較缺乏與人溝通的技巧，3天的課程教授員工如何與不同地域、公司、文化的人溝通；其次，中國(guó)企業(yè)管理常是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)，較忽視點(diǎn)與點(diǎn)間的過程，而西方企業(yè)則更關(guān)注企業(yè)發(fā)展的客觀流程，員工通過對(duì)流程學(xué)習(xí)的加強(qiáng)，勢(shì)必會(huì)在處理問題時(shí)增強(qiáng)全局觀念和多點(diǎn)思維；其三，管理者要了解國(guó)際通行的對(duì)人才的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以準(zhǔn)確評(píng)估員工未來的工作業(yè)績(jī)，這其中除了傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力概念，被領(lǐng)導(dǎo)力的評(píng)估也是極適合中國(guó)員工的，即員工不僅要有創(chuàng)造力、個(gè)性，還要培養(yǎng)充分理解上級(jí)的指令，準(zhǔn)確、果斷、靈活的實(shí)施能力。
劉持金說，愛立信不僅要為中國(guó)電信產(chǎn)業(yè)提供相關(guān)設(shè)備，更要主動(dòng)致力于電信產(chǎn)業(yè)人才的培養(yǎng)，通過掌握新型管理經(jīng)驗(yàn)的本土人才影響中國(guó)電信產(chǎn)業(yè)整體的發(fā)展方向。
工作中的培訓(xùn)加上研究中心和管理學(xué)院的專業(yè)訓(xùn)練，形成了外企的培訓(xùn)文化網(wǎng)絡(luò)。
機(jī)制與文化，無形的熏陶
如果說培訓(xùn)是外企培養(yǎng)本土化人才的有形方式的話，那么外企的機(jī)制和文化則是其塑造本土化人才的無形工具。
最早在聯(lián)想任職、后跳槽外企，目前任美國(guó)奧多比公司中國(guó)區(qū)總經(jīng)理的皮卓丁是位土生土長(zhǎng)的外企總經(jīng)理。他在談到在外企所受的熏陶時(shí)說，做事的規(guī)范和理性是他在外企最大的收獲，本土一些企業(yè)缺乏理性，沒有危機(jī)感，靠的是一種激情，靠激情活的公司長(zhǎng)不了。許多長(zhǎng)期占據(jù)領(lǐng)先地位的大公司，如惠普、3M、沃爾瑪，它們靠的不是一個(gè)閃光點(diǎn)，而是靠很穩(wěn)定的管理體制。外國(guó)公司在做計(jì)劃和預(yù)測(cè)的時(shí)候是一種滾動(dòng)的預(yù)測(cè)，制定發(fā)展計(jì)劃很理性，不是一種拍腦袋式的。在談到體制問題時(shí)，皮卓丁說，外企的體制是激勵(lì)與監(jiān)督結(jié)合，是先有機(jī)制后有人才。以分配機(jī)制為例，外企多是通過股份制將人才與企業(yè)前景緊緊捆綁在一起，分享收益也承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。他說，當(dāng)他看到像海爾、海信這樣的企業(yè)老板工資那么低時(shí)特別擔(dān)心，低工資的最大隱患就是腐敗，前一段談年薪10萬，太可笑，10萬對(duì)海爾、海信這樣的大公司老板，月薪還差不多。皮卓丁最后強(qiáng)調(diào)，好的機(jī)制也不僅僅是出高薪、給股，有調(diào)查顯示，優(yōu)秀的白領(lǐng)盯著的不僅僅是錢，成就感、發(fā)展空間、工作環(huán)境、企業(yè)文化對(duì)他們的吸引力往往更大。
皮卓丁打了一個(gè)非常生動(dòng)的比喻—— 一個(gè)在黑暗中走路的人如果看到前面有一個(gè)燈塔，再遠(yuǎn)他也會(huì)走下去，如果前面什么都看不見，可能走幾百米就覺得害怕，這樣的燈塔只能由優(yōu)秀的企業(yè)機(jī)制和優(yōu)秀的企業(yè)文化點(diǎn)燃。
再看看惠普，惠普文化聞名全球，其核心價(jià)值包含5個(gè)方面：相信、尊重個(gè)人；追求最好；正直；合作；創(chuàng)新；正是這些價(jià)值觀吸引了現(xiàn)任中國(guó)惠普公司總裁——陳翼良。陳翼良認(rèn)為，企業(yè)文化的熏陶是惠普這所學(xué)校培養(yǎng)人才的最有特色的做法?；萜瘴幕膭?lì)創(chuàng)新，不安于現(xiàn)狀，這一點(diǎn)就把惠普人熏陶得很敏感，尤其對(duì)公司的發(fā)展更加關(guān)注，即使總裁看不見問題所在，但總是有很多員工能看出來，更可貴的是員工總是敢于提問題，有時(shí)還要越級(jí)反映，而惠普董事會(huì)或高層往往能作出及時(shí)反應(yīng)，力挽頹勢(shì)于初始。陳翼良也曾越級(jí)上送過報(bào)告，結(jié)果換來頂頭上司最真誠(chéng)的歉意。幾年前，陳翼良為了爭(zhēng)取做中國(guó)惠普財(cái)務(wù)總監(jiān)，曾找過一位管亞太區(qū)的副總裁，可是這位副總裁認(rèn)為陳翼良不了解中國(guó)內(nèi)地，理由是陳沒有在中國(guó)內(nèi)地呆過。但陳覺得這位副總裁沒有給他機(jī)會(huì)說明他過去都做了一些什么事，因而陳又去找了惠普全球副總裁，跟這位副總裁說，以他過去的經(jīng)驗(yàn)，他相信他在中國(guó)內(nèi)地會(huì)做得很好；后來陳又得到一個(gè)機(jī)會(huì)與這位副總裁共進(jìn)晚餐，陳再一次表述他的觀點(diǎn)。最后，陳被批準(zhǔn)到中國(guó)惠普做財(cái)務(wù)總監(jiān)。到北京后，陳還是要向那位主管亞太區(qū)的副總裁直接匯報(bào)，但陳并沒有因?yàn)樵郊?jí)匯報(bào)而與他的關(guān)系搞壞。這位副總裁后來還跟陳說，“很抱歉，當(dāng)時(shí)是我主觀的判斷，將來我要進(jìn)行改進(jìn)?！睆倪@件事就可以看出，惠普文化是崇尚人與人之間相互尊重的。陳翼良在惠普工作了17年，他說，惠普的5個(gè)核心價(jià)值已深入到了他的血液中。
中國(guó)企業(yè)正面臨著跨國(guó)公司大舉進(jìn)入的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。那么，我們?cè)鯓咏⒆约旱墓芾怼包S埔軍?！?□
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