戴金珊

一九八一年，美國(guó)哈佛大學(xué)和斯坦福大學(xué)兩位教授合寫(xiě)的《日本企業(yè)管理藝術(shù)》剛問(wèn)世，立即成了一本暢銷書(shū)，并被一些美國(guó)著名大學(xué)指定為企業(yè)管理必讀書(shū)。這本只有十幾萬(wàn)字的著作所以不脛而走，是因?yàn)樗ㄟ^(guò)東西方管理技能的比較，向美國(guó)企業(yè)界等提出了一個(gè)嚴(yán)肅問(wèn)題：為什么日本這樣一個(gè)人口十分擁擠、資源極其貧乏的國(guó)家，會(huì)在戰(zhàn)后不長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，使國(guó)民生產(chǎn)總值躍居世界第三位，會(huì)一個(gè)一個(gè)地奪走美國(guó)汽車、煉鋼、造船、手表、照相機(jī)、家用電器等工業(yè)在世界上的優(yōu)先地位？

三個(gè)“S”對(duì)七個(gè)“S”

多少年中，許多美國(guó)人對(duì)自己的管理理論和成績(jī)一直十分自信，沾沾自喜。對(duì)于日本在勞動(dòng)生產(chǎn)率和工作成果的進(jìn)展數(shù)字，“先是不肯承認(rèn)，繼之，聳聳肩表示無(wú)可奈何”(第3頁(yè))。美國(guó)的管理果真已經(jīng)盡善盡美了嗎？美國(guó)在競(jìng)爭(zhēng)中的失利果真沒(méi)有挽回的余地了嗎？《藝術(shù)》的作者以其新穎的模型證明：美國(guó)工業(yè)的一些方面輸于日本，主要原因恰恰就在管理技能上，而不是別的。如果美國(guó)企業(yè)界正視這一點(diǎn)，總結(jié)歷史上的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，努力吸收外來(lái)營(yíng)養(yǎng)，那么一定能扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)，重振旗鼓。

作者的模型認(rèn)為：考察企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功與否，可以用七個(gè)“S”字母開(kāi)頭的要素衡量。這七個(gè)要素是：戰(zhàn)略(Strategy)、結(jié)構(gòu)(Structure)、制度(System)、人員(Staff)、技能(Skills)、作風(fēng)(Style)、最高目標(biāo)(Superordinategoals)。戰(zhàn)略，就是分配企業(yè)有限資源的計(jì)劃或措施，是企業(yè)達(dá)到自己目標(biāo)的大政方針。結(jié)構(gòu)，即企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖所具有的特征，包括企業(yè)中不同職能部門(mén)的劃分、企業(yè)實(shí)行集權(quán)或分權(quán)等。制度，表現(xiàn)為各種規(guī)定的報(bào)告和例行的程序，例如定期報(bào)表、會(huì)議形式等。人員，指的是企業(yè)內(nèi)部人員的組成狀況。作風(fēng)，即主要經(jīng)理人員在達(dá)到企業(yè)目標(biāo)過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的行為性格，也包括企業(yè)的傳統(tǒng)作風(fēng)。技能，為企業(yè)主要人員或整個(gè)企業(yè)所具有的工作能力。最高目標(biāo)則是一個(gè)企業(yè)灌輸給成員的重要意義或精神價(jià)值觀念。

作者尖銳地指出：用上述七個(gè)要素來(lái)對(duì)照美國(guó)的企業(yè)，可以清楚看到，美國(guó)向來(lái)過(guò)分重視三個(gè)硬性要素(戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度)的作用，而輕視了后四個(gè)軟要素的作用。這種狀態(tài)的直接成因，很大程度上是由于學(xué)術(shù)界對(duì)硬性要素特別注意。美國(guó)商學(xué)院幾十年的努力，使“硬三角”的研究大大深化，人們對(duì)它的認(rèn)識(shí)也更加深刻。這三種要素及其相互之間的關(guān)系較易于通過(guò)分析、定量、邏輯和系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)查研究，因而如果重視不同特點(diǎn)的另四個(gè)軟要素，就被人說(shuō)成是講人情、“不科學(xué)”而不屑一顧。

與美國(guó)企業(yè)不同，日本企業(yè)不但重視硬三角，而且不放過(guò)軟四件。日本在引進(jìn)西方管理理論的同時(shí)，不忘記提煉民族文化中的有益成分，加以折衷融合，使西方的唯理主義與東方的奇妙心靈主義結(jié)合得當(dāng)。這樣，日本的企業(yè)便擁有七個(gè)管理要素。

吉寧氣派與松下風(fēng)格

美日企業(yè)管理上的差異，在美國(guó)國(guó)際電話電報(bào)公司和日本松下電器公司的比較中，可以一目了然。

于一九七九年退休的哈羅德·吉寧，曾經(jīng)主管國(guó)際電話電報(bào)公司近二十年。任職期間，他取得的成就可以說(shuō)是輝煌的：他使公司的年銷售額由一九五九年的7.65億美元，猛升到一九七七年的118億美元；銷售額對(duì)資產(chǎn)的比率由一九五九年的0.82增加到一九七九年的1.14。他的公司由此成為世界上最大的聯(lián)合企業(yè)，所取得的利益也為美國(guó)其他企業(yè)望塵莫及。然而，他一退休，公司的營(yíng)業(yè)便隨之一蹶不振：在《幸?！冯s志所舉全美五百家最大工業(yè)公司中，雖然它的銷售額居于第十一位，資產(chǎn)居第十二位，但凈利占銷售額的比率卻降為第四百三十五位，凈利占股東產(chǎn)權(quán)的比率更低到第四百五十一位。相比之下，松下電器公司的蓬勃發(fā)展并不因松下幸之助的退休而遜色。一九七九年，松下退休后的第六年，公司的銷售利潤(rùn)率達(dá)到4.2％，幾乎是西門(mén)子公司和菲力普公司的兩倍；同年，公司每個(gè)職工平均銷售額相當(dāng)于許多競(jìng)爭(zhēng)者(包括國(guó)際電話電報(bào)公司)的兩倍。

松下公司久盛不衰，國(guó)際電話電報(bào)公司則由盛而衰。道理何在？追溯其最主要原因，不在戰(zhàn)略上，不在矩陣式組織結(jié)構(gòu)上，而且也不在正式的制度上?！罢嬲膮^(qū)別是在其他要素上，即管理作風(fēng)、人事政策，以及最重要的精神或價(jià)值觀上。當(dāng)然，還有管理所有上述這些要素的人的技能”。

作者分析說(shuō)，吉寧似乎認(rèn)為：企業(yè)的其他人只是用來(lái)達(dá)到他個(gè)人目標(biāo)的客體。一個(gè)主要事實(shí)是：吉寧不關(guān)心下屬的精神世界，而只是要求他們一旦進(jìn)入這個(gè)組織，就象機(jī)器上的一個(gè)部件一樣發(fā)揮作用，圍繞他轉(zhuǎn)。他的管理實(shí)際上是靠個(gè)人技能來(lái)維持，只體現(xiàn)了個(gè)人才能、膽略和氣派。他以高超的記憶力和無(wú)窮的精力閱讀處理企業(yè)報(bào)告，窮根究底地盤(pán)問(wèn)每個(gè)問(wèn)題，追求“無(wú)容置疑的事實(shí)”。這確實(shí)給公司決策帶來(lái)可靠依據(jù)，但同時(shí)限制了下屬的革新愿望，迫使他們以超常的工作量完成任務(wù)。他所制定的制約和平衡下屬的方法，固然為獲得準(zhǔn)確事實(shí)所不可少，但也使企業(yè)直線人員和參謀人員(起監(jiān)督作用)間的磨擦加劇，并導(dǎo)致成本的增加。他以帶有質(zhì)問(wèn)和敵對(duì)氣氛的大型會(huì)議方式做決策，大多數(shù)下屬覺(jué)得不是滋味。有個(gè)集團(tuán)副總經(jīng)理回憶這種會(huì)議時(shí)心有余悸地說(shuō)：“對(duì)于一個(gè)陷于嚴(yán)重困難的人來(lái)說(shuō)，就好象在一個(gè)場(chǎng)院看見(jiàn)一只受了傷的公雞正要被其他的雞啄死一樣，如果吉寧已將目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)一個(gè)人，就等于暗示參謀人員向他開(kāi)火，然后他袖手旁觀?！?/p>

這種不顧一切的強(qiáng)硬方式，吉寧不但不視為粗暴，而且自得地認(rèn)為：“只有在面對(duì)面開(kāi)會(huì)的高壓鍋似的氣氛下，才可能過(guò)濾出來(lái)可靠的事實(shí)，才能將它們蒸餾成為健全而又可行的決策。”而對(duì)于他覺(jué)得不稱職的下屬，他又動(dòng)不動(dòng)就加以解雇。在這種高壓氣氛中工作，固然能獲得高于一般公司大約10—12％的優(yōu)薪，但對(duì)于那些比較倔強(qiáng)、有自信心和作為，在工作中追求更高精神價(jià)值的人，他們?cè)趺磿?huì)愿意為吉寧工作很久呢？吉寧不能意識(shí)到此，因而無(wú)法培養(yǎng)出一位強(qiáng)有力的第二號(hào)人物。其結(jié)果：從他手下出走的人，往往成為別的大公司出色的總裁，而國(guó)際電話電報(bào)公司則隨著吉寧的退休而衰落。

與吉寧相比，松下的高明之處在于他認(rèn)識(shí)到：企業(yè)的其他人既是供使用的客體，也是應(yīng)該尊重的主體。企業(yè)所要達(dá)到的，既是領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的，也是全體職工的目標(biāo)。從這個(gè)思想出發(fā)，松下非常重視向下屬灌輸管理哲學(xué)。在松下公司，每個(gè)人都要接受價(jià)值準(zhǔn)則的培訓(xùn)。他們必須記住公司的基本經(jīng)營(yíng)原則：“認(rèn)清我們作為工業(yè)家所應(yīng)盡的職責(zé)是：鼓勵(lì)進(jìn)步，增進(jìn)社會(huì)福利，并致力于世界文化的進(jìn)一步發(fā)展。”必須記住職工信條：“只有通過(guò)公司每個(gè)成員的協(xié)力和合作才能實(shí)現(xiàn)進(jìn)步和發(fā)展。”必須記住七個(gè)精神價(jià)值觀：“一、工業(yè)報(bào)國(guó)；二、光明正大；三、團(tuán)結(jié)一致；四、奮斗向上；五、禮貌謙讓；六、適應(yīng)形勢(shì)；七、感恩報(bào)德。”

每天早上八點(diǎn)鐘，全日本的松下職工都在朗誦這些價(jià)值準(zhǔn)則，并一起唱公司歌曲。這在西方人看來(lái)可能是愚蠢可笑的，但是正如一位松下高級(jí)管理者所說(shuō)，當(dāng)全體職工都這樣做時(shí)，“好象我們已經(jīng)融合一體了”。松下的成功，正是來(lái)源于職工對(duì)工作意義的更高一級(jí)的理解，來(lái)源于職工融合的力量。

當(dāng)然，如果松下只是滿足于向職工宣傳這些堂皇的觀念，并不能確保其事業(yè)的輝煌。松下本人在其管理中，堅(jiān)持身體力行這些觀念。在這個(gè)公司里，看不到吉寧那種咄咄逼人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。當(dāng)下屬不稱職時(shí)，他們被調(diào)職或者降級(jí)，但不會(huì)蒙受羞辱和被革職，而且能得到從教訓(xùn)中再成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。反之，職工的建議則得到公開(kāi)鼓勵(lì)和不同等級(jí)的獎(jiǎng)賞，以至僅一九七九年一年，每個(gè)職工平均提出的建議多達(dá)二十五條。他還善于培訓(xùn)、選拔、重用人才，發(fā)揮其作用，以保證企業(yè)后繼有人，代代相傳。一個(gè)有力的例子是，他能大膽重用會(huì)計(jì)專家高橋荒太郎作為自己的左右手，并在自覺(jué)年老力衰時(shí)退居二線，委以大權(quán)。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)如何適應(yīng)不斷擴(kuò)大的公司，他深有體會(huì)地說(shuō)：“當(dāng)你僅有一百名職工時(shí)，你必須站在第一線?！绻@個(gè)集團(tuán)發(fā)展到一千人，你就不可能再留在第一線，而是身居其中。當(dāng)企業(yè)增長(zhǎng)至一萬(wàn)職工時(shí)，你就必須退居到后面，并對(duì)職工們表示敬意和謝意?！边@一現(xiàn)身說(shuō)法，表明了一個(gè)高明管理者所具有的風(fēng)度。

吉寧在三個(gè)硬件之外，依靠個(gè)人的技能使企業(yè)發(fā)達(dá)，這無(wú)疑是巨大的成功，但這種成功具有濃厚的獨(dú)奏味道。松下在硬件之外，依靠企業(yè)的最高目標(biāo)來(lái)培訓(xùn)、使用職工，依靠自己的風(fēng)格來(lái)感染下屬，也獲得巨大成就，這種成就具有交響樂(lè)的雄壯磅礴氣勢(shì)。后者無(wú)疑更加能激動(dòng)人心。兩位領(lǐng)導(dǎo)人退休后兩個(gè)公司的戲劇性發(fā)展結(jié)果，提供了雄辯的例證。

民族文化和歷史包袱

《藝術(shù)》一書(shū)令我們感興趣的是，作者并非到此而止，而是進(jìn)一步從歷史的角度探討了西方管理技能形成的思想淵源以及它所面臨的尖銳挑戰(zhàn)。

國(guó)際電話電報(bào)公司是美國(guó)企業(yè)界的一個(gè)縮影。吉寧在管理這個(gè)公司中表現(xiàn)出來(lái)的突出個(gè)人、獨(dú)力拼搏形象，正是西方社會(huì)數(shù)百年思想塑造出來(lái)的典型。作者引用心理學(xué)家詹姆斯·巴根托爾的話說(shuō)，西方社會(huì)在五百年前就發(fā)明了個(gè)人獨(dú)立觀念，從此以后，這種觀念成為西方一個(gè)不斷增長(zhǎng)的勢(shì)力。哲學(xué)家洛克、霍布士，經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密等人，更為其推波助瀾，十分強(qiáng)調(diào)個(gè)人至上和自力更生的社會(huì)，對(duì)西方現(xiàn)代意識(shí)形態(tài)影響殊深。在另一面，被歌頌的美國(guó)歷史上的拓荒運(yùn)動(dòng)，要求人們的獨(dú)立冒險(xiǎn)和進(jìn)取精神，使得上述價(jià)值觀的地位更加崇高化。根深蒂固的西方個(gè)人奮斗思想，真是源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。

然而，時(shí)代不同了。民族的文化傳統(tǒng)也可能轉(zhuǎn)化為歷史的包袱。“顯然，美國(guó)的企業(yè)管理制度曾由于強(qiáng)調(diào)獨(dú)立而得到了力量，但在當(dāng)時(shí)是基于拓荒，即提供更多創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的歷史需要。五十年來(lái)，我們已從一個(gè)多數(shù)人靠獨(dú)立經(jīng)營(yíng)農(nóng)場(chǎng)生活的社會(huì)，轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛性S多城市的國(guó)家；從一個(gè)‘無(wú)限資源時(shí)期進(jìn)入一個(gè)普遍缺乏資源的時(shí)代。今天，大多數(shù)美國(guó)人在巨大而復(fù)雜的企業(yè)中工作，與其他人密切地接觸，在這種情況下，我們傳統(tǒng)的價(jià)值觀，特別是堅(jiān)持極端的方式，已不適應(yīng)我們的需要。美國(guó)西部的廣闊邊遠(yuǎn)地區(qū)曾經(jīng)容納過(guò)成千上萬(wàn)從事艱苦開(kāi)拓工作的個(gè)體戶，但是要想讓幾千個(gè)公司雇用千百萬(wàn)習(xí)慣于單干并經(jīng)常流動(dòng)的職工，則是行不通的。”西方的個(gè)人至上該是重新看待的時(shí)候了。

吉寧對(duì)于下屬精神生活的漠不關(guān)心，同樣有長(zhǎng)遠(yuǎn)的根源。經(jīng)過(guò)中世紀(jì)的演變，西方社會(huì)政與教分家，形成各自的獨(dú)立勢(shì)力和機(jī)構(gòu)：教會(huì)是人的信仰和精神生活的監(jiān)護(hù)人，而政府機(jī)構(gòu)和后來(lái)出現(xiàn)的商業(yè)機(jī)構(gòu)則起著提供人類在世間生存所需的作用。人的精神生活被理所當(dāng)然地拒絕于管理組織的門(mén)外。緊接著，機(jī)器生產(chǎn)時(shí)代到來(lái)了，生產(chǎn)三要素(土地、勞動(dòng)力、資本)概念出現(xiàn)了。這是形成西方對(duì)人、組織、社會(huì)看法的另一重大事件。這個(gè)時(shí)候，作為勞動(dòng)力的人，在生產(chǎn)過(guò)程中已成為一個(gè)具體化和標(biāo)準(zhǔn)化的組成部分，如同機(jī)器零件一般。而作為社會(huì)存在的人，只在工作場(chǎng)所之外得到承認(rèn)，他的喜怒哀樂(lè)只有在工作之后才有發(fā)泄之地。這種把人的生產(chǎn)和生活在時(shí)空上完全分割開(kāi)來(lái)的概念持續(xù)至今，使得西方人對(duì)于工廠生活感到枯燥無(wú)味，厭惡情緒日增。

作者意味深長(zhǎng)地指出，事實(shí)上，現(xiàn)代企業(yè)在職工生活中扮演了重要角色：職工們不但在這里工作，他們的日常社交活動(dòng)也在這里進(jìn)行；他們和公司的關(guān)系、和工作的關(guān)系，往往成為公司以外社會(huì)的基礎(chǔ)。甚至人們第一次見(jiàn)面，所問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題也常是：你是做什么的？更為重要的是：今天的美國(guó)，“大多數(shù)就業(yè)者不必為短期的‘生存而工作，他們除了待遇和發(fā)展機(jī)會(huì)以外，逐漸注意到工作上的其他收獲，例如，自己所喜愛(ài)的工作，喜歡共同工作的同事，以及工作的‘意義等?！痹谶@種新的歷史環(huán)境下，企業(yè)主仍然對(duì)職工精神生活不聞不問(wèn)，任他們?cè)谀婢持凶孕姓樟献约?，或從朋友、家庭和宗教關(guān)系中去尋求不可靠的精神支持，那還能指望職工積極性得到發(fā)揮嗎？

《藝術(shù)》作者的這些見(jiàn)解，是發(fā)人深省的。

當(dāng)我們回首中華民族近百年的歷史，不能不痛心地看到：中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展走過(guò)的彎路已經(jīng)不少了。辛亥革命前，中國(guó)資產(chǎn)階級(jí)就曾探索過(guò)民族經(jīng)濟(jì)的發(fā)展道路。他們信仰過(guò)自由主義經(jīng)濟(jì)學(xué)，信仰過(guò)歷史學(xué)派經(jīng)濟(jì)學(xué)，但在反復(fù)比較中，他們還是傾向信仰從日本傳進(jìn)來(lái)的折衷性經(jīng)濟(jì)學(xué)，并滿懷信心地構(gòu)畫(huà)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的未來(lái)。孫中山先生的“平均地權(quán)”和“節(jié)制私人資本、發(fā)達(dá)國(guó)家資本”綱領(lǐng)，就是一個(gè)明確的表達(dá)。他們似乎要找到正確的方向了，然而失敗了。帝國(guó)主義的侵略和封建軍閥的混戰(zhàn)，徹底粉碎了中國(guó)資產(chǎn)階級(jí)的理想。在艱難的革命戰(zhàn)爭(zhēng)中，中國(guó)共產(chǎn)黨把馬列主義革命理論與本國(guó)實(shí)踐相結(jié)合，取得了民族民主革命勝利，為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的振興提供了先決條件。遺憾的是，年輕的共和國(guó)缺乏社會(huì)主義建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，而無(wú)知又往往造成窒息人們創(chuàng)造生機(jī)的教條。中國(guó)又一次走向中國(guó)資產(chǎn)階級(jí)曾經(jīng)走過(guò)的、從單一理論出發(fā)、照搬某種現(xiàn)成模式的彎路。今天，不同階段走過(guò)的彎路，應(yīng)該足以使我們清醒：中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，不能夠照搬某種現(xiàn)成模式。

中國(guó)必須向西方發(fā)達(dá)國(guó)家學(xué)習(xí)的東西很多，其中包括一些經(jīng)濟(jì)、經(jīng)營(yíng)理論和方法。這是無(wú)疑的。但我們隨時(shí)應(yīng)該提醒自己：西方的理論和方法，也是特定國(guó)度、特定歷史條件下的產(chǎn)物。正如《藝術(shù)》一書(shū)所揭示的，其理論和方法也有相伴的矛盾，并且不可避免地隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展而顯示其局限性。我們應(yīng)該注意權(quán)衡折衷，取長(zhǎng)去短，咀嚼消化，發(fā)展出本國(guó)適用的東西。只有這樣，經(jīng)濟(jì)才能由弱轉(zhuǎn)強(qiáng)，趕超先進(jìn)