中圖分類號(hào)］F592 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A [文章編號(hào)]1674-3784（2025）07-0001-17

0 引言

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加速推進(jìn)，跨國(guó)并購(gòu)已成為中國(guó)企業(yè)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)、提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要戰(zhàn)略選擇。美國(guó)、英國(guó)等技術(shù)領(lǐng)先、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家和地區(qū)，成為中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的主要目的地[1127。旅游酒店行業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)也日益頻繁，成為企業(yè)獲取戰(zhàn)略性資源的方式[2]159，[3]14，[4]737。然而，中國(guó)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)與西方成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之間存在的制度逆差、來(lái)源國(guó)劣勢(shì)、資源能力不對(duì)稱性等問(wèn)題，給中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)整合帶來(lái)了挑戰(zhàn)[2]159。西方企業(yè)的制度優(yōu)越感使得中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)整合中面臨制度非對(duì)稱性劣勢(shì)[2]169，許多管理者認(rèn)為并購(gòu)后的整合階段風(fēng)險(xiǎn)最大[5]21.[6]47。以復(fù)星集團(tuán)收購(gòu)法國(guó)旅游企業(yè)地中海俱樂(lè)部（ClubMed）為例，雙方在國(guó)家制度、文化等方面存在顯著差異，跨國(guó)并購(gòu)整合面臨諸多困難。但自2015年復(fù)星集團(tuán)成功收購(gòu)擁有74年歷史的地中海俱樂(lè)部后，不僅增強(qiáng)了復(fù)星集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力，幫助復(fù)星集團(tuán)抵御了市場(chǎng)周期性挑戰(zhàn)，也為地中海俱樂(lè)部帶來(lái)了新的發(fā)展機(jī)遇，成為“中國(guó)動(dòng)力嫁接全球資源”的典型案例。

盡管旅游行業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)日益增多，但目前相關(guān)研究仍存在不足?，F(xiàn)有研究多關(guān)注資源相關(guān)性識(shí)別、資源行動(dòng)策略、支持性合作模式等方面[7]21，但對(duì)新興市場(chǎng)旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后的整合過(guò)程解釋不足[8-10]。因此，深入探討這一整合過(guò)程有助于分析中國(guó)旅游企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略行為邏輯，從而助力中國(guó)旅游企業(yè)“出?！?，實(shí)現(xiàn)跨越式增長(zhǎng)。本文以復(fù)星集團(tuán)收購(gòu)地中海俱樂(lè)部為案例，從資源行動(dòng)視角出發(fā)，深入探究戰(zhàn)略認(rèn)知對(duì)資源行動(dòng)的影響以及資源行動(dòng)如何影響旅游企業(yè)形成整合策略。

廣義的資源行動(dòng)指管理者對(duì)組織內(nèi)外部資源的整合行為[11]，其在不同情境下的行為選擇會(huì)影響整合成敗。資源行動(dòng)適用于行動(dòng)主體主動(dòng)調(diào)配和管理資源等問(wèn)題[12]，包括資源結(jié)構(gòu)化、捆綁、利用3個(gè)行動(dòng)，這些行動(dòng)可以助力企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[13]。戰(zhàn)略認(rèn)知作為企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)動(dòng)力系統(tǒng)中的重要要素，聚焦戰(zhàn)略決策中的認(rèn)知問(wèn)題[14]，會(huì)進(jìn)一步影響企業(yè)的各類戰(zhàn)略行動(dòng)[15]。基于上述理論背景，本文旨在揭示旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)整合過(guò)程中戰(zhàn)略認(rèn)知、資源行動(dòng)與整合策略之間的內(nèi)在關(guān)系，深人剖析資源行動(dòng)和戰(zhàn)略認(rèn)知對(duì)整合策略的影響機(jī)理，總結(jié)旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后整合策略的特征，為我國(guó)旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)整合提供實(shí)踐啟示與理論借鑒。

1 文獻(xiàn)綜述

1.1 旅游企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)及并購(gòu)后的整合

當(dāng)前跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)研究已取得諸多成果。例如，魏江等學(xué)者通過(guò)歸納式案例研究，提出新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)應(yīng)對(duì)不同維度來(lái)源國(guó)劣勢(shì)的合法化戰(zhàn)略[16]；Du等學(xué)者從信號(hào)理論的角度出發(fā)，探討新興市場(chǎng)下企業(yè)國(guó)際擴(kuò)張作為信號(hào)機(jī)制所發(fā)揮的作用，影響其在母國(guó)利益相關(guān)者的認(rèn)知，從而促進(jìn)資源獲取[17]；Liou等學(xué)者在并購(gòu)后整合研究中發(fā)現(xiàn)東道國(guó)保護(hù)主義情緒影響外國(guó)收購(gòu)方在跨國(guó)并購(gòu)中的所有權(quán)策略，涉及并購(gòu)后對(duì)所有權(quán)結(jié)構(gòu)等方面的調(diào)整與整合以應(yīng)對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)[18]。

企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后的整合管理，是對(duì)并購(gòu)后雙方的資源進(jìn)行合理的配置，從而盡可能發(fā)揮雙方的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)與技術(shù)的互補(bǔ)，確保優(yōu)勢(shì)資源的整合[19]。近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)發(fā)展迅速并引發(fā)國(guó)際關(guān)注，而并購(gòu)后的整合是影響海外并購(gòu)績(jī)效的關(guān)鍵因素[20]。國(guó)際經(jīng)驗(yàn)表明，海外并購(gòu)成功率較低，根據(jù)全球知名管理咨詢公司Kear-ney的調(diào)查，其中有高達(dá) 53% 的管理者認(rèn)為整合階段風(fēng)險(xiǎn)最大[6]47。目前，跨國(guó)并購(gòu)后的整合研究主要集中在文化差異、企業(yè)戰(zhàn)略、管理制度、組織構(gòu)造和業(yè)務(wù)程序這五大整合方向[21]

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國(guó)民休閑意識(shí)的增強(qiáng)，中國(guó)旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)日趨頻繁，且多為逆向并購(gòu)以獲取戰(zhàn)略性資源[2]159，[3]17，[4]736 。由于旅游行業(yè)具有特殊性，其跨國(guó)并購(gòu)整合需緊密結(jié)合當(dāng)?shù)厍榫?，在文化、制度、社?huì)習(xí)俗等宏觀背景因素下進(jìn)行考量，理解不同國(guó)家及企業(yè)間的文化差異并掌握適當(dāng)?shù)恼戏椒ǚ侥苋〉贸晒?。旅游企業(yè)以無(wú)形產(chǎn)品和顧客體驗(yàn)價(jià)值為核心的特殊性，使其并購(gòu)后的整合須將對(duì)無(wú)形產(chǎn)品的調(diào)整和顧客體驗(yàn)價(jià)值的提升置于中心。然而，學(xué)術(shù)界對(duì)這一問(wèn)題的關(guān)注顯然不夠，只是聚焦區(qū)域選擇、風(fēng)險(xiǎn)防范等方面[22]，對(duì)新興市場(chǎng)國(guó)家旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后的整合過(guò)程、機(jī)制及其背后的原因解釋等研究滯后于實(shí)踐發(fā)展[9]281，[10]16 。

1. 2 資源行動(dòng)理論

跨國(guó)并購(gòu)整合依賴于企業(yè)對(duì)資源和能力的有效組合。在企業(yè)不同的發(fā)展階段，資源行動(dòng)會(huì)隨資源存量和情境變化而變化[23]

Andersen等學(xué)者認(rèn)為資源協(xié)奏理論源于資源基礎(chǔ)觀的核心概念，即組織的資源和能力會(huì)引導(dǎo)和限制企業(yè)的戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)行為[24]。資源協(xié)奏理論以資源為次核心、以過(guò)程為導(dǎo)向，管理者在其中發(fā)揮關(guān)鍵作用，是企業(yè)應(yīng)對(duì)資源情境變化、實(shí)現(xiàn)良性互動(dòng)的系統(tǒng)性理論[13]275，[19]1660。資源行動(dòng)包含結(jié)構(gòu)化、捆綁、利用三要素，分別用于建資源庫(kù)、形成核心能力、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[13]275。李夢(mèng)雅等人剖析了從資源建構(gòu)到資源編排、到資源協(xié)奏、再到資源延拓的資源聯(lián)動(dòng)過(guò)程以及各個(gè)資源聯(lián)動(dòng)階段包含的具體行動(dòng)[25]。資源行動(dòng)理論聚焦組織不同層面管理者的資源行動(dòng)[11]250，為企業(yè)資源管理和構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供思路?？傊?，資源行動(dòng)理論融合了資源基礎(chǔ)觀和動(dòng)態(tài)能力理論，重點(diǎn)研究企業(yè)資源管理與創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程，已成為廣泛認(rèn)可的新研究視角[26]

旅游行業(yè)與資源行動(dòng)理論聯(lián)系密切，余可發(fā)等學(xué)者在旅游目的地品牌生態(tài)圈形成機(jī)制研究中，剖析了在市場(chǎng)壓力和領(lǐng)導(dǎo)者驅(qū)動(dòng)雙重關(guān)鍵要素作用下的資源配置行為及行動(dòng)特征，歸納出相應(yīng)模型[27]；李曉園等探討了革命老區(qū)地方政府在資源情境約束下發(fā)展鄉(xiāng)村產(chǎn)業(yè)的行為邏輯[28]；李海東等揭示了工業(yè)遺產(chǎn)轉(zhuǎn)型為文創(chuàng)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)的內(nèi)在機(jī)理[29]。然而，在旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)這一關(guān)鍵領(lǐng)域，資源行動(dòng)理論的應(yīng)用研究仍存在諸多亟待填補(bǔ)的空白。旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)涉及復(fù)雜的國(guó)際市場(chǎng)情境、多元的文化差異以及不同的政策法規(guī)體系，資源行動(dòng)在其中如何精準(zhǔn)適配以達(dá)成協(xié)同效應(yīng)、提升并購(gòu)績(jī)效，尚未得到充分且深入的探究。當(dāng)前研究對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中資源的識(shí)別、整合與再配置行動(dòng)，缺乏系統(tǒng)性的分析框架。在面對(duì)不同國(guó)家旅游市場(chǎng)獨(dú)特的資源情境時(shí)，旅游企業(yè)應(yīng)采取何種針對(duì)性的資源行動(dòng)策略也鮮見(jiàn)探討。

1.3 戰(zhàn)略認(rèn)知、資源行動(dòng)與整合管理相關(guān)研究

戰(zhàn)略認(rèn)知是企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力系統(tǒng)要素，聚焦管理者戰(zhàn)略決策中的認(rèn)知問(wèn)題[14]87，關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略制定時(shí)對(duì)戰(zhàn)略性事件的信息處理過(guò)程[30]。在資源行動(dòng)中，管理者的相關(guān)行動(dòng)對(duì)企業(yè)資源能否轉(zhuǎn)化為能力至關(guān)重要。從管理者層面出發(fā)，研究戰(zhàn)略認(rèn)知更有助于揭示資源行動(dòng)形成的微觀機(jī)理。同時(shí)，也有學(xué)者基于戰(zhàn)略認(rèn)知視角，聚焦組織戰(zhàn)略認(rèn)知的形成過(guò)程，通過(guò)梳理情境、機(jī)會(huì)警覺(jué)、動(dòng)態(tài)能力、戰(zhàn)略性意義等建構(gòu)其與主導(dǎo)邏輯之間的關(guān)系，打開(kāi)主導(dǎo)邏輯突破路徑依賴的“黑箱\"[14]88。本研究將戰(zhàn)略認(rèn)知納入資源行動(dòng)研究框架能夠明晰內(nèi)外部情境與資源行動(dòng)的作用機(jī)制。

已有研究指出，企業(yè)資源行動(dòng)是戰(zhàn)略認(rèn)知、組織資源存量、核心業(yè)務(wù)復(fù)雜程度等相匹配的結(jié)果[11]258。在情境因素變化中，戰(zhàn)略認(rèn)知與資源行動(dòng)相互作用：戰(zhàn)略認(rèn)知引導(dǎo)資源行動(dòng)，資源行動(dòng)也反作用于戰(zhàn)略認(rèn)知，同時(shí)外部制度情境變化會(huì)影響和深化戰(zhàn)略認(rèn)知[11]259。這種相互作用助力企業(yè)適應(yīng)多變市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)情境因素改變，戰(zhàn)略認(rèn)知與資源行動(dòng)會(huì)重新匹配調(diào)整，推動(dòng)情境、戰(zhàn)略認(rèn)知、資源行動(dòng)互動(dòng)演化[11]259。在企業(yè)資源行動(dòng)演化過(guò)程中，戰(zhàn)略認(rèn)知、組織資源存量、核心業(yè)務(wù)復(fù)雜程度相互交織成動(dòng)態(tài)平衡系統(tǒng)。外部情境變化促使組織重新審視戰(zhàn)略認(rèn)知，改變資源行動(dòng)的優(yōu)先級(jí)和方式[13]287企業(yè)需持續(xù)調(diào)整資源行動(dòng)，適應(yīng)內(nèi)外需求變化，通過(guò)互動(dòng)演化實(shí)現(xiàn)資源行動(dòng)、戰(zhàn)略認(rèn)知、整合策略協(xié)同，促進(jìn)組織可持續(xù)發(fā)展。因此，戰(zhàn)略認(rèn)知、資源行動(dòng)和并購(gòu)整合緊密相連。戰(zhàn)略認(rèn)知指引資源行動(dòng)，資源行動(dòng)推動(dòng)并購(gòu)整合，并購(gòu)整合是達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的資源行動(dòng)途徑。但在旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)領(lǐng)域，特別是在中國(guó)管理情境下對(duì)戰(zhàn)略認(rèn)知、資源行動(dòng)與整合管理的研究還較為缺乏[31]。

1.4 文獻(xiàn)述評(píng)與理論框架

綜上，現(xiàn)有研究在跨國(guó)并購(gòu)、整合及旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)等方面雖取得一定成果，但仍存在不足之處：第一，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)研究中較少關(guān)注旅游企業(yè)情境下的跨國(guó)并購(gòu)整合，特別是聚焦到旅游企業(yè)并購(gòu)后的整合過(guò)程及其作用機(jī)制的研究尚處于“黑箱\"狀態(tài)。第二，資源行動(dòng)理論在旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)研究中的應(yīng)用存在不足，特別是在剖析與解釋整合機(jī)制方面仍缺乏關(guān)注。第三，具體到跨國(guó)并購(gòu)整合機(jī)制中對(duì)管理者的戰(zhàn)略認(rèn)知研究不夠，未能有效揭示資源行動(dòng)形成的微觀機(jī)理。

針對(duì)上述理論空白，本研究從資源行動(dòng)視角構(gòu)建理論框架，梳理外部情境因素、內(nèi)部因素、戰(zhàn)略認(rèn)知和資源行動(dòng)之間的演化關(guān)系。管理者結(jié)合不同階段的內(nèi)部因素進(jìn)行判斷，生成戰(zhàn)略認(rèn)知，并引導(dǎo)產(chǎn)生不同的資源行動(dòng)，進(jìn)而形成不同階段的整合策略。這些策略反作用于下一輪演化，從而推動(dòng)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)整合中適應(yīng)情境變化。

2 研究設(shè)計(jì)

2.1 研究方法

本研究選擇單案例縱向研究法，主要因其適用于研究“how\"和“why\"類問(wèn)題，能夠深入揭示動(dòng)態(tài)過(guò)程及其背后的作用機(jī)制[24]39，[32]。本研究所關(guān)注的跨國(guó)并購(gòu)整合過(guò)程中的動(dòng)態(tài)性和作用機(jī)制與該方法高度契合[33-34]。采用該研究方法能有效跟蹤復(fù)星集團(tuán)并購(gòu)地中海俱樂(lè)部這一案例，梳理其各階段的關(guān)鍵事件、戰(zhàn)略決策、資源行動(dòng)和整合策略的演變過(guò)程，從而為尋找理論發(fā)現(xiàn)提供支撐。

2.2 案例說(shuō)明

本研究選取復(fù)星集團(tuán)并購(gòu)地中海俱樂(lè)部這一案例為研究對(duì)象，主要原因是：其一，該并購(gòu)屬于旅游行業(yè)“蛇吞象”式案例[35-36]。復(fù)星集團(tuán)作為一家綜合型中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，并購(gòu)前的旅游業(yè)務(wù)較為單一，在旅游休閑板塊運(yùn)營(yíng)不足，而彼時(shí)的地中海俱樂(lè)部已憑借悠久的歷史文化和獨(dú)特的“一價(jià)式\"包價(jià)游模式在國(guó)際度假游市場(chǎng)具備一定影響力。因此，該并購(gòu)案例是旅游領(lǐng)域中國(guó)企業(yè)成功并購(gòu)國(guó)際高端度假企業(yè)的典型案例，符合案例研究的“典型性”原則。其二，該案例符合“啟發(fā)性”原則。近年來(lái)，全球旅游酒店業(yè)跨國(guó)并購(gòu)活躍，中國(guó)旅游企業(yè)表現(xiàn)突出。復(fù)星集團(tuán)并購(gòu)地中海俱樂(lè)部后，雙方協(xié)同發(fā)展，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)共贏，為中國(guó)旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后的高效整合提供了實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。其三，該案例在并購(gòu)后的整合過(guò)程中階段劃分明顯。復(fù)星集團(tuán)在合作中依據(jù)不同階段的資源行動(dòng)邏輯和情境需求，選擇恰當(dāng)?shù)恼喜呗?。本研究聚焦資源行動(dòng)變化，將其整合發(fā)展分為探索、融合、創(chuàng)新等3個(gè)階段（圖1）。

圖1復(fù)星集團(tuán)收購(gòu)地中海俱樂(lè)部后的關(guān)鍵事件及整合發(fā)展階段劃分

2.3 數(shù)據(jù)收集與分析

2.3.1 數(shù)據(jù)收集

本研究采用一手?jǐn)?shù)據(jù)與二手資料相結(jié)合的方式收集數(shù)據(jù)[24]83。一手?jǐn)?shù)據(jù)源于半結(jié)構(gòu)化訪談、焦點(diǎn)訪談及現(xiàn)場(chǎng)觀察；二手資料包含案例企業(yè)的匯編材料、會(huì)議記錄、宣傳資料等公開(kāi)信息，通過(guò)文檔分析和互聯(lián)網(wǎng)檢索工具獲取。多元化數(shù)據(jù)來(lái)源能保證資料豐富完整，提升研究信效度，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)“三角驗(yàn)證”[37]。訪談是主要信息獲取途徑，問(wèn)題圍繞并購(gòu)后整合模式選擇、戰(zhàn)略認(rèn)知變化、整合階段措施、內(nèi)外部因素變化等。訪談經(jīng)受訪者同意錄音，訪談結(jié)束后24小時(shí)內(nèi)轉(zhuǎn)錄成文字，并通過(guò)電話、微信補(bǔ)充收集部分資料。復(fù)星集團(tuán)收購(gòu)地中海俱樂(lè)部后的關(guān)鍵事件如圖1所示，企業(yè)案例具體情況如表1所示，并購(gòu)后雙方的變化如表2所示，案例資料獲取方式如表3和表4所示。

表1案例企業(yè)簡(jiǎn)介

表2合作并購(gòu)后的變化

表3案例訪談信息匯總

資料來(lái)源：作者根據(jù)訪談?dòng)涗浐笃趨R總整理

表4二手資料匯總

2.3.2 數(shù)據(jù)編碼與分析

在一手資料獲取方面，訪談了2名企業(yè)經(jīng)理與5名員工，訪談話題聚焦于2015一2023年復(fù)星集團(tuán)收購(gòu)地中海俱樂(lè)部后的整合關(guān)鍵期（訪談時(shí)長(zhǎng)共計(jì)7小時(shí)，訪談文本共計(jì)8.5萬(wàn)字）。對(duì)企業(yè)高管的訪談，聚焦整合模式?jīng)Q策、戰(zhàn)略認(rèn)知把控和關(guān)鍵措施制定；對(duì)員工的訪談，關(guān)注一線執(zhí)行、資源行動(dòng)感受和戰(zhàn)略認(rèn)知落地情況。訪談內(nèi)容及結(jié)構(gòu)化過(guò)程嚴(yán)謹(jǐn)。資料分析階段，先精讀訪談轉(zhuǎn)錄文字，標(biāo)記有價(jià)值表述，接著多輪對(duì)比分析不同訪談對(duì)象觀點(diǎn)，如對(duì)比總經(jīng)理對(duì)整合模式看法及員工對(duì)同一措施的反饋。然后，進(jìn)行初步分類，按資源行動(dòng)理論相關(guān)概念劃分。最后，結(jié)合理論框架調(diào)整，提煉出關(guān)鍵理論維度。

對(duì)二手資料的分析同樣細(xì)致。運(yùn)用文檔分析法梳理匯編材料，挖掘資源配置、業(yè)務(wù)規(guī)劃等信息；借助互聯(lián)網(wǎng)檢索工具獲取行業(yè)動(dòng)態(tài)等公開(kāi)資料；分析會(huì)議記錄報(bào)道，提取各層級(jí)對(duì)并購(gòu)整合的討論內(nèi)容。將二手資料與一手訪談資料交叉比對(duì)、相互印證，如用會(huì)議記錄驗(yàn)證員工感受，借宣傳資料完善整合策略信息，共同支撐研究結(jié)論。

根據(jù)Gioia等的研究方法[38]，對(duì)案例數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，共歸納得出戰(zhàn)略認(rèn)知、資源行動(dòng)、整合策略3個(gè)重要理論維度（圖2）。分析每個(gè)階段這些構(gòu)念之間的關(guān)系，從而構(gòu)建旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后整合策略的形成機(jī)制。

圖2數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)圖

3 研究發(fā)現(xiàn)

3.1 探索階段（2010—2015年）

2010一2015年，復(fù)星集團(tuán)與地中海俱樂(lè)部進(jìn)入合作探索階段（圖3）。從外部情境看，國(guó)內(nèi)酒店市場(chǎng)趨于飽和、OTA平臺(tái)（onlinetravelagency，在線旅行社）壟斷客流導(dǎo)致酒店獲客成本不斷攀升。從內(nèi)部情境看，地中海俱樂(lè)部正處于向高星級(jí)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式展現(xiàn)出顯著優(yōu)勢(shì)，并且與復(fù)星集團(tuán)在房地產(chǎn)、消費(fèi)品領(lǐng)域存在潛在協(xié)同的空間，雙方企業(yè)文化也高度契合，均有強(qiáng)烈的合作意愿（二手資料一H1）。

3.1.1戰(zhàn)略認(rèn)知：協(xié)同發(fā)展資源嫁接

在合作探索階段，復(fù)星集團(tuán)成功收購(gòu)地中海俱樂(lè)部約 98% 股權(quán)。當(dāng)時(shí)，復(fù)星集團(tuán)瞄準(zhǔn)旅游業(yè)投資潛力，布局“出海\"實(shí)現(xiàn)國(guó)際化。彼時(shí)，地中海俱樂(lè)部欲向非法語(yǔ)系國(guó)家擴(kuò)張，但缺乏中國(guó)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，而其高端產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型方向與復(fù)星集團(tuán)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)相符。并且，雙方企業(yè)文化契合，都有創(chuàng)業(yè)先鋒精神，復(fù)星集團(tuán)還能憑借房地產(chǎn)、消費(fèi)品和多媒體行業(yè)投資為地中海俱樂(lè)部在中國(guó)的發(fā)展提供資源支撐?；谶@些關(guān)鍵因素，雙方確定了“協(xié)同發(fā)展、資源嫁接”的戰(zhàn)略，追求“中國(guó)動(dòng)力嫁接全球資源\"的共贏目標(biāo)。

復(fù)星集團(tuán)認(rèn)為，地中海俱樂(lè)部的品牌資源和全球運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)有助于自身“出?！保ㄔL談F1、F2）?；诖耍瑥?fù)星集團(tuán)從戰(zhàn)略認(rèn)知層面明確獲取這些資源的重要性，進(jìn)而在資源行動(dòng)上積極推動(dòng)與地中海俱樂(lè)部的合作，獲取其市場(chǎng)、品牌、組織經(jīng)驗(yàn)等資源。戰(zhàn)略認(rèn)知中的“協(xié)同發(fā)展”理念促使雙方在資源積累和剝離環(huán)節(jié)進(jìn)行決策。例如復(fù)星集團(tuán)在戰(zhàn)略認(rèn)知中看到中國(guó)市場(chǎng)的潛力以及與地中海俱樂(lè)部協(xié)同發(fā)展的前景，從而加大對(duì)中國(guó)區(qū)的投入（訪談-F1、F2）。

3.1.2 資源結(jié)構(gòu)化行動(dòng)

資源結(jié)構(gòu)化即通過(guò)獲取、積累和剝離來(lái)形成資源集合，重點(diǎn)在于資源的積累與整合。復(fù)星集團(tuán)與地中海俱樂(lè)部在此階段開(kāi)展資源整合，實(shí)現(xiàn)了資源組合的最大化利用。該過(guò)程涵蓋獲取、積累、剝離3個(gè)關(guān)鍵步驟，以保障資源得到有效管理與最佳利用。期間，雙方相互獲取了對(duì)方市場(chǎng)、品牌、組織經(jīng)驗(yàn)、資產(chǎn)組合等資源，然后進(jìn)行內(nèi)部資源的再開(kāi)發(fā)與積累，剝離了部分低價(jià)值資源，將重心置于相對(duì)高價(jià)值的資源上，最終提高了資源利用率（資源結(jié)構(gòu)化情況如表5）。

表5結(jié)構(gòu)化資源行動(dòng)的典型例證

基于地中海俱樂(lè)部的全球品牌知名度和復(fù)星集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)及公共關(guān)系優(yōu)勢(shì)，雙方?jīng)Q定獲取彼此市場(chǎng)和品牌資源（訪談-F1、F2）。為優(yōu)化資源配置，復(fù)星集團(tuán)依據(jù)對(duì)核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略認(rèn)知，剝離低契合度資源，重點(diǎn)發(fā)展與地中海俱樂(lè)部協(xié)同性強(qiáng)的業(yè)務(wù)，如加大中國(guó)片區(qū)投人，建立了地中海俱樂(lè)部在中國(guó)的第一家滑雪度假村一—亞布力度假村，并集中資源發(fā)展滑雪村等相關(guān)業(yè)務(wù)（訪談-F1、F2）。

顯的文化隔閡，溝通起來(lái)很順暢”（訪談-F3）。在資源互補(bǔ)上，地中海俱樂(lè)部獲得復(fù)星集團(tuán)的資金與市場(chǎng)支持，復(fù)星集團(tuán)則汲取地中海俱樂(lè)部的產(chǎn)業(yè)知識(shí)與運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)（訪談-F1、F2）；在文化融合上，雙方憑借相似的先鋒精神與企業(yè)家精神，員工間的交流協(xié)作順暢，為后續(xù)深度合作營(yíng)造良好氛圍。同時(shí)，也策劃和實(shí)施了一些文化融合活動(dòng)，穩(wěn)步推進(jìn)了雙方員工協(xié)作和業(yè)務(wù)協(xié)同的整合進(jìn)程。

3.1.3 整合策略：資源互補(bǔ)的協(xié)同探索 3.2 融合階段（2015—2018年）

本階段的整合策略是資源互補(bǔ)協(xié)同探索（如圖3）。雙方發(fā)揮資源互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，深挖協(xié)同效應(yīng)潛力，將企業(yè)文化融合視為重要工作。從訪談數(shù)據(jù)來(lái)看，在合作初期雙方的重點(diǎn)是了解彼此資源，確定哪些資源具有互補(bǔ)價(jià)值并進(jìn)行獲取。如某員工提到“在討論合作項(xiàng)目時(shí)，大家都很積極主動(dòng)地分享想法，沒(méi)有明

2015一2018年是并購(gòu)的第二階段，也是對(duì)旅游產(chǎn)業(yè)整合的深化探索期。外部情境和內(nèi)部情境促使管理者采取高星級(jí)與數(shù)字化發(fā)展的戰(zhàn)略，實(shí)施了穩(wěn)定資源、豐富資源、開(kāi)拓資源等資源行動(dòng)。該階段整合策略為：整合內(nèi)容易復(fù)制，強(qiáng)調(diào)專業(yè)運(yùn)營(yíng)，數(shù)字化發(fā)展，保留高管團(tuán)隊(duì)等。

圖4融合階段數(shù)字化驅(qū)動(dòng)的高效融合擴(kuò)張策略形成過(guò)程

3.2.1 戰(zhàn)略認(rèn)知：轉(zhuǎn)型與升級(jí)

本階段，戰(zhàn)略認(rèn)知面臨內(nèi)外部因素帶來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。外部方面，數(shù)字化時(shí)代特征和國(guó)家政策引導(dǎo)是重要情境因素。內(nèi)部方面，地中海俱樂(lè)部雖然 70% 高端產(chǎn)能已升級(jí)，但系統(tǒng)陳舊、采購(gòu)成本高，嚴(yán)重制約了企業(yè)發(fā)展?；诖?，復(fù)星集團(tuán)以數(shù)字化提升服務(wù)，雙方確定以高星級(jí)服務(wù)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型為目標(biāo)推進(jìn)整合。此階段戰(zhàn)略認(rèn)知為鎖定高端度假和數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)。面對(duì)外部機(jī)遇與內(nèi)部挑戰(zhàn)，雙方共同形成這一戰(zhàn)略認(rèn)知來(lái)引領(lǐng)未來(lái)行動(dòng)。

3.2.2 資源捆綁化行動(dòng)

資源捆綁是指通過(guò)整合這些資源形成核心能力，包括穩(wěn)定、多元化和領(lǐng)先地位。涵蓋了穩(wěn)定、豐富和開(kāi)拓3個(gè)步驟。根據(jù)此階段的戰(zhàn)略認(rèn)知，復(fù)星集團(tuán)與地中海俱樂(lè)部整合了結(jié)構(gòu)化后的資源集合，引導(dǎo)企業(yè)在穩(wěn)定、豐富和開(kāi)拓資源方面作出決策，確保了企業(yè)資源的穩(wěn)定性和實(shí)效性。為實(shí)現(xiàn)資源捆綁化行動(dòng)，復(fù)星集團(tuán)重組地中海俱樂(lè)部董事會(huì)、提升中國(guó)區(qū)總部地位并成立旅游文化集團(tuán)發(fā)展中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)（訪談-F1、F2），以保障戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中企業(yè)運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定性（訪談-F1、F2）。同時(shí)，復(fù)星集團(tuán)利用自身數(shù)字化技術(shù)優(yōu)勢(shì)，著力降本增效。其次，針對(duì)中國(guó)親子度假市場(chǎng)的需求特點(diǎn)，開(kāi)發(fā)了寓教于樂(lè)的產(chǎn)品和活動(dòng)，啟動(dòng)“AmazingFamily\"非凡家庭計(jì)劃，把當(dāng)?shù)匚幕厣谌攵燃俅?，以?yōu)化客戶體驗(yàn)。最后，在提升能力方面，確定輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的擴(kuò)張模式，以降低風(fēng)險(xiǎn)并實(shí)現(xiàn)敏捷性，并將業(yè)務(wù)垂直劃分，以優(yōu)化資源配置。

同時(shí)，復(fù)星集團(tuán)借助數(shù)字化技術(shù)升級(jí)產(chǎn)品，地中海俱樂(lè)部開(kāi)發(fā)寓教于樂(lè)產(chǎn)品活動(dòng)、強(qiáng)化“家庭度假\"標(biāo)簽（訪談-F1、F2），精準(zhǔn)對(duì)接家庭客群需求，提升產(chǎn)品附加值與競(jìng)爭(zhēng)力；此外，地中海俱樂(lè)部融入法國(guó)文化特色（二手資料-Q1），在競(jìng)爭(zhēng)激烈的旅游市場(chǎng)創(chuàng)造獨(dú)特文化體驗(yàn)，增強(qiáng)品牌差異化優(yōu)勢(shì)以吸引更多顧客（資源捆綁化情況如表6）。

表6捆綁資源行動(dòng)的典型例證

3.2.3整合策略：數(shù)字化驅(qū)動(dòng)的高效融合擴(kuò)張

第二階段的整合，呈現(xiàn)出諸多特點(diǎn)（圖4）。一是整合內(nèi)容易復(fù)制、擴(kuò)張快，借助對(duì)方品牌與運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，采用標(biāo)準(zhǔn)化、流程化復(fù)制模式，提升市場(chǎng)占有率；二是保留高管團(tuán)隊(duì)，尊重其管理團(tuán)隊(duì)，維持其獨(dú)立性與穩(wěn)定性，延續(xù)其組織文化，以推動(dòng)整合；三是專業(yè)事務(wù)專人負(fù)責(zé)，各部門(mén)業(yè)務(wù)由專業(yè)團(tuán)隊(duì)操辦，優(yōu)化資源配置，以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力；四是輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，降低資產(chǎn)投入、提高利用效率，降風(fēng)險(xiǎn)，提盈利，以增強(qiáng)市場(chǎng)適應(yīng)性；五是注重?cái)?shù)字化發(fā)展，以數(shù)字化提升服務(wù)和運(yùn)營(yíng)效率，優(yōu)化用戶體驗(yàn)，以增強(qiáng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力。這些策略為雙方的進(jìn)一步整合奠定良好基礎(chǔ)。

3.3 創(chuàng)新階段（2018年至今）

2018年至今是復(fù)星集團(tuán)并購(gòu)地中海俱樂(lè)部的第三階段，即整合創(chuàng)新期?；谛氯蚧?、新冠疫情沖擊，以及復(fù)星集團(tuán)秉持的“中國(guó)動(dòng)力嫁接全球資源\"理念等內(nèi)外部情境因素，雙方采用創(chuàng)新和反彈戰(zhàn)略，實(shí)施調(diào)動(dòng)、協(xié)調(diào)、部署等資源行動(dòng)。該階段整合策略是：以客戶價(jià)值和定位為驅(qū)動(dòng)，推動(dòng)全球化與區(qū)域化融合發(fā)展。策略形成過(guò)程如圖5所示。

3.3.1 戰(zhàn)略認(rèn)知：創(chuàng)新與反彈

在第三階段，外部因素方面，全球化與本土化并行，新冠疫情沖擊旅游業(yè)，中外度假模式差異帶來(lái)新的挑戰(zhàn)；內(nèi)部方面，雙方企業(yè)文化契合，都有創(chuàng)業(yè)家精神、先鋒意識(shí)和友善責(zé)任理念?；谶@些因素，雙方形成“創(chuàng)新和反彈”的戰(zhàn)略認(rèn)知。該戰(zhàn)略順應(yīng)外部情境，發(fā)揮文化優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)合作靈活性與應(yīng)變能力。面對(duì)外部挑戰(zhàn)，借助企業(yè)文化，通過(guò)創(chuàng)新和反彈推進(jìn)整合，助力雙方在新情境中取得更大成果。這種認(rèn)知促使企業(yè)明確競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所需的能力，以及在調(diào)動(dòng)、協(xié)調(diào)和部署資源方面的具體決策過(guò)程。如，基于對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)判斷的戰(zhàn)略認(rèn)知，明確走“全球化 + 本王化\"共同發(fā)展的道路（訪談-F1、F2）。

圖5創(chuàng)新階段整合策略的形成過(guò)程

3.3.2 資源利用化行動(dòng)

資源利用化不只是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑，還涵蓋動(dòng)員、協(xié)調(diào)和配置資源的能力，關(guān)鍵在于有效獲取與釋放資源。復(fù)星集團(tuán)和地中海俱樂(lè)部在此階段有效利用資源，歷經(jīng)調(diào)動(dòng)、協(xié)調(diào)和部署三個(gè)環(huán)節(jié)。面對(duì)全球化和本土化的雙重挑戰(zhàn)，雙方基于“創(chuàng)新、反彈\"認(rèn)知，確定聚焦客戶價(jià)值，實(shí)現(xiàn)全球化與本土化協(xié)同發(fā)展的路徑?；趯?duì)此階段市場(chǎng)需求和企業(yè)轉(zhuǎn)型方向的認(rèn)知判斷（訪談-F1、F2），推出Joyview短途度假路線和UrbanOasis城市度假村等新產(chǎn)品線（訪談-F1、F2），有效地應(yīng)對(duì)了挑戰(zhàn)甚至引領(lǐng)市場(chǎng)趨勢(shì)。

3.3.3 整合策略：客驅(qū)雙化的創(chuàng)新共贏

第三階段的整合，呈現(xiàn)出以客戶驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)，全球化與本土化共同發(fā)展的共贏策略特點(diǎn)（圖5）。一是以客戶價(jià)值與定位驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)，從客戶需求出發(fā)，提升客戶滿意度和忠誠(chéng)度；二是全球化與本土化結(jié)合，融入各地市場(chǎng)需求與文化特點(diǎn)，增強(qiáng)市場(chǎng)適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力；三是重視客戶導(dǎo)向的創(chuàng)新，合作創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，推動(dòng)業(yè)務(wù)模式升級(jí)，提升品牌知名度與市場(chǎng)份額；四是注重團(tuán)隊(duì)合作與協(xié)同，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，共享資源，提升績(jī)效，降低成本，提高服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度。這些策略推動(dòng)了雙方的進(jìn)一步整合，最終實(shí)現(xiàn)共贏（資源利用化情況如表7）。

表7利用資源行動(dòng)典型例證

根據(jù)公開(kāi)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，復(fù)星集團(tuán)利用本土協(xié)同的優(yōu)勢(shì)大大降低了地中海俱樂(lè)部的綜合采購(gòu)成本，提升了盈利水平。從客戶反饋數(shù)據(jù)可知，以客戶價(jià)值和定位驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)的策略取得了良好效果，客戶滿意度和忠誠(chéng)度均明顯提高。同時(shí)，企業(yè)在這一階段實(shí)現(xiàn)收入新突破，創(chuàng)紀(jì)錄地達(dá)到20億歐元，地中海俱樂(lè)部成為復(fù)星集團(tuán)的核心IP等成果（訪談-F1、F2），進(jìn)一步證明了資源利用在創(chuàng)新階段的有效性。

4旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的整合過(guò)程及特點(diǎn)分析

4.1 旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后整合的三個(gè)資源行動(dòng)

資源結(jié)構(gòu)化，目的是整合基礎(chǔ)資源與針對(duì)性優(yōu)化。傳統(tǒng)研究中，資源結(jié)構(gòu)化常被視為構(gòu)建資源庫(kù)的基礎(chǔ)步驟。如Sirmon等提出資源協(xié)奏理論框架，將結(jié)構(gòu)化作為重要環(huán)節(jié)[13]278。在復(fù)星集團(tuán)并購(gòu)地中海俱樂(lè)部案例里，資源結(jié)構(gòu)化展現(xiàn)出獨(dú)特之處。雙方相互獲取對(duì)方市場(chǎng)、品牌、組織經(jīng)驗(yàn)等資源，不僅基于自身發(fā)展需求，還考慮到旅游行業(yè)特性。地中海俱樂(lè)部利用復(fù)星集團(tuán)在中國(guó)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和關(guān)系資源等優(yōu)勢(shì)開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)，復(fù)星集團(tuán)則獲取地中海俱樂(lè)部的全球品牌知名度優(yōu)勢(shì)。復(fù)星集團(tuán)依據(jù)核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略認(rèn)知?jiǎng)冸x低契合度資源，重點(diǎn)發(fā)展滑雪村等與地中海俱樂(lè)部協(xié)同性強(qiáng)的業(yè)務(wù)，這是基于旅游市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局以及自身戰(zhàn)略定位所作出的決策，與傳統(tǒng)研究中較為寬泛的資源獲取和剝離不同，這種資源獲取和剝離更具行業(yè)針對(duì)性和戰(zhàn)略導(dǎo)向性。

資源捆綁，目的是能力塑造與旅游特色融合。資源捆綁在以往研究中被認(rèn)為是旨在形成核心能力，涵蓋穩(wěn)定、豐富和開(kāi)拓等方面[13]281。在本案例中，資源捆綁緊密?chē)@旅游業(yè)務(wù)特性展開(kāi)。為應(yīng)對(duì)全球化、本土化和新冠疫情挑戰(zhàn)，復(fù)星集團(tuán)和地中海俱樂(lè)部雙方通過(guò)穩(wěn)定資源，如重組地中海俱樂(lè)部董事會(huì)、提升中國(guó)區(qū)總部地位，保障企業(yè)運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定性，這與旅游行業(yè)受外部情境影響大、需穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)的特點(diǎn)相契合。在豐富資源能力方面，地中海俱樂(lè)部結(jié)合中國(guó)家長(zhǎng)對(duì)兒童教育的關(guān)注，開(kāi)發(fā)寓教于樂(lè)產(chǎn)品，這是基于對(duì)旅游市場(chǎng)細(xì)分需求的精準(zhǔn)把握，將旅游服務(wù)與特色體驗(yàn)深度融合。區(qū)別于其他行業(yè)資源捆綁的側(cè)重點(diǎn)，地中海俱樂(lè)部將當(dāng)?shù)匚幕厣谌攵燃俅?，開(kāi)拓新的能力，增強(qiáng)品牌差異化競(jìng)爭(zhēng)力，體現(xiàn)了旅游企業(yè)資源捆綁過(guò)程中對(duì)文化體驗(yàn)和特色服務(wù)的重視。

資源利用，目的是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與強(qiáng)化市場(chǎng)導(dǎo)向。傳統(tǒng)研究認(rèn)為資源利用是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，涉及動(dòng)員、協(xié)調(diào)和配置資源的能力[13]283。復(fù)星集團(tuán)和地中海俱樂(lè)部在創(chuàng)新階段的資源利用充分考慮旅游市場(chǎng)變化。明確走“全球化 + 本土化\"共同發(fā)展的道路，是基于旅游行業(yè)全球化趨勢(shì)和各地市場(chǎng)差異作出的決策。復(fù)星集團(tuán)與地中海俱樂(lè)部利用本土協(xié)同降低地中海俱樂(lè)部綜合采購(gòu)成本，研發(fā)新的產(chǎn)品線，以客戶價(jià)值和定位為驅(qū)動(dòng)，滿足不同消費(fèi)者的需求。收入創(chuàng)紀(jì)錄、客戶滿意度提高，證明了這種資源利用方式在旅游市場(chǎng)的有效性。這種對(duì)市場(chǎng)導(dǎo)向和客戶需求滿足的強(qiáng)調(diào)，與傳統(tǒng)研究中資源利用的一般性描述相比，更貼合旅游行業(yè)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)情境。

4.2旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后的整合策略呈現(xiàn) 動(dòng)態(tài)演化的特征

本研究發(fā)現(xiàn)，旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后的整合策略在不同階段各有特點(diǎn)且不斷發(fā)展（圖6），這為企業(yè)整合與發(fā)展提供了新的研究視角。第一階段實(shí)施的“資源互補(bǔ)協(xié)同探索策略\"行動(dòng)，強(qiáng)調(diào)資源互補(bǔ)和協(xié)同效應(yīng)，注重企業(yè)文化融合，不過(guò)分追求一體化，保留高管團(tuán)隊(duì)，以保障整合的穩(wěn)定推進(jìn)。第二階段實(shí)施的“數(shù)字化驅(qū)動(dòng)的高效融合擴(kuò)張策略”行動(dòng)，具有整合內(nèi)容易復(fù)制擴(kuò)張、專業(yè)事務(wù)專人運(yùn)營(yíng)、注重?cái)?shù)字化發(fā)展等特點(diǎn)，企業(yè)借此提升服務(wù)體驗(yàn)與效率。第三階段實(shí)施的“客驅(qū)雙化創(chuàng)新共贏策略\"行動(dòng)，以客戶價(jià)值和定位驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)，融合全球化與本土區(qū)域化發(fā)展，提升客戶滿意度和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。各階段整合策略相互影響，企業(yè)需根據(jù)階段特征靈活調(diào)整戰(zhàn)略行動(dòng)，才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這為企業(yè)規(guī)劃整合策略、提升績(jī)效、實(shí)現(xiàn)共贏提供了新思路和重要參考。

圖63個(gè)階段整合策略的動(dòng)態(tài)演化

復(fù)星集團(tuán)對(duì)地中海俱樂(lè)部收購(gòu)的整合，歷經(jīng)探索、融合、創(chuàng)新3個(gè)清晰的階段，穩(wěn)步推進(jìn)并購(gòu)，階段劃分明晰。資源行動(dòng)策略方面，在結(jié)構(gòu)化、捆綁、利用階段均注重全面整合、深度開(kāi)發(fā)與創(chuàng)新優(yōu)化。各階段整合策略分別突出資源互補(bǔ)、易復(fù)制擴(kuò)張與數(shù)字化、客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)及全球化區(qū)域化結(jié)合。由此可見(jiàn)，該案例整合過(guò)程清晰，資源行動(dòng)全面深入，整合策略多元協(xié)同，能更好滿足旅游市場(chǎng)和客戶需求，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期協(xié)同發(fā)展，優(yōu)勢(shì)顯著，可以為旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)提供參考。

5 結(jié)論與啟示

5.1 研究結(jié)論

本研究以復(fù)星集團(tuán)并購(gòu)地中海俱樂(lè)部為案例，從資源行動(dòng)視角探討了旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后的整合策略及其形成機(jī)制。研究發(fā)現(xiàn)，旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后的整合過(guò)程呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)演進(jìn)特征，具體表現(xiàn)為探索、融合與創(chuàng)新3個(gè)階段，分別對(duì)應(yīng)資源結(jié)構(gòu)化、資源捆綁與資源利用的資源行動(dòng)邏輯。在探索階段，戰(zhàn)略認(rèn)知聚焦“協(xié)同發(fā)展與資源嫁接”，通過(guò)獲取互補(bǔ)資源、剝離低效資產(chǎn)，形成資源互補(bǔ)協(xié)同探索策略；在融合階段，戰(zhàn)略認(rèn)知轉(zhuǎn)向“轉(zhuǎn)型與升級(jí)”，通過(guò)穩(wěn)定資源、豐富能力與開(kāi)拓市場(chǎng)，實(shí)施數(shù)字化驅(qū)動(dòng)高效融合擴(kuò)張的整合策略；在創(chuàng)新階段，戰(zhàn)略認(rèn)知強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新與反彈”，依托資源調(diào)動(dòng)、協(xié)調(diào)與部署，推行客驅(qū)雙化創(chuàng)新共贏的整合策略，實(shí)現(xiàn)全球化與本土化的協(xié)同發(fā)展。

各階段整合策略相互銜接且動(dòng)態(tài)演化，戰(zhàn)略認(rèn)知與資源行動(dòng)形成雙向互動(dòng)，推動(dòng)企業(yè)適應(yīng)復(fù)雜市場(chǎng)情境并獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

5.2 理論貢獻(xiàn)

第一，揭示了旅游企業(yè)“蛇吞象”式跨國(guó)并購(gòu)整合過(guò)程及機(jī)制的“黑箱”。已有研究對(duì)旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后整合的作用機(jī)制關(guān)注不足，尤其缺乏對(duì)整合動(dòng)態(tài)過(guò)程的深入解析[10]16。本研究通過(guò)縱向案例研究方法，將復(fù)星集團(tuán)收購(gòu)地中海俱樂(lè)部的整合過(guò)程解構(gòu)為探索、融合與創(chuàng)新3個(gè)階段，并闡明各階段資源行動(dòng)（結(jié)構(gòu)化、捆綁、利用）與戰(zhàn)略認(rèn)知的互動(dòng)邏輯。研究發(fā)現(xiàn)，整合并非線性推進(jìn)而是呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)演化特征：探索階段通過(guò)資源互補(bǔ)協(xié)同破解初始制度逆差，融合階段以數(shù)字化驅(qū)動(dòng)能力重塑，創(chuàng)新階段則以客戶價(jià)值為導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)全球化與本土化協(xié)同。這一分析框架首次系統(tǒng)揭示了旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)整合的“黑箱”，彌補(bǔ)了現(xiàn)有文獻(xiàn)對(duì)整合過(guò)程動(dòng)態(tài)性及行業(yè)特殊性解釋的不足。

第二，拓展了旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)整合策略研究的理論邊界?，F(xiàn)有研究多聚焦于并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)防范或文化差異等靜態(tài)因素[7]5，[16]102，對(duì)整合策略的動(dòng)態(tài)演進(jìn)缺乏理論研究。本研究發(fā)現(xiàn)，旅游企業(yè)的整合策略具有顯著的階段適配性與行業(yè)嵌入性：探索階段采取“資源互補(bǔ)協(xié)同探索策略”，通過(guò)文化融合與資源嫁接實(shí)現(xiàn)初步協(xié)同；融合階段以“數(shù)字化驅(qū)動(dòng)的高效融合擴(kuò)張策略\"推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制與輕資產(chǎn)擴(kuò)張；創(chuàng)新階段則通過(guò)“客驅(qū)雙化創(chuàng)新共贏策略\"強(qiáng)化客戶價(jià)值導(dǎo)向，平衡全球化與本土化共同發(fā)展。這些策略不僅體現(xiàn)了旅游行業(yè)以體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)為核心的特性（如文化嵌入、服務(wù)創(chuàng)新），還揭示了整合策略隨市場(chǎng)情境與企業(yè)能力動(dòng)態(tài)調(diào)整的內(nèi)在邏輯，為旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)整合研究提供了新的理論視角。

第三，引入資源行動(dòng)理論，揭示了旅游企業(yè)資源管理的情境適配路徑。資源行動(dòng)理論在旅游跨國(guó)并購(gòu)領(lǐng)域的應(yīng)用較少。本研究通過(guò)結(jié)構(gòu)化、捆綁、利用三階段分析，發(fā)現(xiàn)旅游企業(yè)的資源行動(dòng)具有鮮明的行業(yè)特征：在結(jié)構(gòu)化階段，資源獲取與剝離需兼顧品牌文化傳承與市場(chǎng)適配性（如復(fù)星集團(tuán)保留地中海俱樂(lè)部“一價(jià)全包\"模式）；在捆綁階段，資源整合聚焦體驗(yàn)價(jià)值創(chuàng)造（如開(kāi)發(fā)寓教于樂(lè)的家庭度假產(chǎn)品）；在利用階段，資源部署以客戶需求為導(dǎo)向進(jìn)行創(chuàng)新（如推出短途度假路線）。這一發(fā)現(xiàn)突破了傳統(tǒng)資源管理理論對(duì)行業(yè)特殊性的忽視，構(gòu)建了旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中“情境-資源-戰(zhàn)略”動(dòng)態(tài)適配的理論框架，為資源行動(dòng)理論的行業(yè)化延伸提供了實(shí)證支持。

第四，深化了戰(zhàn)略認(rèn)知在跨國(guó)并購(gòu)整合中的微觀機(jī)理研究。現(xiàn)有文獻(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略認(rèn)知如何驅(qū)動(dòng)資源行動(dòng)缺乏深入探討。本研究發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略認(rèn)知并非靜態(tài)決策，而是隨內(nèi)外部情境動(dòng)態(tài)演化：在探索階段，管理者基于市場(chǎng)潛力認(rèn)知選擇“協(xié)同發(fā)展”路徑；在融合階段，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需求催生“升級(jí)導(dǎo)向”認(rèn)知；在創(chuàng)新階段，全球化與本土化矛盾激發(fā)“反彈創(chuàng)新”認(rèn)知。這種認(rèn)知演化直接引導(dǎo)資源行動(dòng)優(yōu)先級(jí)調(diào)整（如從資源積累轉(zhuǎn)向能力開(kāi)拓），并最終塑造階段性整合策略。本研究首次將戰(zhàn)略認(rèn)知的微觀機(jī)理嵌人資源行動(dòng)理論，揭示了“認(rèn)知-行動(dòng)-策略”鏈?zhǔn)阶饔脵C(jī)制，為理解管理者決策邏輯提供了新的理論切口。

5.3 管理啟示

本研究為我國(guó)旅游企業(yè)實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)提供如下管理啟示：

第一，明確戰(zhàn)略定位，挖掘市場(chǎng)需求。旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，應(yīng)依據(jù)自身優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)趨勢(shì)確定戰(zhàn)略定位。如錦江集團(tuán)收購(gòu)法國(guó)盧浮酒店集團(tuán)后，借助大數(shù)據(jù)剖析目標(biāo)客戶群體特征，精準(zhǔn)定位高端商務(wù)與休閑度假客戶，挖掘潛在需求，針對(duì)商務(wù)客戶，提供高速網(wǎng)絡(luò)、便捷辦公設(shè)施等定制化服務(wù)；對(duì)休閑度假客戶，打造特色旅游活動(dòng)套餐，以此提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

第二，重視資源整合，促進(jìn)文化融合。企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)不同階段要合理整合資源，注重文化融合。例如華住集團(tuán)收購(gòu)德意志酒店集團(tuán)后，在探索階段整合雙方品牌資源，打造全新品牌形象，同時(shí)注重組織員工文化交流活動(dòng)，增進(jìn)文化理解。在融合階段，優(yōu)化管理架構(gòu)，提升運(yùn)營(yíng)效率，結(jié)合當(dāng)?shù)匚幕厣瞥鎏厣∷蕻a(chǎn)品，如華住集團(tuán)在日本的酒店融入榻榻米、和服體驗(yàn)等元素，增強(qiáng)客戶體驗(yàn)。

第三，緊跟時(shí)代趨勢(shì)，推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。旅游企業(yè)要積極推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。如攜程收購(gòu)天巡后，在探索階段全面梳理雙方數(shù)字化資源，制定協(xié)同計(jì)劃。在融合階段，借助數(shù)字化技術(shù)優(yōu)化機(jī)票、酒店預(yù)訂服務(wù)，提升客戶預(yù)訂便捷性；與當(dāng)?shù)乜萍计髽I(yè)合作，開(kāi)發(fā)智能導(dǎo)游、智能客服等應(yīng)用。在創(chuàng)新階段，利用大數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)，依據(jù)客戶歷史數(shù)據(jù)推薦個(gè)性化旅游產(chǎn)品，提升用戶滿意度。

5.4 研究局限與展望

本研究在樣本與方法上存在局限。樣本僅選取復(fù)星集團(tuán)收購(gòu)地中海俱樂(lè)部這一案例，結(jié)論難以覆蓋各類旅游企業(yè)并購(gòu)的復(fù)雜狀況，普適性受限；單案例縱向研究缺乏多案例對(duì)比，結(jié)論可靠性有待提高。

未來(lái)研究應(yīng)挖掘資源行動(dòng)理論與其他理論聯(lián)系的具體方法。開(kāi)展多案例比較研究，選取不同規(guī)模、業(yè)務(wù)模式的旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)案例，如攜程收購(gòu)Travix集團(tuán)、海航集團(tuán)收購(gòu)希爾頓酒店集團(tuán)部分股權(quán)等。運(yùn)用資源行動(dòng)理論、資源基礎(chǔ)理論、組織學(xué)習(xí)理論等多種理論，分析并購(gòu)整合不同階段的作用機(jī)制和相互影響路徑。例如，在資源獲取階段，資源基礎(chǔ)理論和資源行動(dòng)理論如何協(xié)同影響企業(yè)決策；在整合階段，組織學(xué)習(xí)理論與資源行動(dòng)理論怎樣共同促進(jìn)企業(yè)能力提升。通過(guò)這些研究，構(gòu)建涵蓋多種理論互動(dòng)關(guān)系的更完善理論體系，為旅游企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)整合提供更全面的理論支持。

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The Formation Mechanism of Transnational Mergers and Acquisitions Integration Strategies of Tourism Enterprises from the Perspective of Resources Action

A Case Study ofFosun Group's Acquisition of Club Med

Li Bin1，Dong Yuan1，Zhang Xinyuan2 （1.School of Tourism Sciences， Beijing International Studies University，Beijing loo024，China; 2. City College， Kunming University of Science and Technology， Kunming 6505oo， China）

Abstract： In the context of global economic integration，transnational mergers and acquisitions （Mamp;A） have become an important means for tourism enterprises to expand international market and enhance their competitiveness. However，the integration process after Mamp;A faces many challenges. Based on the perspective of resource action，this study takes Fosun Group's acquisition of Club Med as the research subject and employs a single-case longitudinal research methodology to conduct an in-depth analysis of cross-border Mamp;A integration strategies in tourism enterprises. The findings show that the integration process of tourism enterprises after transnational Mamp;A goes through three stages：exploration，integration，and innovation. In diferent stages， strategic cognition guides enterprises to adopt strategies such as resource grafting and coordinated development， strategic transformation and upgrading，innovation and rebound， and matches them with corresponding resource actions of structuring， bundling，and leveraging. Subsequently，unique integration strategies are formed in the exploration，integration，and innovation stages， exhibiting dynamic evolution and mutual influence. The innovation of this study lies in systematically revealing the intrinsic relationship among strategic cognition， resource action，and integration strategies in the transnational Mamp;A process of tourism enterprises， providing a new perspective for follow-up research and also offering important references for the transnational Mamp;A integration practice of tourism enterprises.

Keywords： tourism enterprises; integration strategies; resource action theory; single case study

[實(shí)習(xí)編輯：肖利慶；責(zé)任編輯：呂觀盛」