【中圖分類號】F275【文獻標志碼】A

【文章編號】1673-1069（2025）05-0091-03

1引言

在現代企業(yè)治理體系中，集團企業(yè)的財務管理復雜性更為突出，涉及資金集中管理、預算控制、財務報告合規(guī)性及內部審計等多個方面。財務負責人作為集團財務體系的關鍵執(zhí)行者，其管理模式直接關系到企業(yè)內部控制的有效性和財務治理水平。近年來，越來越多的集團企業(yè)推行財務負責人委派制，即由集團總部統(tǒng)一選派財務負責人至各子公司，旨在加強對子公司的財務監(jiān)管，防范財務風險，并確保集團財務政策的有效執(zhí)行。然而，在實踐過程中，財務負責人委派制也面臨諸多挑戰(zhàn)，尤其是子公司經營自主權與集團內部管控需求之間的矛盾。因此，有必要從內部控制的視角，結合集團企業(yè)財務管理的現實需求，進一步探討財務負責人委派制的實施問題。

2內控視角下的集團企業(yè)財務負責人委派制度

2.1集團企業(yè)財務負責人委派制度概述

作為集團化企業(yè)實行財務集中管控的一種關鍵機制，財務負責人委派制就是由總部集中挑選合適的人才并安排到下屬各單位從事其財務規(guī)劃監(jiān)管的工作，其核心目的就在于借此手段加強對子公司的實際控制力，實現集團的財務政策統(tǒng)一、風險防范改善以及資源調配高效等各方面的需求。按照責任分配的界定，委派的負責人一般不會直接干涉子公司日常經營決策，其日常工作職責包括執(zhí)行集團公司所規(guī)定的各類財務準則和管理制度、審核各子公司發(fā)出的財務報表及重大事件、管理監(jiān)督各項資金運作狀況并審查預算完成程度、保證所有的財會行為合法合規(guī)并做好向子公司傳達業(yè)績情況的工作。

2.2集團企業(yè)財務管理的內控需求

集團企業(yè)財務管理涉及多層級、多地域、多業(yè)務板塊的復雜運營模式，因此，如何在統(tǒng)一戰(zhàn)略下確保財務信息的真實性、資金使用的合規(guī)性以及經營效率的優(yōu)化，成為集團財務管理的核心挑戰(zhàn)。

從內部控制的視角來看，集團企業(yè)財務管理的主要需求包括4點：一是加強對子公司的財務監(jiān)督，防止資金流失和財務舞弊；二是確保集團財務政策的一致性，通過標準化管理提高資金使用效率和財務透明度；三是優(yōu)化財務資源配置，增強資金集中管理，提高資金使用效率；四是合規(guī)管理與風險控制，應對不同地區(qū)政策法規(guī)的差異，降低財務合規(guī)風險。

2.3內控視角下集團企業(yè)推行財務負責人委派制的動因

在內控視角下，集團企業(yè)推行財務負責人委派制度的主要目的就是強化對子公司財務運作的集中控制力度，以此來優(yōu)化集團整體財務管理水平并提升風險防范水平。在外部監(jiān)管環(huán)境日趨嚴格且合規(guī)標準不斷提升的大背景下，財務負責人作為集團內部控制體系在基層單位的重要延伸部分，一方面可以健全財務審核制度，另一方面也能對一些關鍵環(huán)節(jié)實施動態(tài)監(jiān)控，防正舞弊現象發(fā)生以及管理漏洞出現，從而保證集團財務戰(zhàn)略順利執(zhí)行并維持運營合規(guī)性。

3內控視角下集團企業(yè)財務負責人委派制的實施現狀

隨著集團化經營的深化，越來越多大型企業(yè)集團在強化財務集中管控方面采取“財務負責人委派制”，尤其在建筑施工行業(yè)中應用廣泛，為此，本文以G建筑集團為例，分析制度在實際運行中的成效與局限。

3.1委派制的實施模式

G建筑集團實行財務負責人委派制，由集團總部統(tǒng)一選派財務人員派駐子公司，代表總部履行財務監(jiān)督與管理職責。如圖1所示，財務負責人直接接受總部領導，定期向總部報告工作，負責執(zhí)行財務政策、監(jiān)督資金使用、審核財務報表等事務。子公司在保持一定經營自主權的前提下，須配合財務負責人開展日常管控，實現“總部一財務負責人一子公司”三方聯動的財務治理結構，確保集團財務戰(zhàn)略和內控制度在基層有效落實。

圖1集團企業(yè)財務負責人委派制的實施模式

3.2委派制度提升了財務執(zhí)行力和資金集中度

G建筑集團開始實行財務總監(jiān)委派制度以后，該集團財務戰(zhàn)略在下屬企業(yè)的執(zhí)行效率明顯改善。根據統(tǒng)計數據來看，2023年集團的資金集中度超過 90% ，重要財務事務的報告比率和合規(guī)審批的通過率均維持在較高水平。委派專員在資金調配、合同審核、項目結算等核心領域發(fā)揮著關鍵的監(jiān)督作用，一方面保證了總部財務政策的落實，另一方面也大大提升了項目管控的透明度和實時監(jiān)管能力。

3.3總部與子公司的財務協(xié)同關系日趨緊密

G建筑集團借助信息化技術搭建起以財務共享平臺為核心的綜合管理體系，在這種體系之下，財務管理人員不僅要定期向總部提交報表，而且還要同區(qū)域內的子公司總經理和項目經理展開常態(tài)化合作。財務負責人除了要接受上級的指示之外，還要參與到子公司管理層會議上，深度參與到財務相關議題的討論決策當中，從而形成縱橫交錯的協(xié)同管控網絡。

4內控視角下集團企業(yè)財務負責人委派制面臨的挑戰(zhàn)

在集團企業(yè)特別是央企、國有企業(yè)推行的財務負責人委派制度，是強化總部財務管控、防范經營風險的關鍵機制，但其也極易導致“熟人社會\"現象，且由于長期不輪崗，委派負責人的監(jiān)督功能弱化，直接降低了委派制應有的內部控制效果，導致制度面臨著較為嚴峻的挑戰(zhàn)。

4.1權責配置不清導致控制環(huán)境不協(xié)調

在委派制運行機制之下，集團總部同子公司之間的權責劃分常常比較模糊，財務負責人雖然被賦予監(jiān)督職能，但是其具體權限范圍和履職方式并沒有形成系統(tǒng)的規(guī)范，當子公司管理層與財務負責人產生利益沖突時，矛盾很容易迅速升級。前者主要關注業(yè)績增長和市場開發(fā)，而后者則致力于風險控制和合規(guī)經營，在預算分配、資金運作以及費用審批等許多領域都會產生分歧，尤其在資金審批方面，財務負責人嚴格依照總部規(guī)定執(zhí)行，有時會被認為是制約子公司自主經營效率的關鍵因素之一。

4.2多層級組織管理架構引發(fā)內控傳導風險

集團型企業(yè)一般形成“總部一區(qū)域公司一項目公司”這樣的多層管控架構，雖然拓寬了組織的覆蓋面，但卻明顯加大了財務管理中的內控風險。處在委派制的框架當中，財務負責人屬于關鍵的監(jiān)督主體，要在總部和基層項目之間創(chuàng)建起多級的交流機制。因為各個層級的制度銜接有欠缺，“上下脫節(jié)\"的情況屢屢發(fā)生。受地域稅收政策、補貼監(jiān)管以及匯兌法規(guī)這些差別化因素的影響，委派財務負責人很難做到既符合集團的統(tǒng)一規(guī)范又符合地方的合規(guī)要求，也很難及時察覺并且妥善處理各種潛在的風險隱患。

4.3授權審批層級繁復制約執(zhí)行效率

在內部控制體系之下，集團企業(yè)一般會制定統(tǒng)一的規(guī)范和標準流程，以此達成資源集約化配置的目的。財務負責人作為授權審批的關鍵主體，對于重大的財務事務要展開嚴格的審查和監(jiān)督。現實當中，繁雜的審批層級架構和諸多權限分散配置成了制約制度效能改善的主要瓶頸，包括資金劃轉、預算調整、采購付款在內，很多財務操作常常是子公司先做初步審核，財務部門再進行復核，總部最后批準等許多步驟，致使審批時日被拉長，進而拖慢了業(yè)務推進的速度。

4.4業(yè)財信息系統(tǒng)割裂導致數據失真

財務負責人是信息傳導的重要樞紐，其職能實現離不開高效而精準的信息系統(tǒng)支撐。在集團型企業(yè)中，大多數企業(yè)已搭建起業(yè)財一體化平臺，但這些平臺彼此之間的互通互聯狀況依然存在明顯不足之處。因為各個子系統(tǒng)的接口標準并不統(tǒng)一，數據格式有著明顯的差別，造成數據重復錄入和人工整合情況頻繁發(fā)生，信息傳遞效率因此被大大削弱，數據準確性也受到波及。尤其是在預算執(zhí)行環(huán)節(jié)，預算數據需要從子公司系統(tǒng)導出，再傳回集團平臺，這個過程中常常會涉及多次手工校驗和調整，導致人為誤差風險加大。

4.5獨立審計和內控監(jiān)督體系穿透力不夠

集團企業(yè)構建內部控制體系時，盡管內部審計部門被設立起來，并且實行了周期性的巡檢制度，但依照委托代理關系而來的審計效能依然有著明顯的欠缺?，F有的審計工作大多集中在財務報表和賬務處理是否合規(guī)的審核方面，缺少對財務負責人在業(yè)務整合、預算控制、資金調配等關鍵職能履行狀況的動態(tài)監(jiān)督手段。因為財務負責人既要擔任總部的角色又要扮演子公司角色，所以職責界限不明，造成權責分配難以明確，內控效能受限于傳統(tǒng)的“亡羊補牢\"式管理，很難做到動態(tài)化、前瞻性管理。

5內控視角下集團企業(yè)財務負責人委派制的優(yōu)化路徑

5.1明確財務負責人的職責邊界與雙重協(xié)作機制

針對核心問題，即權責界定不清、制度摩擦頻發(fā)現象，集團總部應站在制度設計的角度上對財務負責人“監(jiān)督 + 協(xié)同”的雙重職能重新界定。修訂《財務負責人崗位說明書》，明確其在企業(yè)經營決策中扮演的角色定位，并為其賦予重大財務事項的否決權，推動財務負責人“列席\"參與子公司管理層會議，搭建起常態(tài)化合作機制。實施“雙線考核”，由集團總部從合規(guī)性角度進行考核，子公司根據財務負責人的配合度考核，實現互相制約、雙向激勵，推動組織內部高效運轉，打造統(tǒng)一領導、分級管理、相互制約的內控體系。

5.2構建委派制下的多層級財務風險預警機制

針對多層級組織架構下的風險傳導隱患，集團需打造融合“縱向穿透”與“橫向協(xié)同\"的風險識別體系。在縱向層面要促使風險管理框架向區(qū)域分公司及項目公司延伸，指定財務總監(jiān)作為關鍵聯絡人，承擔起初步風險預警的任務，重點關注資金占用、合同履約偏差以及稅務合規(guī)性等狀況。在橫向方面則需提升法務、審計與業(yè)務部門之間的信息流通水平，完善財務風險的綜合評價機制，構建“屬地化合規(guī)指引 |+. 總部統(tǒng)一標準”的雙軌規(guī)范體系，達到對財務風險實施全方位覆蓋并做到動態(tài)管理的目的。

5.3重塑授權矩陣與差異化審批機制

要破解流程固化、運營效率低下的難題，企業(yè)就要針對現有的審批機制落實差異化改良策略，創(chuàng)建融合業(yè)務特性與風險等級的多級授權體系?？梢圆扇　胺诸悇e、分額度\"的授權模式，把那些頻繁發(fā)生、價值不高且風險較小的事情交給子公司相關部門去辦理，由財務總監(jiān)來執(zhí)行后續(xù)的審核和備案任務。而那些牽涉到大額資金調動或者重要合同簽訂之類的高風險環(huán)節(jié)，則務必由總部和財務負責人一起商量決定，塑造出既有剛性約束又具備靈活適應性的管理模式5，做到管控效能和運作靈活性的有機結合。

5.4推進業(yè)財系統(tǒng)集成與規(guī)則統(tǒng)一

破解\"信息孤島\"難題要促使財務信息系統(tǒng)同業(yè)務系統(tǒng)深度融合，還要創(chuàng)建以財務管理者為中心的業(yè)財一體化運作平臺，制定統(tǒng)一的數據接口標準和標準化管理流程，達成預算編制、費用報銷、項目成本核算、采購合同等關鍵業(yè)務數據的自動采集和即時同步更新，改善數據流轉的精準度和速度。加大政策解讀的透明度和執(zhí)行指導的有用性，由總部定時開展財務制度專題培訓和案例討論會，保證政策意圖準確傳達并得到執(zhí)行，并設置“制度咨詢熱線”，為基層財務人員和子公司給予政策答疑和問題解決服務，真正改善制度執(zhí)行效果。

5.5完善動態(tài)審計機制與問責閉環(huán)

要改進委派制下的審計監(jiān)督效果，就迫切要創(chuàng)建以財務負責人為核心的動態(tài)監(jiān)管系統(tǒng)，著重考察財務負責人在預算執(zhí)行、資金運作以及風險管控等方面的履職情況。審計機構應當由傳統(tǒng)的事件之后評判方式轉變?yōu)槿瘫O(jiān)督，制定包含履職行為的量化評判標準，開展定時巡查和現場核查，盡快找出問題并加以改正。另外，還要健全“異常行為警報機制”，依靠財務信息系統(tǒng)自動篩選出高風險交易或者頻繁預算變動之類的隱患。啟動復核流程，促使審計成果同績效評定緊密結合，塑造起包含風險識別、責任分配和改進落實在內的閉環(huán)管理系統(tǒng)，進而改良內部控制機制，保證委派制的穩(wěn)定運行。

6結語

集團企業(yè)財務負責人委派制作為提升財務管控能力的重要手段，在強化財務監(jiān)督、優(yōu)化資源配置、確保財務合規(guī)等方面發(fā)揮著關鍵作用。然而，在復雜的集團治理結構和多變的市場環(huán)境下，如何在集中管控與經營自主之間取得平衡、如何優(yōu)化信息傳遞以降低執(zhí)行偏差、如何健全激勵機制以提升財務負責人的履職效能，成為財務管理改革的核心命題。從內控視角出發(fā)，優(yōu)化授權機制、強化信息共享、完善激勵約束體系、提升數字化財務監(jiān)管能力，不僅是推動財務負責人委派制落地的關鍵，更是集團企業(yè)構建高效、透明、穩(wěn)健財務管理體系的必然要求。

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