摘" 要：在國家經(jīng)濟的快速發(fā)展中，國有企業(yè)一直扮演著重要的角色。伴隨著高質(zhì)量發(fā)展時期的到來，國家提高對預(yù)算管理的重視程度，想要使國有企業(yè)保持高質(zhì)量發(fā)展水平，從而保持經(jīng)濟優(yōu)勢，就需要采用現(xiàn)代化的管理模式。全面預(yù)算管理對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展起著不可忽視的作用，但目前仍有部分國企未能充分應(yīng)用全面預(yù)算管理這一工具。基于此，闡述了全面預(yù)算管理體系建設(shè)的重要性，并分析了國有企業(yè)運用全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀以及建設(shè)策略。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；全面預(yù)算管理；體系建設(shè)

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.13.028

引言

全面預(yù)算管理是一種綜合各種預(yù)算的管理體系，以經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，全面規(guī)劃企業(yè)未來一定時期內(nèi)的經(jīng)營活動、財務(wù)狀況和投資方向。其目的在于通過合理分配資源、實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)、提高經(jīng)營績效，從而推動企業(yè)的整體發(fā)展。全面預(yù)算管理作為一種科學(xué)的管理手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要工具之一。近年來，隨著市場競爭日益激烈，國有企業(yè)承受著來自國內(nèi)外企業(yè)的巨大競爭壓力，目前在全面預(yù)算管理體系建設(shè)中積極探索并取得了實質(zhì)性的進展，但是仍然存有一定的問題。

1 國有企業(yè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)的重要性

1.1 有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)

全面預(yù)算管理不僅僅是一個簡單的預(yù)算編制過程，而是一個將企業(yè)的計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵等關(guān)鍵問題融于一體的綜合管理過程。在預(yù)算編制階段，企業(yè)應(yīng)對未來經(jīng)營活動進行全面的規(guī)劃、預(yù)測；在預(yù)算執(zhí)行階段，企業(yè)應(yīng)對各部門的執(zhí)行情況進行監(jiān)控、協(xié)調(diào)，保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)；在預(yù)算考核階段，企業(yè)應(yīng)對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進行評估、獎懲，以激勵員工積極參與預(yù)算管理，從而進一步推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.2 有助于優(yōu)化資源配置

全面預(yù)算管理使企業(yè)能夠根據(jù)自身的需要和目標(biāo)，合理分配資源，確保各項工作得到支持。通過有效的資源調(diào)配，可以提高資源利用效率，提升企業(yè)的生產(chǎn)力和經(jīng)濟效益。預(yù)算管理還能夠幫助企業(yè)將有限的資源集中用于企業(yè)發(fā)展，確保企業(yè)在市場競爭中占據(jù)有利地位。

1.3 有助于提升管理效率

實施全面預(yù)算管理要制定相關(guān)的規(guī)章制度，企業(yè)可以實現(xiàn)對各項經(jīng)濟活動的全面控制與監(jiān)督、規(guī)范員工的工作行為、提高管理效率、降低管理成本。預(yù)算管理通過制定詳細的預(yù)算目標(biāo)，考評和記錄員工的工作完成狀況，為企業(yè)提供了豐富的數(shù)據(jù)信息和分析結(jié)果，為管理層領(lǐng)導(dǎo)提供科學(xué)的決策依據(jù)，有助于企業(yè)做出更加合理準(zhǔn)確的決策。

1.4 有助于強化內(nèi)部控制

全面預(yù)算管理可以使企業(yè)建立完善的財務(wù)制度和內(nèi)部控制體系，明確各個職能部門之間的職責(zé)，消除不同業(yè)務(wù)部門之間的溝通障礙，有效避免部門之間推脫責(zé)任，提高內(nèi)控管理的規(guī)范性。預(yù)算管理使企業(yè)更好地了解并掌握自身的風(fēng)險隱患，采取相應(yīng)的控制措施，確保企業(yè)的穩(wěn)定運營。

2 國有企業(yè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)現(xiàn)狀

2.1 預(yù)算管理體系不完善

當(dāng)前，部分國有企業(yè)管理層對于全面預(yù)算管理的重視程度不足，對其的認識僅僅停留在財務(wù)收支方面，未能將全面預(yù)算管理與企業(yè)的生存發(fā)展緊密融合，認為預(yù)算管理只是簡單地對企業(yè)資金作出預(yù)測而已，這種簡單的財務(wù)核算并不能滿足企業(yè)發(fā)展需求。多數(shù)企業(yè)預(yù)算管理實踐仍局限于財務(wù)部門主導(dǎo)、其他部門輔助的傳統(tǒng)模式，這種觀念下部門間缺乏統(tǒng)一的預(yù)算意識，各自為政、協(xié)同性差[1]。在預(yù)算管理體系中，缺乏對組織體系的認識，組織體系是統(tǒng)籌性的管理機構(gòu)，是對內(nèi)部財務(wù)活動統(tǒng)一管理的部門，組織體系建設(shè)的不合理導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)制定缺少有效性，難以從全局角度管理預(yù)算流程。此外，部分國企的預(yù)算管理的信息技術(shù)支撐不足，在信息管理體系建設(shè)上缺乏整合所有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的數(shù)據(jù)不能有效傳遞，數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一，“信息孤島”現(xiàn)象嚴重。

2.2 預(yù)算編制方法不合理

首先，預(yù)算編制過程未能考慮企業(yè)外部市場環(huán)境的變動以及對內(nèi)部資源條件的評估，致使預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及實際運營狀況脫節(jié)，缺乏前瞻性和適應(yīng)性。部分國有企業(yè)仍固守傳統(tǒng)的增量預(yù)算法，簡單地將上年預(yù)算作為基準(zhǔn)，僅根據(jù)新增業(yè)務(wù)進行微調(diào)，這種做法不僅導(dǎo)致預(yù)算規(guī)模逐年膨脹，還容易引發(fā)預(yù)算松弛和資源分配的低效浪費。其次，預(yù)算編制工作主要由財務(wù)部門承擔(dān)，其他部門參與度低且預(yù)算意識薄弱，不能積極貢獻專業(yè)見解，使預(yù)算編制過程缺乏全面性和深度。最后，企業(yè)管理層往往直接決定預(yù)算分配，下級部門則處于被動接受狀態(tài)，缺乏自主性和責(zé)任感，指標(biāo)設(shè)定過程主觀性強，難以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。預(yù)算指標(biāo)體系設(shè)計過于單一且缺乏可操作性，無法有效支持預(yù)算的動態(tài)監(jiān)控、績效評價等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，限制了預(yù)算管理效能的充分發(fā)揮。

2.3 預(yù)算管理能力不全面

財務(wù)部門是全面預(yù)算管理的重要執(zhí)行部門，但財務(wù)人員對于全面預(yù)算管理的了解并不夠深入，認為預(yù)算管理僅僅是財務(wù)預(yù)算，也僅僅是制定預(yù)算目標(biāo)，沒有將預(yù)算管理融入財務(wù)管理之中，沒有深入全面預(yù)算管理，預(yù)算管理不符合企業(yè)實際，大大降低了預(yù)算管理的有效性[2]。同時，部分國有企業(yè)意識到全面預(yù)算管理的重要性，但由于財務(wù)人員對于預(yù)算管理方面的知識儲備不足，對這方面的專業(yè)技能實踐應(yīng)用經(jīng)驗不夠，無法將預(yù)算管理真正應(yīng)用到企業(yè)財務(wù)管理中，大大降低了預(yù)算管理對于國有企業(yè)的有效性。預(yù)算管理的實踐情況不與員工績效掛鉤，員工對預(yù)算管理的重視程度不足，參與度不高。

2.4 預(yù)算考核方法不完善

第一，部分國有企業(yè)制定的考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，僅以利潤指標(biāo)作為全面預(yù)算的考核依據(jù)，忽視了市場份額、企業(yè)核心競爭力等其他重要指標(biāo)，這種考核方法容易獲得短期效益，但忽視企業(yè)的長期發(fā)展。第二，部分企業(yè)的預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置過高或過低，與實際經(jīng)營情況不符，這可能是由于預(yù)算編制時缺少對市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部能力的深入分析，考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏合理性、可行性。第三，部分國有企業(yè)雖然建立了預(yù)算考核體系，但缺乏明確的考核機制和獎懲制度，這使預(yù)算考核的權(quán)威性和約束力不足，員工對預(yù)算管理的重視程度不高。第四，一些國有企業(yè)在預(yù)算考核過程中存在不透明、不公正的現(xiàn)象，仍采用手工方式匯總和分析預(yù)算考核，這種方式不僅效率低下，而且容易出錯，影響預(yù)算考核的準(zhǔn)確性和及時性。在預(yù)算考核過程中缺乏有效的溝通機制。例如，考核結(jié)果的反饋往往只是簡單地告知員工考核結(jié)果而缺乏深入地溝通和解釋，員工對考核結(jié)果的理解不夠透徹，導(dǎo)致產(chǎn)生誤解和抵觸情緒。

2.5 預(yù)算執(zhí)行力度不具體

當(dāng)前，國有企業(yè)在發(fā)展中雖已逐漸認識到全面預(yù)算管理的核心價值，但在實際操作中卻普遍存在“重編制、輕執(zhí)行”的現(xiàn)象，對預(yù)算編制階段給予高度重視，但在預(yù)算的實際執(zhí)行與后續(xù)監(jiān)控分析上則顯得力不從心。當(dāng)預(yù)算與實際情況產(chǎn)生顯著偏差時，企業(yè)未能迅速采取有效糾偏措施，對預(yù)算與實際的差異分析也往往浮于表面，僅滿足于出具簡單的預(yù)算分析報告，未能深入挖掘問題根源，這種管理上的松懈不僅延緩了改進企業(yè)問題的進程，也削弱了有效防范經(jīng)營風(fēng)險的能力。這一現(xiàn)象產(chǎn)生的原因在于國有企業(yè)的特殊性質(zhì)，即國家作為主要出資人，并不直接享有剩余索取權(quán)，這讓企業(yè)管理層領(lǐng)導(dǎo)在角色上更接近于代理人，其個人利益與企業(yè)的盈虧狀況不直接掛鉤，從而在一定程度上降低了對預(yù)算執(zhí)行的追求，弱化了預(yù)算管理的控制作用，阻礙了企業(yè)管理效能的提升[3]。此外，預(yù)算管理人員的執(zhí)行力度不夠，對于年初制訂的預(yù)算計劃到年底才集中完成，就無法按時完成當(dāng)年預(yù)算任務(wù)。

3 戰(zhàn)略視角下國有企業(yè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)策略

3.1 完善全面預(yù)算管理體系

首先，國有企業(yè)應(yīng)加強對全面預(yù)算的宣傳與培訓(xùn)工作，增強領(lǐng)導(dǎo)層干部和員工對于全面預(yù)算的認識和重視，理解全面預(yù)算管理對于企業(yè)發(fā)展經(jīng)營中起到的作用，保障全面預(yù)算管理工作的有效實施。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層干部不能將預(yù)算管理簡單地歸為財務(wù)部門獨自管理的任務(wù)，應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，明確預(yù)算目標(biāo)，構(gòu)建完善的預(yù)算管理體系，讓企業(yè)全體員工共同參與，發(fā)揮各自在預(yù)算管理環(huán)節(jié)中所起到的作用。其次，設(shè)置專門的預(yù)算組織機構(gòu)，明確組織體系對于預(yù)算管理的重要作用，充分發(fā)揮組織制度對于預(yù)算管控的作用，劃分不同的工作部門，精確到每日的預(yù)算規(guī)劃，將全面預(yù)算管理的認識轉(zhuǎn)化為對預(yù)算管理的行動。最后，國有企業(yè)應(yīng)運用大數(shù)據(jù)推進預(yù)算管理體系創(chuàng)新，加強全面預(yù)算管理的信息化建設(shè)，依托成熟的信息化處理技術(shù)，結(jié)合企業(yè)的管理軟件，構(gòu)建以全面預(yù)算管理體系為核心的信息共享平臺，實現(xiàn)部門間的互聯(lián)互通和資源共享，提高企業(yè)的預(yù)算管理效果[4]。

3.2 優(yōu)化全面預(yù)算編制方法

首先，隨著預(yù)算管理水平的提高，國有企業(yè)應(yīng)不斷創(chuàng)新預(yù)算編制方法，根據(jù)企業(yè)和市場的實際情況，形成能適應(yīng)企業(yè)不同階段的預(yù)算編制方法。在預(yù)算編制過程中，應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)的實際情況，選擇滾動預(yù)算、零基預(yù)算等合適的編制方法，或者多種方法的綜合應(yīng)用，確保預(yù)算編制的合理性。同時，全面預(yù)算的編制不是簡單地制定預(yù)算目標(biāo)，而是先由管理層干部根據(jù)對市場形勢充分調(diào)研，對企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)充分了解，基于此作出的宏觀判斷，再下達預(yù)算指導(dǎo)，使預(yù)算指標(biāo)符合企業(yè)實際發(fā)展情況。其次，應(yīng)制定詳細的預(yù)算編制模板，規(guī)范預(yù)算編制流程，將指標(biāo)細化到具體的單位和個人，圍繞部門業(yè)務(wù)計劃展開，預(yù)算應(yīng)反映企業(yè)實際經(jīng)營情況，不虛假上報收入或利潤情況。在業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、費用預(yù)算等不同預(yù)算模塊全覆蓋的基礎(chǔ)上，進一步細化預(yù)算內(nèi)容，以解決對資產(chǎn)運行及資源配置不合理的問題。最后，借助現(xiàn)代信息技術(shù)手段，如ERP系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)分析等，提高預(yù)算編制的效率和準(zhǔn)確性，通過數(shù)據(jù)分析，為預(yù)算編制提供更加科學(xué)、合理的依據(jù)[5]。

3.3 提升財務(wù)人員管理能力

在全面預(yù)算管理中，人才是最不可或缺的因素，只有財務(wù)人員綜合素質(zhì)得到提高，預(yù)算管理才能真正有效。一方面，國有企業(yè)應(yīng)建立完善的培訓(xùn)體系，提供系統(tǒng)的入職培訓(xùn)，定期組織專業(yè)技能培訓(xùn)，涵蓋最新的會計準(zhǔn)則、稅收政策、財務(wù)管理軟件應(yīng)用等方面的知識，提升財務(wù)人員的專業(yè)素養(yǎng)和技能水平；根據(jù)財務(wù)人員的崗位需求和職業(yè)發(fā)展路徑，提供有針對性的崗位能力提升培訓(xùn)，如高級財務(wù)管理、財務(wù)分析、風(fēng)險管理等，幫助他們更好地勝任工作并提升職業(yè)競爭力。同時，對財務(wù)人員實施輪崗培訓(xùn)，讓財務(wù)人員在不同的業(yè)務(wù)部門中了解業(yè)務(wù)流程和財務(wù)狀況，拓寬視野，提高綜合素質(zhì)。另一方面，加強財務(wù)人員對預(yù)算管理的認識，以財務(wù)部門為中心，形成一個傳播圈，將全面預(yù)算普及至整個企業(yè)。定期開展交流與學(xué)習(xí)，邀請經(jīng)驗豐富的專家來公司授課，讓財務(wù)人員結(jié)合實際，在模擬案例中學(xué)習(xí)全面預(yù)算管理的應(yīng)用，并組織人員前往全面預(yù)算管理實施成功的公司交流學(xué)習(xí)經(jīng)驗。

3.4 完善預(yù)算考核方法機制

首先，國有企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算考核的績效評價和激勵機制，完善全面預(yù)算管理考核制度，規(guī)范考核流程，優(yōu)化考核管理辦法，對企業(yè)員工的預(yù)算執(zhí)行的行為作出規(guī)范約束，并對指導(dǎo)全面預(yù)算管理起到一定作用。同時，建立合理的獎懲考核機制，將預(yù)算考核結(jié)果與獎懲措施掛鉤，部門業(yè)績與企業(yè)預(yù)算目標(biāo)掛鉤，對執(zhí)行預(yù)算管理優(yōu)秀的部門或員工給予額外的獎勵，做到獎懲分明，提高全體員工參與全面預(yù)算管理的積極性。其次，國有企業(yè)應(yīng)明確預(yù)算考核的目標(biāo)，憑借預(yù)算考核的結(jié)果，評估預(yù)算的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)存在的問題，并采取相應(yīng)的措施加以改進，實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算考核目標(biāo)還應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃和年度重點工作緊密相關(guān)，確保考核的針對性、有效性。最后，預(yù)算考核指標(biāo)體系應(yīng)全面覆蓋企業(yè)的各項經(jīng)濟活動，保證考核的全面性、準(zhǔn)確性。在全面性的基礎(chǔ)上應(yīng)突出重點，對關(guān)鍵指標(biāo)進行重點考核，這些關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的年度重點工作相關(guān)聯(lián)，如銷售額增長率、成本降低率、利潤率等?？己酥笜?biāo)應(yīng)具有可操作性，即可量化、可比較，保障考核結(jié)果的客觀性與公正性。

3.5 強化預(yù)算管理剛性約束

全面預(yù)算管理的重點在于執(zhí)行，國有企業(yè)必須做好管控工作，設(shè)立專職的預(yù)算管理組織機構(gòu)，最大限度地貫徹并落實全面預(yù)算管理。首先，國有企業(yè)應(yīng)建立獨立于財務(wù)部門之外的預(yù)算管理部門，作為企業(yè)內(nèi)部的專職機構(gòu)，直接管理企業(yè)內(nèi)部有關(guān)與全面預(yù)算管理的所有事項，并監(jiān)督各職能部門對于預(yù)算管理的執(zhí)行情況。將全年的預(yù)算管理任務(wù)按照項目的輕重緩急分解細化，再下發(fā)到各個業(yè)務(wù)部門，規(guī)定每項任務(wù)的完成期限，確保每項任務(wù)都能按時完成。其次，國有企業(yè)可以建立預(yù)算管理委員會，由企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)層干部、管理層領(lǐng)導(dǎo)組成，在具體實施過程中，對預(yù)算的執(zhí)行情況進行日常監(jiān)督和定期審計。預(yù)算管理委員會應(yīng)按照企業(yè)的預(yù)算管理進度做實施調(diào)整，對財務(wù)部門制定的預(yù)算管理目標(biāo)與內(nèi)容擁有最高決策權(quán)，在調(diào)整企業(yè)整體預(yù)算時，由預(yù)算管理委員會審核，保障預(yù)算管理工作與企業(yè)實際相結(jié)合[6]。最后，加強對預(yù)算管理的監(jiān)督，確保國有企業(yè)的成本消耗在預(yù)算的合理范圍之內(nèi)，對超出預(yù)算的成本展開調(diào)查與分析，強化對預(yù)算執(zhí)行的剛性約束，加大對濫用財務(wù)預(yù)算行為的處罰力度，杜絕類似事件的發(fā)生。

4 結(jié)束語

綜上所述，全面預(yù)算管理體系建設(shè)是一項長期而復(fù)雜的工作，具有實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、優(yōu)化資源配置、提升管理效率等積極作用。國有企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中應(yīng)不斷發(fā)現(xiàn)其中存在的不足，積極分析并加以解決問題，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，完善預(yù)算管理體系、優(yōu)化預(yù)算編制方法、提升人員管理能力、建立健全預(yù)算考核機制、強化預(yù)算管理約束、確保全面管理工作的質(zhì)效，從而進一步實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)。

參考文獻

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作者簡介：陳畑樺（1988-），女，漢族，浙江諸暨人，本科，中級會計師，研究方向：預(yù)算管理。