集團企業(yè)是現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的重要主體，在整合資源、推動產(chǎn)業(yè)升級等方面發(fā)揮著主導(dǎo)作用。但是伴隨著集團企業(yè)跨地域、多元化經(jīng)營的不斷深入，其內(nèi)部管理存在諸多風險和挑戰(zhàn)。內(nèi)部控制作為企業(yè)管理不可或缺的一部分，能夠保證企業(yè)經(jīng)營活動的合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)信息真實完整，促進企業(yè)完成戰(zhàn)略目標。內(nèi)部審計是內(nèi)部控制的主要監(jiān)督手段，對內(nèi)部控制體系的有效運行起到重要的評價與改進作用。在新經(jīng)濟形勢下，集團企業(yè)只有構(gòu)建完善的內(nèi)部控制體系，并不斷創(chuàng)新內(nèi)部審計模式，才能更好地適應(yīng)時代變化，實現(xiàn)自身的穩(wěn)步發(fā)展。

一、集團企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建

（一）內(nèi)部控制體系概述

內(nèi)部控制體系是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工共同實施的，旨在實現(xiàn)控制目標的過程，主要包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五大要素。對于集團企業(yè)來講，內(nèi)部控制體系的構(gòu)建需綜合考慮其組織架構(gòu)復(fù)雜、業(yè)務(wù)多元化、管理層級多等特點，以保證內(nèi)部控制的全面性、有效性和適應(yīng)性[]。

（二）構(gòu)建內(nèi)部控制體系的原則

內(nèi)部控制應(yīng)覆蓋集團企業(yè)中的所有業(yè)務(wù)流程、部門和人員，涵蓋決策、執(zhí)行和監(jiān)督等環(huán)節(jié)，防止出現(xiàn)控制空缺或漏洞。在有效控制的前提下，集團企業(yè)應(yīng)密切關(guān)注對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標具有重大影響的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和高風險事項，對重大決策、大額資金使用、關(guān)聯(lián)交易等進行全面的控制和管理，保證風險可控。在重大事項決策過程中，集團應(yīng)推行集體決策審批制度，避免權(quán)力過多集中，減少決策風險。內(nèi)部控制體系應(yīng)當與集團企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風險水平等相一致，并隨著市場環(huán)境的改變予以及時優(yōu)化與完善。集團企業(yè)在建立內(nèi)部控制體系時，應(yīng)權(quán)衡實施成本與預(yù)期效益，以合理的成本實現(xiàn)有效控制。在設(shè)計控制措施時，一定要考慮其可行性和合理性，不要過度控制造成成本過高，危害企業(yè)的運營效率[。

（三）內(nèi)部控制體系的構(gòu)建步驟

確立集團企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的職責權(quán)限，產(chǎn)生權(quán)力制衡機制。董事會制定戰(zhàn)略規(guī)劃和重大決策，監(jiān)事會對董事會和經(jīng)理層的行為進行監(jiān)管，經(jīng)理層負責組織實施日常運營管理活動。培養(yǎng)陽光向上的企業(yè)文化，引導(dǎo)員工樹立正確的價值觀和職業(yè)道德觀，增強員工的內(nèi)部控制意識和責任感。通過開展企業(yè)文化培訓(xùn)、宣傳活動等形式，使內(nèi)部控制理念深入人心。依據(jù)集團企業(yè)的戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)特點，合理設(shè)置內(nèi)部機構(gòu)，確立各個部門的職責和管理權(quán)限，防止職責不清、相互推諉的現(xiàn)象產(chǎn)生。建立科學(xué)的授權(quán)審批制度，確保各項業(yè)務(wù)活動得到有效控制。通過問卷調(diào)查、訪談、數(shù)據(jù)分析等方式，以及時發(fā)現(xiàn)集團企業(yè)所面臨的內(nèi)外部風險。外部風險包括市場風險、政策風險、法律風險等，內(nèi)部風險包括經(jīng)營風險、財務(wù)風險、管理風險等。運用定性與定量相結(jié)合的方法，對識別出來的風險進行評估，明確風險產(chǎn)生的可能性和影響程度。依據(jù)風險評估結(jié)果，對風險進行排序，確定重點關(guān)注的風險領(lǐng)域。根據(jù)不同類型和檔次的風險，制定合理的風險應(yīng)對措施，包含風險規(guī)避、風險降低、風險分擔和風險承受。針對高危且無法承受的業(yè)務(wù)，要采取風險規(guī)避對策；針對能降低的風險，通過制定控制措施降低風險發(fā)生的可能性或影響程度。對集團企業(yè)的各種業(yè)務(wù)流程開展系統(tǒng)梳理，繪制業(yè)務(wù)流程圖，確立業(yè)務(wù)流程的重要環(huán)節(jié)和控制點。在采購流程中，應(yīng)重點控制供應(yīng)商選擇、采購價格確定、合同簽訂等各個環(huán)節(jié)。依據(jù)業(yè)務(wù)流程的特點和風險評估結(jié)果，制定合理的控制措施，包含不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預(yù)算控制、運營分析控制和績效考評控制等。實行采購與驗收、付款等不相容職務(wù)分離，防止舞弊行為發(fā)生。確保各項控制措施均能得到落實，建立控制措施執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查機制。定期對控制措施的執(zhí)行情況進行全面檢查與評價，及時發(fā)現(xiàn)問題再加以整頓。建立覆蓋集團企業(yè)各層級、各部門的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)信息的實時共享和傳遞。運用信息化技術(shù)，對業(yè)務(wù)流程開展自動化控制，提升內(nèi)部控制的效率和質(zhì)量。不斷完善內(nèi)部溝通渠道，確保信息在集團企業(yè)內(nèi)部流暢傳遞。定期召開工作會議、開展內(nèi)部培訓(xùn)等活動，加強部門之間的溝通協(xié)作。強化和股東、監(jiān)管機構(gòu)、客戶、供應(yīng)商等外界利益相關(guān)者的交流和溝通，及時獲取外界信息，掌握市場動態(tài)和監(jiān)管要求，為內(nèi)部控制決策提供參考。在日常運營管理活動中，對內(nèi)部控制的執(zhí)行情況進行持續(xù)監(jiān)督。各個部門應(yīng)經(jīng)常對本部門的內(nèi)部控制執(zhí)行情況進行自糾自查，及時發(fā)現(xiàn)和改正存在的不足。對特定業(yè)務(wù)或事項，組織開展專項監(jiān)督檢查。在重大投資項目實施過程中，對項目的審批、執(zhí)行、驗收等環(huán)節(jié)進行專項監(jiān)督，保證項目合規(guī)、順利推進。定期對集團企業(yè)內(nèi)部控制體系的有效性作出評價，出具內(nèi)部控制評價報告。最后依據(jù)評價結(jié)果，明確改進方案，逐步完善內(nèi)部控制體系。

二、集團企業(yè)內(nèi)部審計模式創(chuàng)新

（一）內(nèi)部審計的重要性

內(nèi)部審計是集團企業(yè)內(nèi)部控制體系不可或缺的一部分，具備監(jiān)督、評價和服務(wù)職能。通過對內(nèi)部控制的有效性進行審計，可以發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制存在的缺陷和漏洞，明確提出改進方案，推動內(nèi)部控制體系的不斷完善。內(nèi)部審計還能對集團企業(yè)的經(jīng)營活動進行審計，評定經(jīng)營績效，為管理人員提供決策支持，協(xié)助集團企業(yè)完成戰(zhàn)略目標。

（二）傳統(tǒng)內(nèi)部審計模式的局限性

首先，傳統(tǒng)內(nèi)部審計主要關(guān)注財務(wù)收支的合規(guī)性審計，對業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部控制、風險管理等方面的審計不夠深入，無法全方位發(fā)現(xiàn)集團企業(yè)在運營管理過程中存在的問題，無法為高管提供可靠的決策支持。比如，對新興業(yè)務(wù)模式的審計缺乏針對性，容易忽略潛在風險。傳統(tǒng)內(nèi)部審計采用手工審計方法，審計效率低，準確性差，當面對大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)時，無法迅速、清晰地獲得審計證據(jù)，進而影響審計的質(zhì)量和效果。而且手工翻閱憑證和報表，不但耗時費力，還容易出現(xiàn)疏漏。其次，傳統(tǒng)內(nèi)部審計一般采用事后審計的形式，在問題發(fā)生之后才進行審計，無法及時發(fā)現(xiàn)和防范風險，導(dǎo)致?lián)p失難以挽回。最后，傳統(tǒng)內(nèi)部審計側(cè)重于發(fā)現(xiàn)問題，對問題的整改跟蹤和審計成果的轉(zhuǎn)化利用不夠重視。審計建議通常無法得到全面落實，審計價值未能得到充分體現(xiàn)。審計報告提出的建議欠缺后續(xù)跟進工作，造成問題頻繁出現(xiàn)[。

（三）內(nèi)部審計模式創(chuàng)新的方向與策略

風險導(dǎo)向?qū)徲嬕燥L險評估為基礎(chǔ)，根據(jù)對集團企業(yè)內(nèi)外部風險的識別、評估和應(yīng)對，明確審計重點和范圍。這類審計理念可以全方位、深層次地看到集團企業(yè)存在的風險，為管理層提供有針對性的風險管理建議。在審計計劃制定階段，根據(jù)風險評估結(jié)果明確審計項目優(yōu)先級，將有限的審計資源投向高風險領(lǐng)域。服務(wù)型審計強調(diào)內(nèi)部審計的服務(wù)職能，通過為高管提供決策支持、業(yè)務(wù)咨詢等服務(wù)，協(xié)助集團企業(yè)解決運營管理存在的問題，完成價值增值。內(nèi)部審計人員必須積極參與集團企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、重大決策等活動，為高管提供專業(yè)的意見和建議。如果在集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，為管理人員給予財務(wù)可行性分析與風險預(yù)警。

將內(nèi)部審計范圍從傳統(tǒng)的財務(wù)收支審計擴展到業(yè)務(wù)流程審計、內(nèi)部控制審計、風險管理審計、績效審計等領(lǐng)域。對集團企業(yè)的采購、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等業(yè)務(wù)流程開展全面審計，評估業(yè)務(wù)流程的有效性和合理性；對內(nèi)部控制體系的設(shè)計和運行情況進行審計，評估內(nèi)部控制的有效性；對風險管理體系的健全性和有效性進行審計，協(xié)助集團企業(yè)防范和化解風險；對經(jīng)營績效進行審計，評估集團企業(yè)的經(jīng)營效益和質(zhì)量。

在開展全面審計時，制定詳細的審計標準和操作流程，保證審計質(zhì)量。集團企業(yè)下屬子公司和分支機構(gòu)眾多，經(jīng)營管理水平參差不齊。內(nèi)部審計應(yīng)加強對下屬子公司和分支機構(gòu)的審計監(jiān)督，保證集團企業(yè)的戰(zhàn)略決策和管理制度獲得有效落實。通過定期審計、專項審計等形式，及早發(fā)現(xiàn)下屬子公司和分支機構(gòu)存在的不足，并督促其整頓。創(chuàng)建子公司和分支機構(gòu)審計檔案，追蹤問題整改情況，形成審計閉環(huán)。

借助大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等信息技術(shù)，進行信息化審計。建立審計數(shù)據(jù)平臺，搜集、整理和分析集團企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)，完成對業(yè)務(wù)活動的實時監(jiān)控和風險預(yù)警。運用數(shù)據(jù)分析工具，對海量數(shù)據(jù)進行挖掘與分析，發(fā)現(xiàn)潛在的風險點和可疑交易，提升審計效率和精確性。比如，通過數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，分析采購價格波動情況，鑒別隱性的利益輸送風險。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的支持下，內(nèi)審人員可以通過網(wǎng)絡(luò)遠程訪問被審計單位的信息系統(tǒng)，獲取審計證據(jù)，開展審計工作。遠程審計能夠突破時間和空間的限制，提升審計效率，降低審計成本。

將審計關(guān)口前移，從傳統(tǒng)的事后審計向事前、事中、事后全過程審計轉(zhuǎn)變。在重大項目決策階段，參與項目的可行性研究和論證，為項目決策提供審計意見；在項目實施過程中，對項目的進度、質(zhì)量、資金使用等情況進行跟蹤審計，及時發(fā)現(xiàn)和處理問題；在項目完成后，對項目的績效作出評價，總結(jié)得失。制訂全過程審計工作規(guī)范，確立各個階段的審計重點與方法。

不斷完善審計整改跟蹤機制，對審計發(fā)現(xiàn)的問題進行分類管理，明確整改責任人和整改期限。定期對審計整改情況進行跟蹤檢查，保證審計存在的問題得到充分整改。將審計整改情況納入績效考核體系，對整改落實不到位的部門和個人開展責任追究。建立審計整改臺賬，實時更新整改進度，確保問題整改到位。

依據(jù)內(nèi)部審計工作的需要，優(yōu)化審計人員結(jié)構(gòu)，引進具有財務(wù)、審計、法律、信息技術(shù)、風險管理等專業(yè)背景的人才，提升審計團隊的綜合素質(zhì)。提升不一樣專業(yè)背景人員之間的協(xié)作和交流，形成優(yōu)勢互補。在項目審計中，建立跨專業(yè)審計團隊，提高審計效率。定期組織內(nèi)審人員參與培訓(xùn)工作，學(xué)習(xí)新的審計理論、方法和技術(shù)，提升內(nèi)審人員的業(yè)務(wù)能力。激勵內(nèi)審人員參與職業(yè)資格考試，獲得相關(guān)證書，提高內(nèi)審人員的專業(yè)能力。制訂個性化的培訓(xùn)方案，依據(jù)內(nèi)審人員的專業(yè)水平和發(fā)展需求，開展有針對性的培訓(xùn)。

三、內(nèi)部控制體系與內(nèi)部審計協(xié)同發(fā)展

（一）內(nèi)部控制與內(nèi)部審計的關(guān)系

內(nèi)部控制與內(nèi)部審計相互依存、相互促進。內(nèi)部控制是內(nèi)部審計的基礎(chǔ)，而內(nèi)部審計通過對內(nèi)部控制的財務(wù)審計，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制存在的缺陷和漏洞，提出改進方案，推動內(nèi)部控制體系不斷完善。內(nèi)部審計是內(nèi)部控制不可或缺的一部分，是內(nèi)部控制的再控制，為內(nèi)部控制的有效運行提供保障。

（二）促進內(nèi)部控制體系與內(nèi)部審計協(xié)同發(fā)展的措施

構(gòu)建內(nèi)部控制與內(nèi)部審計的信息共享平臺，實現(xiàn)信息的實時共享和傳遞。內(nèi)部控制部門在日常工作上收集到的業(yè)務(wù)信息、風險信息等，及時傳達給內(nèi)部審計部門，為內(nèi)部審計工作提供參考；內(nèi)部審計部門在審計工作發(fā)現(xiàn)的問題與建議，及時溝通給內(nèi)部控制部門，推動內(nèi)部控制的持續(xù)優(yōu)化。在內(nèi)部控制體系建設(shè)與內(nèi)部審計工作開展過程中，內(nèi)部控制部門及內(nèi)部審計部門要密切配合。在內(nèi)部控制制度的制定過程中，內(nèi)部審計部門應(yīng)參與進來，給予專業(yè)意見；在內(nèi)部審計項目實施過程中，內(nèi)部控制部門應(yīng)密切配合，提供一定的支持和協(xié)助[7]。將內(nèi)部控制的日常監(jiān)督和內(nèi)部審計的專項監(jiān)督有機結(jié)合，防止重復(fù)監(jiān)督。制訂統(tǒng)一的監(jiān)管計劃與標準，科學(xué)安排監(jiān)督工作，提升監(jiān)督效率，增強監(jiān)督效果。

四、結(jié)論

構(gòu)建健全的內(nèi)部控制體系和創(chuàng)新內(nèi)部審計模式是集團企業(yè)應(yīng)對復(fù)雜多變的市場環(huán)境、提升管理水平、防范經(jīng)營風險的必然選擇。通過創(chuàng)新審計理念、拓展審計范圍、創(chuàng)新審計方法、優(yōu)化審計流程和加強審計隊伍建設(shè)，推動內(nèi)部審計模式的創(chuàng)新，能夠充分發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督、評價和服務(wù)職能，為集團企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供有力支持。同時，促進內(nèi)部控制體系與內(nèi)部審計的協(xié)同發(fā)展，建立信息共享機制，加強工作協(xié)同配合，整合監(jiān)督資源，能夠形成管理合力，提升集團企業(yè)的整體管理效能。在未來的發(fā)展中，集團企業(yè)應(yīng)不斷適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，持續(xù)完善內(nèi)部控制體系，創(chuàng)新內(nèi)部審計模式，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]李瑤.出版企業(yè)內(nèi)部控制體系的一些缺陷及審計應(yīng)對Ⅲ].中國注冊會計師，2023(3)：81-83.

[2]蔣慧敏.論內(nèi)部審計在企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)中的作用[].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2024(9):172-174.

[3]周冉冉.企業(yè)內(nèi)部控制與內(nèi)部審計的協(xié)同對策U]知識經(jīng)濟，2024(1):87-89.

[4]潘瀅，楊平宇.企業(yè)內(nèi)部控制與內(nèi)部審計的協(xié)同與整合[].現(xiàn)代審計與會計，2023(5):33-35.

[5]嚴瑛瑛.新形勢下內(nèi)部審計在國有企業(yè)內(nèi)部控制中的作用J].財富生活，2024(4)：133-135.

[6]王巧靜.風控視角下集團企業(yè)內(nèi)部控制體系的完善探究[].新金融世界，2024(9):187-189.

7]王曉慧.審計視角下集團公司內(nèi)部控制系統(tǒng)優(yōu)化研究[].中國電子商情，2025，31(4):19-21.

[8]郭龍.內(nèi)部控制在企業(yè)集團財務(wù)管理中的應(yīng)用]現(xiàn)代審計與會計，2024(8)：32-34.

（作者單位：河南興業(yè)物聯(lián)網(wǎng)管理科技有限公司）