摘" 要：在國家大力推動鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略背景下，農業(yè)投資類國有企業(yè)集團作為農業(yè)產業(yè)發(fā)展的關鍵力量，正確選擇財務管理模式，關系到企業(yè)自身運營效率，直接影響企業(yè)未來發(fā)展前景。農業(yè)產業(yè)具有季節(jié)性、受自然因素影響大的特點，農業(yè)投資類國有企業(yè)在財務管理中面臨著更多的挑戰(zhàn)。本文首先對農業(yè)投資類國有企業(yè)集團財務管理常見模式進行分析，然后探討影響農業(yè)投資類國有企業(yè)集團財務管理模式的因素，最后提出有效的優(yōu)化策略。

關鍵詞：農業(yè)投資類；國有企業(yè)；財務管理；模式

DOI：10.12231/j.issn.1000-8772.2025.17.007

農業(yè)作為國民經濟的基礎產業(yè)，關乎國家糧食安全與社會穩(wěn)定。農業(yè)投資類國有企業(yè)集團在促進農業(yè)產業(yè)升級、保障農產品有效供給、推動農村經濟發(fā)展等方面發(fā)揮著不可替代的作用。隨著我國農業(yè)現代化進程加速，市場環(huán)境的日益復雜，農業(yè)投資類國企集團迎來了重大發(fā)展機遇，但同時也面臨更大的挑戰(zhàn)。財務管理作為企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，其模式的選擇與運用直接關系到企業(yè)資源的合理配置、資金的有效運作及風險的防控能力。不同的財務管理模式對企業(yè)的決策效率、子公司積極性、集團管控效果等有著截然不同的影響。然而，當前一些農業(yè)投資類國企集團在財務管理模式上仍存在諸多問題，如模式選擇與企業(yè)實際情況不匹配、管理體制機制不完善、信息化程度不足等，這些問題制約了企業(yè)的進一步發(fā)展。基于此，加強對農業(yè)投資類國有企業(yè)集團財務管理模式的研究具有十分現實的意義。

1 農業(yè)投資類國有企業(yè)集團財務管理常見模式

1.1 集中型

集中型財務管理模式下，農業(yè)投資類國有企業(yè)集團的母公司掌握著絕大部分財務決策權。從資金的籌集、投放，到收益分配等關鍵環(huán)節(jié)，子公司基本沒有自主決策權限，需要嚴格遵循母公司的指令行事。例如，在資金籌集方面，無論子公司因項目拓展需要融資，還是進行日常運營資金的補充，都必須向母公司提出申請，由母公司依據集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃和資金狀況，統一決定融資渠道、規(guī)模和方式。在資金投放上，子公司的投資項目需經過母公司層層嚴格審批，只有在母公司認定項目符合集團戰(zhàn)略方向、具備經濟可行性后，才會批準資金投入。

集中型財務管理模式的優(yōu)點體現在：第一，通過整合各子公司資金，母公司可以將有限資金投入到集團重點發(fā)展的農業(yè)項目中，如大型農業(yè)科技研發(fā)項目、現代化農業(yè)基礎設施建設等，避免資金分散在低效益項目上，提高資金使用效率。第二，高度集權使集團戰(zhàn)略能得到統一且有力的執(zhí)行。母公司可以從宏觀層面把控各子公司發(fā)展方向，確保所有子公司圍繞集團整體農業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略協同運作，增強集團在農業(yè)市場的整體競爭力。

然而，集中型模式也存在明顯弊端。由于決策權力高度集中于母公司，信息傳遞需要經過多層級，導致決策效率低下。在面對一些時效性強的農業(yè)市場機遇或突發(fā)問題時，子公司無法及時做出決策，可能錯失良機或造成損失。此外，長期處于這種模式下，子公司缺乏財務決策自主權，工作積極性和主動性受挫，創(chuàng)新動力不足，不利于子公司根據自身所處地區(qū)農業(yè)特點和市場需求靈活發(fā)展。

1.2 分權型

分權型財務管理模式賦予子公司較大的財務自主權。子公司在一定范圍內可以自主進行財務決策，如自行決定部分資金的籌集與使用、制定適合本公司的財務預算、對一定額度內的投資項目進行決策等。母公司主要負責對重大財務事項進行把控和監(jiān)督，如集團整體財務戰(zhàn)略規(guī)劃、大額資金的調配等，而對于子公司日常經營活動中的財務事務干涉較少。

與集中型財務管理模式相比，分權模式更有利于激發(fā)子公司創(chuàng)造性。子公司可以根據當地農業(yè)生產條件、市場需求及自身實際情況，快速做出財務決策，及時調整經營策略，更好地適應復雜多變的區(qū)域農業(yè)市場。例如，在農產品銷售旺季，子公司可以根據市場價格波動，自主決定增加短期融資用于擴大采購和銷售規(guī)模，抓住市場機遇。同時，這種模式也有助于培養(yǎng)子公司的獨立經營能力和財務管理能力，為集團培養(yǎng)更多優(yōu)秀的管理人才。

但分權型模式也存在諸多風險。一方面，由于子公司各自為政，可能導致資金分散，難以形成規(guī)模效應，增加集團整體融資成本。另一方面，集團對各子公司財務管控難度加大，容易出現子公司為追求自身利益最大化而忽視集團整體利益的情況，如子公司過度投資高風險項目，增加集團整體財務風險。

1.3 相融型

相融型財務管理模式融合了集中與分權的優(yōu)點，是一種相對平衡的管理模式。在相融型財務管理模式下，母公司在重大財務決策和關鍵財務事項上保持高度集權，如制定集團整體財務戰(zhàn)略、把控重大投資項目決策、統一資金管理等。而對于子公司日常經營活動中的一般性財務事務，則適當分權給子公司，讓子公司在一定授權范圍內自主決策。例如，母公司統一管理集團的資金池，確保資金安全和有效配置，但允許子公司在規(guī)定的預算范圍內自主安排日常運營資金支出。

相融型模式既保證了集團戰(zhàn)略的有效執(zhí)行和資金的集中管控，又能充分調動子公司的積極性和靈活性。通過合理劃分集權與分權的界限，既能發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，又能讓子公司根據自身特點快速響應市場變化，實現集團整體利益與子公司局部利益的有機結合。同時，這種模式有助于加強集團內部的溝通與協作，促進母公司與子公司之間的信息共享，提高集團財務管理的效率和效果。

然而，實施相融型模式的難點在于如何精準把握集權與分權的度。如果集權過度，可能導致子公司積極性受挫，無法充分發(fā)揮分權的優(yōu)勢；如果分權過度，則可能削弱集團的管控能力，增加財務風險。此外，在實際操作中，需要建立一套完善的授權體系和監(jiān)督機制，明確母子公司之間的財務職責和權限，這對集團的管理水平和制度建設提出了較高要求。

2 影響農業(yè)投資類國有企業(yè)集團財務管理模式選擇的因素

2.1 企業(yè)戰(zhàn)略目標

農業(yè)投資類國有企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標是財務管理模式選擇的重要導向。若企業(yè)以規(guī)模擴張為戰(zhàn)略核心，致力于拓展農業(yè)產業(yè)鏈，涉足農產品種植、加工、銷售等多個環(huán)節(jié)，實現全產業(yè)鏈布局，那么在財務管理上，往往需要采用相對集中的模式。通過集中調配資金、統一規(guī)劃財務資源，能為新業(yè)務的拓展提供有力的資金支持，確保各業(yè)務板塊協同發(fā)展，實現資源的高效整合。相反，若企業(yè)戰(zhàn)略側重于提升市場靈活性和創(chuàng)新能力，鼓勵各子公司根據當地市場特點自主發(fā)展特色農業(yè)項目，分權型財務管理模式則更為合適。子公司在財務決策上擁有較大自主權，能快速響應市場變化，及時調整經營策略，開展特色農業(yè)種植、農產品電商等新興業(yè)務，激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新活力。

2.2 企業(yè)規(guī)模與組織架構

隨著農業(yè)投資類國有企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大，下屬子公司和分支機構增多，管理層級和跨度增加，財務管理的復雜性也隨之上升。大型農業(yè)集團可能涵蓋多個地區(qū)、多種業(yè)務類型的子公司，涉及種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、農業(yè)科技研發(fā)等。在這種情況下，集中型財務管理模式便于集團對整體財務狀況進行實時監(jiān)控，統一財務制度和標準，加強財務風險管控，避免因下屬公司眾多而導致的財務混亂。從組織架構來看，若企業(yè)采用直線管理模式，權力相對集中于集團總部，財務決策權也傾向于集中。總部財務部門能直接對各業(yè)務部門和子公司的財務活動進行管理和監(jiān)督，確保財務政策的一致性和執(zhí)行的有效性。而對于采用事業(yè)部制或控股型組織架構的企業(yè)，各事業(yè)部或子公司相對獨立，具有較強的經營自主權，更適合采用適度分權的財務管理模式，給予各事業(yè)部或子公司一定的財務決策權，以調動其積極性和主動性，同時集團總部通過財務指標考核、重大財務事項審批等方式進行宏觀把控。

2.3 行業(yè)特點與經營風險

農業(yè)生產受自然條件影響較大，如氣候、自然災害等，這使農業(yè)投資面臨較高的不確定性和經營風險。以種植業(yè)為例，干旱、洪澇等自然災害可能導致農作物減產甚至絕收，直接影響企業(yè)的收入和利潤。在這種情況下，集中型財務管理模式有助于集團在不同地區(qū)、不同業(yè)務之間進行風險分散和資金調配。通過建立風險基金，在受災地區(qū)的子公司出現資金困難時，及時提供資金支持，保障企業(yè)的正常運營。同時，農產品市場價格波動頻繁，受供求關系、國際市場等因素影響較大。為應對價格風險，企業(yè)需要具備較強的市場分析和預測能力，以及靈活的財務決策機制。分權型財務管理模式下，子公司更貼近市場，能及時獲取市場信息，根據價格波動調整生產和銷售策略，合理安排資金，降低價格風險對企業(yè)的影響。

2.4 財務人員素質與信息化水平

集中型財務管理模式要求集團總部財務人員具備較高的專業(yè)素養(yǎng)和綜合管理能力，能準確把握企業(yè)整體財務狀況，進行復雜的財務分析和決策。他們需要熟悉農業(yè)投資行業(yè)的財務特點，掌握先進的財務管理理念和方法，如全面預算管理、成本控制、風險管理等。同時，集中式管理依賴于高效的信息傳遞和處理，對企業(yè)信息化水平要求較高。通過建立統一的財務管理信息系統，實現財務數據的實時共享和集中處理，確保集團總部能及時、準確地獲取各子公司的財務信息，做出科學決策。對于分權型財務管理模式，雖然子公司財務人員具有一定的決策權，但同樣需要具備扎實的專業(yè)知識和獨立的財務分析能力，以保證子公司財務決策的合理性。良好的信息化水平也有助于子公司與集團總部之間的信息溝通，及時匯報財務狀況和經營成果，接受總部的監(jiān)督和指導。如果企業(yè)財務人員素質參差不齊，信息化建設滯后，無論是集中式還是分權型財務管理模式都難以有效實施，可能導致財務信息失真、決策效率低下等問題。

2.5 政策法規(guī)與監(jiān)管環(huán)境

農業(yè)投資類國有企業(yè)集團作為特殊的市場主體，受到國家政策法規(guī)和監(jiān)管環(huán)境的嚴格約束。國家對農業(yè)產業(yè)的扶持政策，如農業(yè)補貼、稅收優(yōu)惠等，直接影響企業(yè)的財務狀況和經營成果。財務管理模式的選擇需要充分考慮如何合理利用這些政策，實現企業(yè)效益最大化。同時，監(jiān)管部門對國有企業(yè)財務監(jiān)管日益嚴格，要求企業(yè)規(guī)范財務行為，加強財務信息披露。在這種監(jiān)管環(huán)境下，財務管理模式應確保企業(yè)財務活動的合規(guī)性和透明度。集中型財務管理模式有利于集團總部統一制定財務管理制度和流程，滿足監(jiān)管要求，加強內部審計和監(jiān)督，防范財務風險。而分權型財務管理模式下，需要建立健全的監(jiān)督機制，確保子公司在享有財務自主權的同時，嚴格遵守國家政策法規(guī)和企業(yè)內部財務制度。

3 農業(yè)投資類國有企業(yè)集團財務管理模式優(yōu)化措施

3.1 明確財務管理目標

農業(yè)投資類國有企業(yè)集團應明確財務管理目標，使其與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密協同。財務管理目標不僅要關注短期的財務績效，如盈利能力、資金流動性等，更要著眼于長期的戰(zhàn)略發(fā)展，如農業(yè)產業(yè)鏈的延伸、市場份額的擴大、企業(yè)價值的提升等。例如，集團若制定了向高端農產品加工領域拓展的戰(zhàn)略，財務管理應圍繞這一戰(zhàn)略，合理安排資金，優(yōu)先保障相關項目的投資需求，通過預算管理、成本控制等手段，確保項目在財務上的可行性和效益性。集團企業(yè)還應定期召開由財務部門與業(yè)務部門共同參與的戰(zhàn)略研討會，分享財務資源狀況和業(yè)務發(fā)展需求，使財務戰(zhàn)略能及時響應業(yè)務變化，為業(yè)務發(fā)展提供精準的財務支持。通過這種協同機制，避免財務與業(yè)務的脫節(jié)，提高企業(yè)整體運營效率。

3.2 優(yōu)化財務管理組織架構

一方面，根據企業(yè)規(guī)模、業(yè)務特點和發(fā)展階段，優(yōu)化財務管理組織架構。對于規(guī)模較大、業(yè)務多元化的農業(yè)投資集團，可采用“集團-事業(yè)部-子公司”分層式財務管理架構。集團總部財務部門負責制定統一的財務戰(zhàn)略、政策和制度，對重大財務事項進行決策和監(jiān)督；事業(yè)部財務部門在集團財務政策框架內，對本事業(yè)部的財務活動進行統籌管理，協調各子公司之間的財務資源分配；子公司財務部門負責具體財務業(yè)務的執(zhí)行，確保財務數據的準確性和及時性；另一方面，在這種架構下，明確各層級財務部門的職責權限，避免職責不清導致的管理混亂。通過建立完善的授權審批制度，合理劃分財務決策權，既保證集團總部對關鍵財務事項的把控，又賦予下屬單位一定的自主決策權，激發(fā)其積極性和創(chuàng)造力。

3.3 強化全面預算管理

農業(yè)投資類國有企業(yè)集團應建立覆蓋所有業(yè)務環(huán)節(jié)和部門的全面預算體系，包括經營預算、投資預算、資金預算等。預算編制過程中，采用上下結合的方式，充分征求各部門的意見和建議，確保預算目標既符合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，又具有實際可操作性。同時，集團企業(yè)應加強預算執(zhí)行監(jiān)控與分析，建立定期的預算執(zhí)行報告制度，及時發(fā)現預算執(zhí)行過程中的偏差，并采取有效的糾正措施。例如，通過對農產品種植成本預算執(zhí)行情況的分析，找出成本超支的原因，如種子采購價格過高、人工成本上升等，有針對性地采取降低采購成本、優(yōu)化種植流程等措施，確保預算目標的實現。

3.4 提升財務信息化水平與數據應用能力

農業(yè)投資類國有企業(yè)應加大對財務信息化建設的投入，構建一體化的財務管理信息系統。該系統應涵蓋財務核算、預算管理、成本控制、資金管理、財務分析等多個模塊，實現財務數據的集中管理和實時共享。通過與企業(yè)其他業(yè)務系統的集成，打破“信息孤島”，實現財務與業(yè)務數據的深度融合，為財務管理決策提供全面、準確的數據支持。例如，利用大數據技術對海量的財務和業(yè)務數據進行挖掘和分析，為企業(yè)提供市場趨勢預測、成本效益分析、風險預警等決策支持。通過對農產品市場價格波動數據的分析，預測未來價格走勢，合理安排農產品的生產和銷售時機，提高企業(yè)的經濟效益；通過對投資項目財務數據的實時監(jiān)控和分析，及時發(fā)現潛在風險，調整投資策略，保障投資安全。

3.5 加強財務風險管理與內部控制

農業(yè)投資類國有企業(yè)集團面臨著自然風險、市場風險、政策風險等多種風險，加強財務風險管理至關重要。第一，農業(yè)投資類國有企業(yè)需要建立健全財務風險預警機制，設定關鍵風險指標和預警閾值，實時監(jiān)控企業(yè)財務狀況和經營活動。例如，通過對資產負債率、流動比率、應收賬款周轉率等財務指標的監(jiān)測，及時發(fā)現企業(yè)償債能力、資金流動性等方面存在的風險隱患。第二，針對不同類型的風險，制定相應的風險應對策略。對于自然風險，可通過購買農業(yè)保險等方式進行風險轉移；對于市場風險，可采用套期保值、多元化經營等手段降低風險影響；對于政策風險，加強對國家農業(yè)政策的研究和解讀，及時調整企業(yè)經營策略，順應政策導向。第三，完善內部控制制度，加強內部審計監(jiān)督。建立健全財務內部控制流程，對財務活動的各個環(huán)節(jié)進行有效控制，防范財務舞弊和違規(guī)行為。內部審計部門應定期對企業(yè)財務狀況、內部控制制度執(zhí)行情況進行審計和評價，及時發(fā)現問題并提出整改建議，確保企業(yè)財務管理活動的合規(guī)性和有效性。

4 結束語

通過上述分析可知，農業(yè)投資類國有企業(yè)集團在實際經營過程中，應充分考慮自身戰(zhàn)略定位、企業(yè)規(guī)模與組織架構及外部環(huán)境變化等因素，靈活選擇并動態(tài)調整財務管理模式。通過構建基于戰(zhàn)略協同的財務管理模式，完善財務管理體制機制，借助信息化手段提升財務管理效率，不斷優(yōu)化財務管理水平，以適應日益激烈的市場競爭環(huán)境，推動集團企業(yè)走向高質量發(fā)展之路。

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作者簡介：李保臻（1987-），女，漢族，山東日照人，本科，中級會計師，研究方向：預算、財務管理、稅務等。