霍尼韋爾（Honeywell）公司成立于1885年，總部位于美國北卡羅來納州夏洛特市，是一家多元化高科技制造企業(yè)，自上世紀90年代起一直位列《財富》全球500強。但高德威（David Cote）2002年接任CEO（首席執(zhí)行官）時，這家公司的狀態(tài)卻是人心渙散搖搖欲墜。高德威執(zhí)掌霍尼韋爾15年，這期間霍尼韋爾營收從223億美元增長到405億美元，市值從200億美元增長到1200億美元，股東回報高達800%，是同期標(biāo)準普爾500指數(shù)漲幅的2.5倍。2013年-2017年，高德威連續(xù)五年入選《巴倫周刊》的“備受贊譽CEO”。

本世紀初的霍尼韋爾彌漫著短期主義霧霾，為了美化一季一發(fā)的財報，高管們不惜損害公司長期利益。高德威提出“贏在當(dāng)下、贏在未來”戰(zhàn)略（WINNING NOW，WINNING LATER），既關(guān)注短期業(yè)績，也投資長期增長；絕不美化財報，也絕不過度投資；在保持固定成本不變的前提下實現(xiàn)增長。

高德威認為企業(yè)文化至關(guān)重要，直接決定企業(yè)的精氣神，因此甫一上任就提出“一個霍尼韋爾”理念，旨在結(jié)束內(nèi)斗、團結(jié)如一，打造真實的高績效，為此在他三年里換掉了一半高管。

高德威高度重視全球化，2002年美國GDP（國內(nèi)生產(chǎn)總值）占全球25%，但美國市場卻占霍尼韋爾營收的60%，高德威認為這不合理。他2017年卸任時，霍尼韋爾有55%的營收來自美國以外，其中23%來自中國、印度等高增長市場。

高德威追求“慢而穩(wěn)”的全球化，從不通過并購來擴大規(guī)模，也不采用合資公司模式，他青睞內(nèi)生性的增長，認為在全球保持霍尼韋爾業(yè)務(wù)標(biāo)準和企業(yè)文化的一致性至關(guān)重要，但同時要實現(xiàn)充分的本地化。

高德威高度重視中國市場，堅信如果不能在中國成功，那在其他地方的成功都沒有意義。他上任時，霍尼韋爾中國的員工不到1000人，高管全是外籍人士，年銷售額3億多美元。2017年，霍尼韋爾中國有1.3萬名員工，其中只有75名外籍人士，年銷售額30億美元，中國業(yè)務(wù)的利潤率超過美國。

2020年，高德威出版專著《WINNING NOW，WINNING LATER》，總結(jié)了他16年的霍尼韋爾生涯。2021年，中信出版社推出中文版，書名為《長期主義》。

高德威加入霍尼韋爾前曾在通用電氣工作23年，是杰克·韋爾奇的八個接班候選人之一，但未能進入第二輪的三人小名單。1999年，高德威離開了通用電氣。2001年，杰夫·伊梅爾特繼任通用電氣CEO。高德威在霍尼韋爾的任期和伊梅爾特在通用電氣的任期幾乎一致，兩人在2017年前后腳卸任，其間通用電氣的業(yè)績走勢和霍尼韋爾截然相反——營收停滯、利潤下降、股價下跌三成，同期道瓊斯工業(yè)指數(shù)增長了超過1倍。這讓不少人發(fā)問：假如韋爾奇當(dāng)年選擇高德威當(dāng)接班人，通用電氣的表現(xiàn)又將如何？

通用電氣已于2024年4月完成分拆，航空、能源、醫(yī)療三家公司各自獨立上市。業(yè)績更好的霍尼韋爾也未能擺脫分拆命運，2025年2月，霍尼韋爾宣布全面分拆自動化和航空航天業(yè)務(wù)，加上此前已剝離的高性能材料業(yè)務(wù)，霍尼韋爾變成三家獨立上市公司，分拆計劃于2026年下半年完成。

無論表現(xiàn)如何，多元化工業(yè)巨頭都不再受資本市場歡迎，另一家百年老店西門子也在2023年10月完成分拆，能源和電機業(yè)務(wù)自立門戶。

高德威說他尊重霍尼韋爾董事會的決定，但他感到悲傷，因為霍尼韋爾是他一手帶大的孩子。

高德威近日接受《財經(jīng)》執(zhí)行主編馬克專訪，雙方重點討論了企業(yè)全球化問題，這是中國企業(yè)界當(dāng)下的焦點話題。美國能否重振制造業(yè)也是訪談重點。

全球化的關(guān)鍵是本地化

《財經(jīng)》：這兩年中國企業(yè)界流行一句話：不出海，就出局?；裟犴f爾在你擔(dān)任CEO期間在全球化方面做得非常出色。企業(yè)全球化有什么通用法則嗎？

高德威：是的，我認為確實有一些通用的原則?；蛘哒f，當(dāng)CEO思考全球化策略時，有一些問題必須想先清楚再行動。

2002年時，相比很多西方公司，我們在中國的布局是滯后的，當(dāng)時霍尼韋爾在中國的銷售額也就3億多美元。分析師和投資者都在催促，我的團隊也覺得要快速行動。有很多人建議我通過并購或合資來迅速擴大在中國的市場份額，我對此并不認同，因為我更關(guān)注的是建立正確的企業(yè)文化，從長期出發(fā)做理性選擇，而不是只顧眼前和求快。

因此我拒絕了這些建議，專注于打造中國本地團隊。這個過程一開始非常慢，頭三四年幾乎看不到效果，因為我們在“打地基”，但最終成效顯著。我離任時，霍尼韋爾在中國的銷售額是30億美元，員工也增長到1.3萬人。這一切都來自“慢而穩(wěn)”的戰(zhàn)略。

很多西方公司在中國的營收增長了，卻沒有盈利?；裟犴f爾在中國的利潤率反而比美國還高，因為我們努力成為一家真正的中國公司，我們給予員工良好待遇，并確保他們真正認同霍尼韋爾的企業(yè)文化。

我剛上任時，霍尼韋爾在中國有1000名員工。我對中國區(qū)負責(zé)人說，我希望你明年再招500人。他堅持說這很難做到，說霍尼韋爾所要求的價值觀和行為方式并不是中國文化的一部分，我們無法雇到這么多符合霍尼韋爾價值觀的人。于是我問，中國有多少人？他說13億。我說那是不是所有中國人都一樣想？他說當(dāng)然不是。于是我問，那有沒有可能在13億人中，找到500個符合我們要求的人？他說“有”。我說，那就去找這500個人。

2017年，我們在中國的1.3萬名員工中，只有75名是來自美國、德國、英國、馬來西亞等國家的外籍員工，其余全是中國人。而且所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者也都是中國人，這樣員工們就能看到，在霍尼韋爾我也能做到最高職位，而不是總被外派人員占據(jù)。

我認為，關(guān)于全球化的做法有兩種常見但錯誤的思路：一種是“我不信任那邊的人，所以所有重要崗位必須由我們自己人擔(dān)任”；另一種是“我們對那個國家一無所知，因此必須完全依靠本地人”。這兩種方式都不對，尤其在初期階段。

你需要找到一個認同你企業(yè)文化、理解你的目標(biāo)的人派駐到當(dāng)?shù)兀缓笏枰_保雇傭的本地員工也能契合你的企業(yè)文化，同時要逐步建立起整個團隊的能力，這樣隨著時間推移，更多的權(quán)力就能交給本地人。

我們在中國取得巨大成功的原因是我們發(fā)展出了真正的本地能力。在總經(jīng)理、關(guān)鍵職能、制造能力和設(shè)計權(quán)限等方面，本地團隊都真正承擔(dān)起了為中國市場產(chǎn)品進行設(shè)計的責(zé)任。采購人員也能以“中國公司的價格”，而不是“西方公司在中國的價格”去采購資源。這對我們整個組織的成功有著非常大的影響。

所以你真正要做的是建立本地能力，以及本地的靈活性，以便快速響應(yīng)本地需求，同時又能保持與母公司的文化聯(lián)結(jié)。你依然希望保持“一個霍尼韋爾”的統(tǒng)一文化，你希望公司的價值觀和行為規(guī)范貫穿整個組織，但這必須與本地能力相匹配，比如市場響應(yīng)速度、客戶服務(wù)能力等，這些對成功至關(guān)重要。所以我常說，這不是非此即彼的選擇，你需要逐步過渡到那個狀態(tài)。如果本地團隊既沒有你要求的價值觀，也沒有相應(yīng)能力，最終只會變成一團糟。

《財經(jīng)》：你知道，中國有非常龐大的人力資源。但如果去墨西哥或東南亞這樣的地方，你還能找到足夠有能力的員工嗎？

高德威：到目前為止，是的?？赡軙c功夫才能找到這些人，但我們一直都能找到，這從來都不是問題。

《財經(jīng)》：去年我們曾派兩名記者去墨西哥報道在那兒的中國公司，她們回來后說中國公司在那兒的一個大問題是總是找不到足夠的本地人才。

高德威：我們過去也常聽說墨西哥的工程能力不夠。但實際上我們發(fā)現(xiàn)，墨西哥有不少優(yōu)秀的工程人才。有時候，他們確實需要在流程和能力方面接受進一步培訓(xùn)。但我們在墨西哥確實找到了非常優(yōu)秀的人才，我們在墨西哥有很大的業(yè)務(wù)規(guī)模，當(dāng)?shù)氐闹圃?、工程和銷售團隊都非常出色。這些人才確實存在，我可以向你保證。

全球化的合規(guī)成本一分錢不能省

《財經(jīng)》：另一個大問題是，在語言文化都陌生的市場如何應(yīng)對合規(guī)方面的挑戰(zhàn)？您在擔(dān)任CEO時是怎么處理的？

高德威：這對任何政府而言都一樣，如果你是企業(yè)，就必須遵守法規(guī)。所以你必須了解當(dāng)?shù)氐哪切┓ㄒ?guī)，無論是與勞工、產(chǎn)品規(guī)格相關(guān)，還是如何進入市場，

不管這些法律法規(guī)是什么，你都必須遵守，這沒有商量余地。這也是為什么你必須有優(yōu)秀的本地員工，他們對當(dāng)?shù)厍闆r的理解是我們這些外來者永遠無法比擬的，因為我們進入的是一個我們從未在其中成長的國家。本地的一些“潛規(guī)則”只有當(dāng)?shù)厝酥溃⑶夷軌蛳蛲鈬习褰忉屒宄?/p>

當(dāng)然，本地員工也不是百分百正確，有時候他們只是希望事情按照自己的方式來，而不是真的受法規(guī)限制。所以這里面確實需要一些判斷。但大體而言，如果你雇對了本地人才，所有這些問題都可以解決?；氐轿抑v過的招聘例子，當(dāng)時有人告訴我：“中國人就是這樣的，這種企業(yè)文化行不通?！笨僧?dāng)你稍微追問深入一點，就會發(fā)現(xiàn)事實并非如此。他們只是在找借口，讓自己的工作更輕松。所以你要確保這不是借口，而是真正的法規(guī)問題。但歸根結(jié)底，如果確實是一條法律或法規(guī)，那你就必須遵守。就這么簡單。

《財經(jīng)》：您的意思是，如果雇傭了優(yōu)秀的本地人才，就能降低合規(guī)成本？

高德威：我想說，這不僅僅是降低合規(guī)成本的問題，更重要的是避免因為不合規(guī)而給自己制造麻煩，那樣的代價會更高。因為如果一個國家的執(zhí)法者發(fā)現(xiàn)外資企業(yè)在違規(guī)操作，結(jié)果通常都不會太好。你還不如從一開始就確保合規(guī)，并以盡可能合理的方式來執(zhí)行。而你實現(xiàn)這一點的唯一方式就是擁有優(yōu)秀的本地員工、本地律所，他們能真正幫你理解哪些事情才是重點。

《財經(jīng)》：所以，試圖降低合規(guī)成本其實是個壞主意？一些在海外工作的中國管理者告訴我們，合規(guī)成本太高，他們承擔(dān)不起。

高德威：首先你必須合規(guī)，這沒有別的選擇。但如果有本地經(jīng)理這么說，我會追問他們：為什么？到底是哪些具體要求讓你覺得難以承受？我們需要做出哪些改變來做到合規(guī)？有時候這只是本地經(jīng)理出于防御心理的反應(yīng)，有時候這些確實是當(dāng)?shù)氐暮弦?guī)要求，當(dāng)?shù)厮懈偁帉κ忠捕歼@樣做。

舉個例子，我記得有些國家要求將產(chǎn)品資料全部翻譯成本地語言，我們的員工認為這是一種合規(guī)負擔(dān)。確實，這是額外的工作，但其實非常合理，并不是當(dāng)?shù)卣蚩蛻籼岢龅幕奶埔蟆?/p>

所以我認為，關(guān)鍵是要搞清楚哪些是代價高昂的不合理的規(guī)定，哪些只是借口。因為這種“太貴、做不到”的說法，有時候只是一種托詞。

《財經(jīng)》：所以在您擔(dān)任CEO的16年任期里，您從未要求下屬去削減合規(guī)成本？

高德威：沒有。在我的任期內(nèi)這個問題甚至從來沒有被提出來討論過。我是說，確實有一些市場競爭更為激烈，有些本地競爭對手受到政策上的偏愛，會讓外來者進入當(dāng)?shù)厥袌龈щy，比如日本。但我不記得曾經(jīng)有過任何一次會議，因為本地標(biāo)準或合規(guī)要求的成本太高，而讓我們決定放棄某個項目或不進入某個市場。在這16年里，我沒有參與過這樣的對話。

《財經(jīng)》：您任上要求霍尼韋爾在中國實現(xiàn)100%的本地化，您不擔(dān)心總部會因此失去對中國公司的控制權(quán)嗎？

高德威：我覺得大家都太過于關(guān)注“控制權(quán)”了，幾乎本能地朝那個方向傾斜，我更多是在反向推動。為了實現(xiàn)充分的本地化，我們還做了另一項關(guān)鍵工作：每年安排兩次業(yè)務(wù)評審，每次花一天時間。也就是說，我每六個月就會與我們在中國的各個業(yè)務(wù)團隊做一次業(yè)務(wù)回顧。我們會和全球業(yè)務(wù)負責(zé)人一起，就“本地化”的十個維度進行評分，分值從1到5，然后我們逐一討論要實現(xiàn)完全本地化，達到5分的狀態(tài)，需要做出哪些努力、解決哪些障礙。

其中最典型，也最容易理解的一項是“設(shè)計權(quán)”（Design Authority）的問題。總部希望對所有設(shè)計環(huán)節(jié)都保持完全的控制權(quán)，這本身不是壞事，因為你確實希望產(chǎn)品在全球保持一致性，確?？蛻羰盏降氖歉哔|(zhì)量的產(chǎn)品。但這也可能帶來負面結(jié)果——那就是在任何國家的團隊在做點什么之前，都必須等待總部那頭“行動遲緩的怪物”批準，這大大降低了響應(yīng)速度。我們的做法是，在當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)與全球團隊配合的能力，讓總部清楚地知道：這些本地團隊在做的任何設(shè)計更改，都是在我們?nèi)蛟O(shè)計標(biāo)準之下進行的，本地團隊不會因為要搶一筆訂單、爭取更快上市速度而做出愚蠢決定，比如犧牲產(chǎn)品質(zhì)量。

這背后的關(guān)鍵是“建立信任”。一旦信任建立起來了，你就可以將更多職責(zé)下放到本地。比如在中國，我們就可以用“中國速度”響應(yīng)市場線索。但這必須經(jīng)歷一個演變過程，本地團隊不會一開始就擁有完全的權(quán)限，而是通過能力建設(shè)，贏得總部信任，進而贏得充分權(quán)限。

《財經(jīng)》：據(jù)我了解，霍尼韋爾在中國一直是以獨資企業(yè)的形式運營，從不開設(shè)合資公司。這么做是基于何種考慮？

高德威：因為我們不需要通過合作伙伴來運作，也不需要并購那些難以融入我們企業(yè)文化的公司。我們可以從零開始，招聘那些與我們價值觀一致的人才，這對我們意義重大。

《財經(jīng)》：您還曾主張將研發(fā)從美國和西歐轉(zhuǎn)移到中國、印度等低成本國家，如今這種模式還有效嗎？畢竟自2020年起，供應(yīng)鏈安全成了大問題。

高德威：供應(yīng)鏈安全也不能走極端——“完全本地化”或“完全全球化”都是錯誤的。你必須根據(jù)自己的行業(yè)和產(chǎn)品，找到最合適的模式。有些原則是永遠適用的，比如：不要把整個產(chǎn)品寄托在某一個外國供應(yīng)商身上，你至少需要有兩個供應(yīng)商，最好是在不同國家，因為你永遠不知道突發(fā)事件會在何時打亂一切，你需要保持靈活性。

另一個問題就是當(dāng)前的中美關(guān)系，它確實處于一個不太理想的狀態(tài)，我希望未來能好轉(zhuǎn)。但基于當(dāng)下，如果你是一家在中國運營的美國公司，那你必須確保這個產(chǎn)品的所有組成、所有設(shè)計，都是本地化的，都能在中國完成。這樣中國客戶就知道：這個產(chǎn)品不會被“卡脖子”，因為它完全是本地制造的。

反過來，中國公司在美國運營也是一樣：如果你依賴從中國運來零部件，那未來就可能會出問題。所以中國企業(yè)也必須思考：我在美國做生意，如何確保不依賴某個特定的中國零部件供應(yīng)商。這確實是個不太理想的局面，但現(xiàn)實就是如此，聰明的公司會找到應(yīng)對方法。

不能愧對在海外打拼的員工

《財經(jīng)》：在一些中國公司，外派到海外的經(jīng)理人回國后找不到合適的崗位，這常常導(dǎo)致他們離職。對這些經(jīng)理來說，這不公平，同時他們的離職也是公司的損失。你在霍尼韋爾有沒有遇到過類似的情況？

高德威：確實如此，每個國家的公司都會遇到這個問題。這可真是打臉，我們鼓勵員工去海外積累經(jīng)驗，但他們回來后，我們對待他們的方式卻像是在說這段經(jīng)歷對他們的職業(yè)發(fā)展沒什么價值。這種思維方式本身就不對，卻非常普遍，一旦他們被派到國外，就容易被遺忘，這幾乎是人性使然。所以在霍尼韋爾，我們采取了一些措施來確保這不會成為問題。

我們建立了一個叫MRR（Management Resource Review，管理資源評估）的流程。我們每年對每個業(yè)務(wù)和職能部門進行三次評估，重點是人才和組織結(jié)構(gòu)，我們是否擁有最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，我們給他們什么建議，等等。

我記得有次MRR關(guān)注的重點就是外派任職。首先，我們要確保被派往國外的人是公司希望他回到美國、德國或他原本所在國家繼續(xù)任職的人。不能只是說：“他或她能干這活兒”，因為這會帶來上面所說的問題。所以你要把真的很棒的人派出國，那種業(yè)務(wù)部門舍不得讓他們出國的人。第二個關(guān)鍵是跟蹤管理。我們會追蹤這些人的發(fā)展情況，他們需要回到一個很好的崗位上，這樣大家就會認為：“哦，外派是有用的。如果我去海外任職，回來的職位可能比原來還要好?！?/p>

所以這兩件事是相輔相成的，你一定要讓整個組織看到：只有優(yōu)秀員工才會外派，你也必須確保他們回總部后能獲得一個好崗位。做到這兩點，外派員工回來后就能做得比原來還出色，這就能形成正向循環(huán)。

《財經(jīng)》：如果你選中了一個你認為非常適合出國工作的人，但這個人拒絕了你，你會怎么處理這種情況？

高德威：我從來不會強迫任何人做什么事，因為每個人的處境不同。如果有人說很想被外派，但配偶不愿去國外，所以我不能去，那我不會強迫這個人離開家庭兩三年。但這件事對其他人可能就沒那么嚴重，他們會說，“我想去，我配偶不想去，但如果我能回家探親，比如每周或每月能回去一次，那就可以解決問題。”

那我就會說：“好”。他們必須是真心愿意去的，因為這些崗位本身就很有挑戰(zhàn)性。如果他們一開始就不愿意去，那最終的結(jié)果也不會太好。

《財經(jīng)》：如果他們拒絕出國，會影響晉升嗎？

高德威：我在霍尼韋爾16年，只遇到過一次這樣的情況。某人本有機會去國外負責(zé)一個非常重大的項目，這是對他的一次考驗，因為當(dāng)時我正考慮接班人的問題，但他拒絕了，理由是這個崗位風(fēng)險太高，這讓我對他產(chǎn)生了疑慮。我想，如果他不愿意冒險，即使知道那對他的未來很關(guān)鍵，那他可能不是我應(yīng)該繼續(xù)提拔的人。這是16年里唯一的例子。我的朋友、美國前財政部長保爾森有一句名言：“我想要的是那些沖進火場的人，而不是逃離火場的人?！蔽乙恢庇X得這是一個非常好的理念。

美國能重振制造業(yè)嗎？

《財經(jīng)》：對CEO來說，從2018年到現(xiàn)在，商業(yè)環(huán)境最大的變化是什么？

高德威：第一是新冠疫情暴露出的供應(yīng)鏈脆弱性，需要妥善應(yīng)對。第二是當(dāng)前正在經(jīng)歷的貿(mào)易戰(zhàn)，以及如何應(yīng)對關(guān)稅問題。

《財經(jīng)》：您真的認為美國已經(jīng)“失去制造業(yè)”了嗎？我昨天查了數(shù)據(jù)，美國在2024年仍占全球制造業(yè)附加值的16%，僅次于中國。

高德威：從上世紀90年代到本世紀初，全球化浪潮確實導(dǎo)致了美國制造業(yè)崗位的流失，大量制造業(yè)產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到了海外。這一點毫無疑問，但這并不意味著全球化的決策都是錯誤的，雖然有些可能是，但并非全部如此。

我認為一個大國必須在某些關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)上具備自給能力，或者至少接近自給。在這方面我們之前做得有些過頭，現(xiàn)在需要進行調(diào)整。但正如我們之前說的，不是所有生產(chǎn)都必須本地化，也不是一切都可以全球化，在這個問題上必須深思熟慮，需要找到一個“甜點”（網(wǎng)球術(shù)語，指球拍的最佳擊球點）。

但問題是，一旦政客和選民參與進來，討論就容易走向極端。真正應(yīng)該探討的是：怎樣才能讓我們的經(jīng)濟最大限度地增長，實現(xiàn)最高的生產(chǎn)效率，有效利用全球供應(yīng)鏈，同時保持恰當(dāng)?shù)淖越o自足能力。

《財經(jīng)》：能否具體講講，哪些行業(yè)或產(chǎn)品您認為美國必須自給自足？

高德威：比如國防，無論涉及什么產(chǎn)品，你最好確保這些東西能在本國生產(chǎn)。而其他一些領(lǐng)域，只要供應(yīng)國可靠、不會對你構(gòu)成風(fēng)險，那你就可以依賴他們的供應(yīng)。但是再說一遍，這不是一個“非黑即白”的問題。

《財經(jīng)》：那您如何看待“制造業(yè)回歸美國”這件事？我查了一些資料，其實早在2010年奧巴馬總統(tǒng)就提出過這個問題，至今已經(jīng)過去15年了，這個問題卻越來越嚴重。

高德威：這和我們剛才談?wù)摰氖且粋€話題。這取決于你做的是哪個行業(yè)，舉個例子，在美國生產(chǎn)紡織品和服裝，我不認為這有任何意義。這么做將提高所有人的成本，既會傷害美國消費者，也會傷害那些正在生產(chǎn)這些商品的國家。但是對于科技行業(yè)，能夠自己生產(chǎn)，或者與友好盟國一起生產(chǎn)，從而保證供應(yīng)穩(wěn)定，這一點可能就很重要。

《財經(jīng)》：征收關(guān)稅對美國再工業(yè)化真的有幫助嗎？

高德威：事情仍在進行中，我們要等所有的談判結(jié)束后再看。我確實認為二戰(zhàn)后的美國樂于助人，這么做是對的，因為世界已被戰(zhàn)爭摧毀，你需要想辦法讓世界重新運轉(zhuǎn)，重振經(jīng)濟，讓人民安居樂業(yè)，對此美國做得相當(dāng)成功。但是任何事情都是在演變的。相對于美國，如今大多數(shù)國家在貿(mào)易上都有優(yōu)勢，這些國家現(xiàn)在做得很好，是時候讓事情變得更平衡了。關(guān)稅就是一種嘗試，它吸引了所有人的注意力。過去70年全球體系發(fā)生了顯著變化，我們需要不同的做法來創(chuàng)造更好的平衡。我認為絕大多數(shù)國家都認識到了，不平衡最終是個要解決的問題，在這之后，我保持樂觀，最終全球經(jīng)濟會重拾增長，帶給世界各地人民繁榮。

《財經(jīng)》：再工業(yè)化對美國是否是一個現(xiàn)實可行的目標(biāo)？

高德威：是的，更充足的制造能力很重要，與此同時，我們得認識到工業(yè)革命已經(jīng)結(jié)束了，我們進入數(shù)字革命已經(jīng)40年，相對再工業(yè)化，盡全力支持數(shù)字革命對美國同等重要。想想看100年前我們是怎么做的，當(dāng)時面對工業(yè)革命，政治家們說人民得能讀會寫才能進入工業(yè)時代，因此當(dāng)時美國大力推動教育，讓孩子們進入學(xué)校，一直上到高中，這樣他們能讀會寫會算，讓美國在工業(yè)時代擁有了競爭力?，F(xiàn)在我們在數(shù)字時代，數(shù)字化和工業(yè)化是相互作用的，不要只盯著過去，今天人人都在談?wù)揂I，20年后，AI會變成數(shù)字架構(gòu)中的另一種東西。我認為所有國家都應(yīng)該思考這個問題。

《財經(jīng)》：假如美國想加強制造業(yè)，你認為美國的弱項是什么？

高德威：我能想到的唯一障礙就是成本，因為之所以要離岸制造，就是因為成本太高。

《財經(jīng)》：技術(shù)，比如AI，未來能解決成本問題嗎？

高德威：可能可以降低一些成本。但是制造業(yè)的整體成本仍然會上升，因為美國的工資太高了，勞動力成本通常占總成本的30%-40%，所以如果勞動力成本漲了5倍或10倍，那會是件麻煩事。

領(lǐng)導(dǎo)力三要素

《財經(jīng)》：客戶、員工、股東，這三者的重要性你怎么排序？

高德威：（給三者排序）這個問題通常出現(xiàn)在面對危機時，事情順利時不會有這個問題。對我而言，無論何時客戶都是第一位的，你不能因為經(jīng)濟衰退就降低產(chǎn)品和服務(wù)的交付標(biāo)準。但是，當(dāng)公司的銷售額下降了20%，你又該如何面對成本壓力呢？股東利益和員工利益必然會受影響，而你必須平衡二者。

如果你堅持股東至上，必須把財報數(shù)字搞漂亮了，那你就會失去員工的信任，而這是公司強大的基礎(chǔ)。如果你反過來說我們必須不惜代價保護員工，那你就會失去股東的信任。你必須找到讓員工和股東都能接受的辦法，讓他們分攤壓力。

經(jīng)濟衰退期，裁員是慣常做法，比如裁掉10%到15%的員工。但我沒有這么做，我用停薪休假（furlough）替代裁員。原因一，裁員費用昂貴；原因二，經(jīng)濟復(fù)蘇時我們又要重新雇用大批人并且培訓(xùn)他們，這是隱性成本，你不能只想衰退期的事情。

在2008年-2009年的衰退期，霍尼韋爾是極少數(shù)不裁員而采用停薪休假方式的公司，有意思的是，2020年疫情引發(fā)衰退時，幾乎所有公司都用停薪休假替代了裁員。停薪休假當(dāng)然也會讓員工承受痛苦，但這總比丟掉工作好，股東也接受這么做，雖然他們并不情愿看到公司股價因此下跌。

停薪休假在當(dāng)時是一種原創(chuàng)性思維，并不是所有人都支持這么做，但最終它收效極佳。公司復(fù)蘇后，我收到了大量的員工感謝信，起初他們也不喜歡停薪休假，后來他們感覺不錯，因為他們自己、他們的朋友和工友都留在了公司。

《財經(jīng)》：你認為領(lǐng)導(dǎo)力是天賦能力，還是可以通過后天培養(yǎng)？

高德威：沒有簡單的答案，我想說兩者兼具。有些人是天生的領(lǐng)導(dǎo)者，有些人永遠不會成為領(lǐng)導(dǎo)者，同時有大量的人介于其中，他們可以成為領(lǐng)導(dǎo)者，但需要培訓(xùn)和氛圍。我研究這問題有段時間了，結(jié)論是一個好領(lǐng)導(dǎo)需要具備三個基本要素。

第一，你能動員一大群人嗎？這能力經(jīng)常成為焦點，因為它是最可見的，某人發(fā)表一個很棒的演講，每個人都聽得心潮澎湃。這樣的人被認為是好領(lǐng)導(dǎo)，但我想說這只是好演說者，在領(lǐng)導(dǎo)力三要素里，演說只占5%的權(quán)重。

第二，作為一個領(lǐng)導(dǎo)，你能選擇正確的方向嗎？假如你把每個人都動員起來了，但是你卻把他們帶到了懸崖邊，那你就不是好領(lǐng)導(dǎo)。也許你是個很棒的動員者，但是你選擇了糟糕的戰(zhàn)略、愚蠢的方向，無論如何，你不是好領(lǐng)導(dǎo)。

第三，你動員了每個人，你選擇了正確方向，現(xiàn)在你能讓整個組織都一步步沿著那個方向前進嗎？這也是領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的技能。

CEO做完決策，然后每個員工就會努力實現(xiàn)，任何在大型組織待過的人都知道并非如此。領(lǐng)導(dǎo)者需要懂得如何讓每個人沿著正確的方向前進。

所以這三條加起來，才能造就真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

回到你的問題，領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是訓(xùn)練出來的？第一點（動員力）可能更多是天生的，第二點（方向力）可能有一些天生的因素，但更多是后天學(xué)到的；第三點（實施力）絕對是一種可以后天習(xí)得的能力。

《財經(jīng)》：外向的人比內(nèi)向的人更適合成為領(lǐng)導(dǎo)者，這是胡說八道嗎？

高德威：是的，我也這么認為。外向的人在動員力上有優(yōu)勢，能發(fā)表好演說；在實施力上也許有一小點優(yōu)勢，因為你需要與人們交談，讓他們一步步前進，但這不足以成為決定性的優(yōu)勢，決定一個人是不是一個好領(lǐng)導(dǎo)。