2024 年 9 月 18 日，慧芳站在山東某四線城市的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)旁，望著自己加盟的漢堡王門店，緩緩被工人拆除。

門頭被卸下、桌椅撤出，那批她曾花費(fèi) 130 多萬(wàn)元購(gòu)置的廚房設(shè)備，如今全都堆在朋友的倉(cāng)庫(kù)里，無(wú)人問(wèn)津。

“就連拆店的錢，都是我借來(lái)的?！彼龑?duì)筆者輕聲說(shuō)，兩三萬(wàn)元的拆除費(fèi)用，像是給這段失敗的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷繳納的最后一筆“贖金”。

這家漢堡王加盟店開張不到一年，投入了 300 多萬(wàn)元，面積 200 多平方米，是慧芳傾盡多年積蓄和抵押房產(chǎn)換來(lái)的。

2022 年，慧芳從服裝生意退出，看準(zhǔn)了餐飲賽道，并被“國(guó)際大品牌，3—4 年回本，店鋪能開 10 年”的招商宣傳吸引，堅(jiān)定地選擇了漢堡王。

但很快，她就發(fā)現(xiàn)，所謂的“品牌保障”只是一種幻象。從她的講述來(lái)看，開業(yè)前，遲遲招不到有“洋快餐”經(jīng)驗(yàn)的員工 ；開業(yè)后，各類費(fèi)用高昂，營(yíng)業(yè)額大幅下滑 ；內(nèi)部管理混亂，品牌方送來(lái)的蔬菜都是不新鮮甚至腐爛的。而最令她憤怒的是，自己不僅多次投訴無(wú)果，就連門店也被營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)惡意打低分。

一年后，漢堡王單方面與慧芳解除了特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議，數(shù)百萬(wàn)元投資打了水漂。她哽咽著說(shuō) ：“我破產(chǎn)了……有時(shí)候甚至想從漢堡王總部樓上跳下去?！?/p>

針對(duì)此事，漢堡王加盟部的工作人員曾對(duì)媒體回應(yīng)稱，總體在 3—4 年內(nèi)回本，但加盟店是否能盈利、何時(shí)回本，需要結(jié)合商圈位置進(jìn)一步評(píng)估。

過(guò)去幾年，隨著漢堡王在中國(guó)的擴(kuò)張，還有一批像慧芳一樣的加盟商，他們是工程老板、二線城市中產(chǎn)、小鎮(zhèn)創(chuàng)業(yè)者。他們中許多人都是看到了“3—4 年回本”的宣傳承諾，涌入了這場(chǎng)“國(guó)際連鎖夢(mèng)”。

但如今，據(jù)多家媒體報(bào)道，他們中的上百人正在維權(quán)、仲裁、賣房還貸，試圖向漢堡王總部討要說(shuō)法。

這些個(gè)體的種種遭遇不僅揭示了餐飲業(yè)加盟制度的某種困局，也暴露出外國(guó)品牌在中國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張過(guò)程中的危機(jī)。近期，漢堡王中國(guó)對(duì)外披露，將關(guān)閉部分選址不當(dāng)、經(jīng)營(yíng)不善的門店。漢堡王方面表示，這一調(diào)整預(yù)計(jì)會(huì)使 2025 年漢堡王中國(guó)的門店總數(shù)有所下降。

作為僅次于麥當(dāng)勞的“全球第二大漢堡品牌”，漢堡王的商業(yè)神話背后，卻是未能平衡規(guī)模增長(zhǎng)與加盟商利益的尖銳矛盾。

脫粉的漢堡王粉絲們

從去年起，加盟商向漢堡王維權(quán)的新聞?lì)l頻出現(xiàn)。曾信心滿滿砸下百萬(wàn)投資的人，如今卻成了最激烈的反對(duì)者?；鄯季褪瞧渲凶钜岁P(guān)注的一位，曾因“加盟商 300 萬(wàn)投資漢堡王血本無(wú)歸”詞條登上熱搜。

這些加盟商都曾是漢堡王的“粉絲”，他們相信品牌的光環(huán)，也相信合同上的承諾。但餐廳一開，現(xiàn)實(shí)卻冷冰冰地反撲了他們。

慧芳的門店開業(yè)沒(méi)多久，就開始頻繁收到發(fā)霉的番茄、稀碎的凍肉餅，甚至還有臨期的巧克力?！拔也荒馨堰@種東西給顧客吃?！彼R上聯(lián)系總部，但對(duì)方給出的答復(fù)是，“可以給顧客做無(wú)蔬菜漢堡”。

她傻眼了。這些質(zhì)量有問(wèn)題的蔬菜不便宜，漢堡王的指定蔬菜供應(yīng)商，每次配送 5 袋蔬菜的運(yùn)費(fèi)就高達(dá) 700—800 元。

種種矛盾積累下來(lái)，慧芳作為加盟商和總部的關(guān)系，也從“合作”變成了“對(duì)抗”。

慧芳希望運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)解決實(shí)際問(wèn)題，但他們不僅不解決，檢查的頻率還越來(lái)越高，找各種理由罰款扣錢?；鄯几嬖V筆者：“有次正值物業(yè)檢修，他們把手套隨手放在餐廳，檢查人員就以‘餐廳中出現(xiàn)非漢堡王產(chǎn)品’的理由罰款。他們還惡意搜查女員工隨身攜帶的包，說(shuō)里面藏著過(guò)期蔬菜?！?/p>

慧芳幾次拒絕繳納罰款，最終被漢堡王單方面解除特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議。

后來(lái)她才發(fā)現(xiàn)，不少直營(yíng)店也不按流程處理食材，卻從未被罰，唯獨(dú)加盟商屢屢中招。她說(shuō)：“這哪里是合作？這叫雙標(biāo)?！?/p>

回頭看賬本，慧芳發(fā)現(xiàn)，開店成本高達(dá) 300 多萬(wàn)元，其中包括每個(gè)月要向總部繳納 11% 的營(yíng)業(yè)額作為抽成，廣告費(fèi)、系統(tǒng)服務(wù)費(fèi)、SOK 屏使用費(fèi)、外賣平臺(tái)柜租金、物業(yè)費(fèi)、人工費(fèi)、設(shè)備租金一項(xiàng)都不能少。門店像個(gè)黑洞，幾乎每個(gè)月都在虧錢，投進(jìn)去的錢根本沒(méi)回頭的跡象。

漢堡王的“促銷政策”更是壓垮她的最后一根稻草。去年，漢堡王突然上線了“一元冰淇淋”“一元可樂(lè)”“一分優(yōu)惠券”等活動(dòng)，未告知加盟商，也沒(méi)有補(bǔ)貼，顧客到店出示核銷，店里就只能認(rèn)栽，進(jìn)一步壓縮了加盟商的利潤(rùn)空間。

閉店后，慧芳加入了漢堡王加盟商的維權(quán)隊(duì)伍，里面大約有一百多位加盟商。他們不斷向市場(chǎng)監(jiān)管部門反映情況，希望通過(guò)法律手段為自己討回公道。

“我當(dāng)初只是想讓孩子過(guò)得好一點(diǎn)，可如今房子就要被拍賣了，孩子這兩年沒(méi)人管，也患上了抑郁癥?！被鄯歼煅手f(shuō)，“我不是第一個(gè)被漢堡王迫害的人，但我可能是最慘的一個(gè)。”

快餐巨頭的水土不服

在全球范圍內(nèi)，漢堡王一直是響當(dāng)當(dāng)?shù)目觳瓦B鎖巨頭，僅次于麥當(dāng)勞。自 1954 年在美國(guó)邁阿密創(chuàng)立以來(lái)，它憑借“火烤而非油炸”的皇堡，一度成為美式快餐的經(jīng)典代表，在全球 100 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，開設(shè)門店超過(guò) 1.8萬(wàn)家，是全球第二大漢堡連鎖品牌。

然而，這套在歐美市場(chǎng)屢試不爽的成功模式，卻在中國(guó)水土不服。

相比“麥門信徒”在網(wǎng)上的自來(lái)水式安利，和肯德基“瘋狂星期四”段子文化的層出不窮，漢堡王在中國(guó)的聲量不如其他兩家。

截至 2024 年底，漢堡王在中國(guó)共擁有 1474 家門店。它的老對(duì)手麥當(dāng)勞，在 2014 年就突破了 2000 家門店 ；到了 2024 年，麥當(dāng)勞中國(guó)門店數(shù)已達(dá) 6820 家，幾乎是漢堡王的 5 倍。

開店數(shù)量與漢堡王進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的節(jié)奏有關(guān)。

中國(guó)的西式快餐“黃金年代”始于上世紀(jì) 80 年代末。1987 年，肯德基率先進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在北京前門開出首店。1990 年，麥當(dāng)勞也緊隨其后，在深圳落地。

那段時(shí)間，肯德基和麥當(dāng)勞迅速擴(kuò)張，培育出大批忠實(shí)消費(fèi)者。許多中國(guó)年輕人對(duì)炸雞漢堡最初的味覺(jué)記憶，就是源自童年時(shí)代的肯德基或麥當(dāng)勞套餐。

2005 年，漢堡王姍姍來(lái)遲。由于起步晚，門店少，品牌辨識(shí)度低，在中國(guó)市場(chǎng)建立起穩(wěn)固的位置自然艱難。從 2005 年到 2012 年，漢堡王在中國(guó)僅開出 52 家門店。直到 2012 年，土耳其 TFI 集團(tuán)接手中國(guó)業(yè)務(wù)后，才開始快速擴(kuò)張。

其中離不開加盟商的參與。按照慧芳的說(shuō)法，她之前干了20 多年服裝行業(yè)，并沒(méi)有任何餐飲行業(yè)背景。選址、裝修、設(shè)備、培訓(xùn)、日常運(yùn)營(yíng)管理，幾乎所有環(huán)節(jié)都由總部打理?！皫缀鯖](méi)什么門檻”，加盟商只要給錢，就能“坐等開店”。

擴(kuò)張成果是可觀的。2012 年到 2018 年短短 6 年間，漢堡王中國(guó)門店從 52 家暴漲至 1000 家，年均擴(kuò)店超過(guò)150 家。在許多三四線城市的商場(chǎng)、服務(wù)區(qū)、高校周邊，漢堡王的招牌逐漸開始頻繁出現(xiàn)。

這期間，漢堡王采取了對(duì)食材、營(yíng)銷、價(jià)格等全面控制的加盟模式。但問(wèn)題在于，即使有加盟商反映門店出現(xiàn)維修問(wèn)題、食品投訴或客流低迷等問(wèn)題，漢堡王總部卻沒(méi)能及時(shí)予以幫助。這就導(dǎo)致了加盟商與總部之間的矛盾，就如慧芳直言：總部每個(gè)月依舊照收 11% 的抽成，但“他們根本不在乎你能不能掙錢，只在乎你能不能交錢”。

這些系統(tǒng)性的問(wèn)題最終在關(guān)門聲中爆發(fā)。

據(jù)南都灣財(cái)社報(bào)道，福建多地漢堡王門店一夜關(guān)停。僅福州就關(guān)閉了 7 家，漳州、寧德、莆田也分別關(guān)閉了一家。

漢堡王的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)佐證了這一點(diǎn)。2023 年，漢堡王中國(guó)原計(jì)劃新增 200 家門店，最后只開了 176 家。2024年更是出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)，全年新開門店僅 87 家，而關(guān)閉門店卻超過(guò) 300 家，凈減少 113 家。

漢堡王中國(guó)的困境

一個(gè)世界級(jí)品牌的中國(guó)故事，正在以加盟商的沉默、憤怒與撤退，悄然走向低潮。在漢堡王中國(guó)的連鎖體系中，品牌與加盟商的矛盾，從未像現(xiàn)在這樣激烈。

“11% 的抽成比例，在行業(yè)里其實(shí)不算夸張，不少?gòu)?qiáng)勢(shì)品牌也是這個(gè)比例?！辈蛯毜溲芯吭涸洪L(zhǎng)汪洪棟對(duì)筆者說(shuō)，“但關(guān)鍵是，你抽了之后，還給加盟商留下活路了嗎？為什么別的品牌沒(méi)人喊苦，漢堡王卻不斷有人跳出來(lái)維權(quán)？”

問(wèn)題往往出在成本端。汪洪棟分析，一些品牌的供應(yīng)鏈價(jià)格虛高，運(yùn)營(yíng)效率低下，營(yíng)銷手段敷衍，卻照樣按照統(tǒng)一比例抽成。結(jié)果是總部賺錢，下游虧本，“把加盟商當(dāng)韭菜割”。

更深層次的挑戰(zhàn)，來(lái)自漢堡王對(duì)中國(guó)市場(chǎng)遲遲未能完成的“本土化”。

“你看賽百味，進(jìn)入中國(guó)這么多年，始終不溫不火。核心原因其實(shí)很簡(jiǎn)單—不符合中國(guó)人的口味和用餐習(xí)慣?！蓖艉闂澟e例說(shuō)。

反觀肯德基，早在十年前就推出了老北京雞肉卷、豆?jié){油條等本地化菜單，還在不同城市搞區(qū)域限定，比如武漢熱干面、杭州小籠包、河南胡辣湯?！澳隳芟胂笠粋€(gè)國(guó)際品牌，去為一個(gè)城市單獨(dú)做產(chǎn)品嗎？這是態(tài)度問(wèn)題，不是資源問(wèn)題?！?/p>

與此同時(shí)，本土品牌也在悄然崛起。塔斯汀、華萊士、麥塔基等國(guó)產(chǎn)漢堡連鎖，不僅在價(jià)格上更貼近大眾消費(fèi)水平，在產(chǎn)品研發(fā)、包裝設(shè)計(jì)、門店風(fēng)格和社交媒體運(yùn)營(yíng)方面也更接地氣，更懂本土年輕人的口味和傳播偏好。

相比之下，漢堡王不僅沒(méi)能跟上節(jié)奏，反而像是被困在過(guò)去的模板里，慢半拍、重流程、輕用戶。

更致命的，是它“非親生”的身份。漢堡王中國(guó)過(guò)去采用“品牌授權(quán) + 外包運(yùn)營(yíng)”的模式，品牌掌握在母公司 RBI 集團(tuán)手中，運(yùn)營(yíng)則由土耳其 TFI 集團(tuán)執(zhí)行。

“對(duì)運(yùn)營(yíng)方來(lái)說(shuō)，這不是自己養(yǎng)的品牌，只是一筆生意?！蓖艉闂澖忉?，“養(yǎng)好了，總部可能隨時(shí)會(huì)收回 ；養(yǎng)不好，就換人接手。長(zhǎng)期看，雙方目標(biāo)不一致，自然會(huì)短視。”

而在這場(chǎng)博弈里，最脆弱的，自然是底層加盟商。

2024 年 10 月，風(fēng)向突然轉(zhuǎn)變。漢堡王母公司 RBI 集團(tuán)宣布以 1.58 億美元提前終止與土耳其特許經(jīng)營(yíng)商 TFI 集團(tuán)的合作，提前 8 年收回中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)權(quán)。這一舉動(dòng)不僅震驚業(yè)內(nèi)，也被外界普遍解讀為是總部對(duì) TFI 經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)的不滿。

更換特許經(jīng)營(yíng)商只是開始。2025 年 2 月，RBI 正式完成收購(gòu)，并對(duì)漢堡王中國(guó)的管理層大換血 ：法定代表人由土耳其籍高管 Atakan Bozkurt 變更為呂愛(ài)軍，呂愛(ài)軍成為該公司法定代表人、董事長(zhǎng)。這意味著，漢堡王中國(guó)告別了長(zhǎng)期“外包”的運(yùn)營(yíng)模式，重新回到品牌方直接掌控的軌道。

隨后，RBI 首席執(zhí)行官喬什·科布扎也在 5月的業(yè)績(jī)會(huì)上透露，預(yù)計(jì)在未來(lái) 12 個(gè)月內(nèi)關(guān)閉一些尚未盈利的餐廳，以便為重啟增長(zhǎng)奠定更可持續(xù)的基礎(chǔ)。這一刀下去，意味著將有更多加盟商陸續(xù)退出。

而連鎖加盟這場(chǎng)游戲，也正變得越來(lái)越復(fù)雜。

“好品牌的加盟門檻正變得越來(lái)越高。”汪洪棟表示，“像海底撈、霸王茶姬這種大品牌，普通人根本進(jìn)不去。審核的不僅是資金實(shí)力，還有資源、人脈、場(chǎng)地、團(tuán)隊(duì)能力等一整套綜合體系?！?/p>

最后留給小白創(chuàng)業(yè)者的，只剩下一些門檻低、規(guī)則松、風(fēng)險(xiǎn)高的品牌。而門檻低，也意味著被“收割”的概率更高。

汪洪棟判斷，未來(lái)的連鎖餐飲加盟市場(chǎng)，將出現(xiàn)明顯分層 ：一邊是擁有專業(yè)團(tuán)隊(duì)、資金積累、風(fēng)險(xiǎn)控制能力的“超級(jí)加盟商”；另一邊，則是零經(jīng)驗(yàn)、低認(rèn)知的草根創(chuàng)業(yè)者。前者或許能在連鎖戰(zhàn)場(chǎng)中游刃有余，而小白加盟商，如果不了解這個(gè)行業(yè)，很容易全軍覆沒(méi)。

至于那些仍在維權(quán)的漢堡王加盟商，結(jié)局尚未明朗?；鄯茧m然請(qǐng)了律師介入，但她說(shuō) ：“加盟合同中寫明了不接受起訴，只接受外籍仲裁員仲裁，就連打官司都只能用英語(yǔ)打?！彼f(shuō)，目前只能等待一個(gè)結(jié)果。

加盟商們?nèi)晕捶艞壈l(fā)聲。在社交平臺(tái)上，他們堅(jiān)持講述自己的經(jīng)歷、曬出圖片和截圖，提醒后來(lái)者。

（應(yīng)受訪者要求，文中慧芳為化名）