0 引言

工程總承包（EngineeringProcurement Con-struction，EPC）模式的出現(xiàn)不僅為設(shè)計工作提供了便捷，而且提高了項目總體策劃，以及實施組織的效率。工程總承包方受業(yè)主委托負責項目的設(shè)計、采購和施工，進行整個工程項目的統(tǒng)一組織與協(xié)調(diào)。目前，除傳統(tǒng)施工企業(yè)主導的EPC項目外，越來越多的設(shè)計企業(yè)開始轉(zhuǎn)型邁入EPC項目行列。在信息化技術(shù)及數(shù)字建造的趨勢下，以設(shè)計為主導的EPC模式受到越來越多建筑市場的選擇[1]。以設(shè)計企業(yè)為主導，能夠大幅提高設(shè)計效率及工程質(zhì)量，并結(jié)合自身優(yōu)勢，采用BIM技術(shù)對工程項目進行協(xié)同設(shè)計及數(shù)字化管理。

鄒迎輝[2]基于EPC成本控制與責任分解，利用BIM技術(shù)構(gòu)建了EPC模式中裝配式建筑多層動態(tài)成本控制體系。豐景春等[3對EPC項目信息產(chǎn)生的價值增值進行了定量分析，利用BIM對信息價值鏈進行改進，實現(xiàn)了項目的增值。朱昌鋒等[4]將BIM技術(shù)應(yīng)用于水鐵聯(lián)運樞紐EPC項目中，從設(shè)計、采購、施工和運維4個階段，設(shè)計了基于BIM的水鐵聯(lián)運EPC項目全生命周期管理平臺，大幅提高管理效率，實現(xiàn)了項目增值。徐加兵等[5]定制開發(fā)了一套基于BIM的EPC管理平臺，并應(yīng)用于軌道交通工程，實現(xiàn)了項目全過程的數(shù)字化移交。杜俊豪等[構(gòu)建了以設(shè)計為支撐，施工管理為主體的新型管理模式，依托BIM數(shù)字化信息管理平臺，從EPC項目協(xié)同設(shè)計、精細深化、智能生產(chǎn)、信息施工等模塊，探索實施BIM在設(shè)計、生產(chǎn)、施工全過程的管理應(yīng)用，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)全生命周期協(xié)同運轉(zhuǎn)。在EPC模式研究中，如何有效利用BIM技術(shù)進行項目的精益管理是工程總承包的重中之重。但是現(xiàn)有研究主要從建設(shè)單位或施工單位角度出發(fā)，以設(shè)計單位主導，應(yīng)用BIM技術(shù)實現(xiàn)工程總承包項目管理的研究較少[7-10]

集成項目交付模式（IntegratedProjectDelivery，IPD）是將各參建方集成到一個團隊當中，通過協(xié)作改善項目成果，各參建方誠信合作，信息共享，共同承擔風險及共享收益[]。IPD 模式能夠使得各方提前介入，形成高度協(xié)同合作關(guān)系，確保項目的順利進行，極大限度減少設(shè)計變更的概率。對于以設(shè)計單位主導的總承包聯(lián)合體，IPD模式下的激勵機制能夠提高設(shè)計的主導作用，以及完善收益分配與風險分擔。而BIM技術(shù)作為一種信息交互平臺，是IPD模式實現(xiàn)的技術(shù)保障[12]。本文將BIM技術(shù)與IPD模式相結(jié)合，通過分析BIMIPD協(xié)同模式下設(shè)計主導EPC項目的實現(xiàn)形式與特征，建立項目全過程管理模型，并分析實際項目中的應(yīng)用形式。

1 設(shè)計主導的EPC項目結(jié)合BIM-IPD協(xié)同模式概況

1.1 BIM技術(shù)與IPD模式的關(guān)系

BIM作為一種建筑信息模型技術(shù)，能夠?qū)⒐こ添椖恐懈鞣N項目信息匯總到三維模型，將各參建方集成到一個系統(tǒng)中，幫助項目成員可視化、參數(shù)化地了解項目的建設(shè)情況。目前，BIM技術(shù)應(yīng)用于工程項目是全球工程項目管理的主流形式。

IPD模式的主要理念是將產(chǎn)品的設(shè)計與相關(guān)流程進行集成與交叉[13]。在IPD集成化理念下，各方在項目建設(shè)各階段相互協(xié)作，將各方介入項目時間提前，制定共同目標，共同決策，利用合同管理與風險利益分配，使團隊成員建立密切的合作與利益關(guān)系。

BIM-IPD協(xié)同模式著重強調(diào)項目建設(shè)全過程協(xié)同工作，BIM技術(shù)為IPD模式運行提供信息化技術(shù)平臺，解決信息協(xié)同問題。IPD模式為工程項目團隊成員之間的合作關(guān)系提供保障，極大程度確保各方的信息共享程度。因此，BIM技術(shù)是IPD模式實行的載體，IPD模式是BIM技術(shù)價值優(yōu)勢顯現(xiàn)的支撐，兩者相輔相成。

1.2 設(shè)計主導的EPC項目

EPC即設(shè)計采購施工總承包，其運行方式是具有資質(zhì)的總承包方與業(yè)主簽訂合同協(xié)議，負責整個工程項目設(shè)計-采購-施工全過程。業(yè)主將項目的主要風險轉(zhuǎn)移給總承包方，其只負責關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控，總承包方負責主要建設(shè)過程，EPC模式有利于提高項目的建設(shè)效率。

設(shè)計主導的EPC項目是由設(shè)計單位主導總承包的管理工作，總承包方的主導權(quán)在于設(shè)計單位，設(shè)計單位對整個工程項目建設(shè)全過程負責，協(xié)調(diào)各參建方之間的工作。設(shè)計單位相對于施工方主要靠節(jié)約材料來降低成本，主要在型式結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)集成、材料選用等方面降低和控制造價，起到降本增效的作用，其效果遠超傳統(tǒng)節(jié)約手段[14]

1.3設(shè)計主導的EPC項目結(jié)合BIM-IPD協(xié)同模式的必要性

BIM-IPD協(xié)同模式是以BIM為平臺的綜合項自交付模式，其主要的優(yōu)勢是項自集成化協(xié)同管理與信息共享，使得各參建方共擔風險和共享收益[15]，即各項目參與方力求到達項目預期目標，需要共同承擔項目的風險，還需要考慮各方收益的分配，最終建立完備的補償機制。

EPC 模式將設(shè)計、采購與施工形成一體化，各EPC項目成員與業(yè)主可作為一個IPD團隊，實行項目責任分擔與利益分配。如果設(shè)計單位作為EPC項目的主導方，則其將承擔絕大部分責任。由于大部分設(shè)計單位缺乏大型項目全過程管理經(jīng)驗，其將面臨巨大的管理風險。因此，對于設(shè)計單位而言，若要達成EPC項目的良好運營管理，需借助BIM技術(shù)與IPD管理理念，在不同專業(yè)和不同階段使各參與方成員目標一致，充分運用企業(yè)技術(shù)與專業(yè)人才優(yōu)勢實現(xiàn)工程項目的增值，把握自身的主導權(quán)。

2 BIM與IPD協(xié)同模式下設(shè)計主導EPC總承包實現(xiàn)形式

2.1 團隊組建

2. 1. 1 總承包聯(lián)合體下IPD團隊

設(shè)計單位主導EPC工程總承包與施工企業(yè)主導EPC工程總承包不同，設(shè)計單位由于自身體量較小的原因，通常由設(shè)計單位與施工、采購單位組成EPC聯(lián)合體共同參與項目投標，設(shè)計單位牽頭施工單位對整個項目的總承包進行管理，對總承包項目建設(shè)過程中生產(chǎn)安全、工程質(zhì)量、成本造價、工期進度等負責。在設(shè)計主導EPC項目組織架構(gòu)中，設(shè)計單位在EPC聯(lián)合體中發(fā)揮主導作用，與采購、施工單位協(xié)調(diào)、溝通，協(xié)同管理項目全過程，并擔任監(jiān)督的角色，實現(xiàn)設(shè)計意圖與工程實體的無縫對接，設(shè)計主導EPC項目組織架構(gòu)如圖1所示。

各EPC聯(lián)合體成員之間相互信任是IPD團隊成功組建的前提[16]。由于在EPC 模式下，參建方的兩大主體變?yōu)闃I(yè)主與總承包方，重點在于總承包方對EPC聯(lián)合體成員的選擇。設(shè)計主導的總承包方選擇團隊成員時，設(shè)計單位作為主導方，不僅需要考慮多方的共同目標，還需評估EPC聯(lián)合體成員之間的合作意愿、企業(yè)資質(zhì)、業(yè)務(wù)能力等因素。建立良好的團隊關(guān)系，可為項目的順利實施奠定基礎(chǔ)，團隊成員評價見表1。

2.1.2 BIM團隊

BIM作為整個項目建設(shè)的技術(shù)支撐，需要組建專業(yè)團隊對BIM、系統(tǒng)、平臺進行開發(fā)與管理，BIM團隊組織架構(gòu)如圖2所示。由EPC項目負責人（包括業(yè)主、設(shè)計負責人、項目經(jīng)理）對整個BIM團隊進行領(lǐng)導，BIM總監(jiān)負責整個BIM技術(shù)的應(yīng)用戰(zhàn)略導向，協(xié)調(diào)各專業(yè)部門，下發(fā)任務(wù)，明確各部門職責。各專業(yè)負責人帶領(lǐng)BIM專員進行各自的職責工作。

2.2 IPD模式下的合同關(guān)系

IPD模式下的合同關(guān)系與傳統(tǒng)合同模式不同，目前主要有三種類型：過渡型合同、多方協(xié)議型合同、單一實體型合同[17]。IPD 模式下合同類型見表2。

對于設(shè)計主導的EPC模式，在確立合同關(guān)系時需要考慮多方要素。過渡型合同作為傳統(tǒng)合同向綜合項目交付模式過渡的一種合同類型，主體利益具有對立性，并且各參與方分別與業(yè)主簽訂合同的形式不滿足聯(lián)合體合同簽訂的法律法規(guī)，因此不能選用。多方協(xié)議型合同采用簽訂同一份合同的形式，使得各參與方聯(lián)系起來組成團隊，形成穩(wěn)固的合作關(guān)系，適合由兩家或多家單位組成聯(lián)合體形式的EPC模式，將EPC傳統(tǒng)的交易型合同轉(zhuǎn)變?yōu)榛谛湃蔚年P(guān)系型合同，因此，選用此合同類型。單一實體型合同通過各參與方共同建立實體公司替代合同簽訂來進行約束，使得各方的合作關(guān)系更加緊密。但是，項目公司作為獨立法人，設(shè)計主導的工程總承包方是設(shè)計單位，缺少大規(guī)模公司的管理經(jīng)驗，利益風險過大，因此不能選用此合同類型。

2.3 成本結(jié)構(gòu)

我國 IPD 交付模式的成本基本分為三部分[18-19]：一是項目本身成本，包括項目的直接工程費、工程措施費；二是項目間接費用與利潤，包括管理費、規(guī)費、稅金以及利潤；三是項目的激勵部分，為業(yè)主對總承包方額外產(chǎn)出的獎勵，著重考慮BIM技術(shù)帶來的項目增值，若項目效益低于預期目標，則此部分差值轉(zhuǎn)變?yōu)榱P金。對于EPC項目而言，成本的組成結(jié)構(gòu)決定整體收益。對于設(shè)計企業(yè)而言，不僅要確保自身的設(shè)計費用，還應(yīng)通過設(shè)計管理把控設(shè)計主導性，保證EPC總承包聯(lián)合體利益最大化。

2.4 BIM-IPD協(xié)同模式的階段性管理

EPC項目的體量大，涉及專業(yè)廣，總承包聯(lián)合體成員之間關(guān)系復雜，BIM技術(shù)可以將龐大的數(shù)據(jù)信息進行集成，成為EPC聯(lián)合體成員合作協(xié)調(diào)的平臺[20]。在BIM-IPD協(xié)同模式中，BIM與IPD的關(guān)系密不可分，BIM三維信息化建筑模型可多專業(yè)、多人員同時進行設(shè)計，對工作周期進行整合，使得IPD團隊之間的各活動環(huán)節(jié)更為緊密，形成系統(tǒng)的信息化管理。利用BIM技術(shù)提高設(shè)計企業(yè)主導能力，運用IPD模式，增強EPC聯(lián)合體成員合作交流程度，最終可提高工程建設(shè)效率。其協(xié)同階段性管理主要體現(xiàn)在策劃、設(shè)計、施工和交付4個階段。

2.4.1 策劃階段

從項目的概念設(shè)計開始，設(shè)計方牽頭施工方、采購方等EPC聯(lián)合體成員與業(yè)主共同組成IPD團隊，共同簽訂協(xié)議。設(shè)計方可協(xié)助業(yè)主進行項目概念設(shè)計，建立可視化的BIM三維模型。施工方提前介入概念設(shè)計階段，協(xié)助設(shè)計方制定初步方案，以便業(yè)主制訂最終設(shè)計方案。通過BIM平臺確定工程項目各項指標，明確工程目標，極大限度地提高了各方參與度。

2.4.2 設(shè)計階段

設(shè)計方對項目進行方案設(shè)計、初步設(shè)計與施工圖設(shè)計。在方案設(shè)計時，設(shè)計方需要配合業(yè)主進行設(shè)計方案優(yōu)化，利用BIM模型判斷設(shè)計方案是否可行，實行BIM“一模到底”。在初步設(shè)計階段，各專業(yè)間需要進行頻繁的信息分享與協(xié)同設(shè)計，使用統(tǒng)一的IFC底層數(shù)據(jù)格式進行BIM之間的交互。在施工圖設(shè)計階段，利用BIM三維模型可對圖樣中的構(gòu)件碰撞進行檢測，以減少或避免反復設(shè)計變更。設(shè)計方通過BIM平臺加強對設(shè)計接口的控制，完善設(shè)計環(huán)節(jié)與其他建設(shè)環(huán)節(jié)的斜接，降低項目風險，提高項目管理水平。

2.4.3 施工階段

施工階段更注重施工成本、進度、質(zhì)量、安全等方面，應(yīng)用BIM技術(shù)是施工管理過程的關(guān)鍵與核心，設(shè)計方需要與施工方建立緊密的合作。在施工前，施工方可對施工工藝、施工工序進行BIM施工模擬與技術(shù)交底，減少施工風險。施工過程中，施工方能夠?qū)κ┕みM度進行可視化管理，基于BIM數(shù)字化平臺分享信息，施工方可將設(shè)計問題及時反饋給設(shè)計方，以便于設(shè)計方及時把控施工過程，并迅速制定改進措施。

2.4.4 交付階段

在項目交付階段，設(shè)計方可以聯(lián)合其他總承包成員，將各方各階段的數(shù)據(jù)信息集成到BIM數(shù)字化平臺中，實現(xiàn)數(shù)字化、智能化交付。BIM信息交付包括設(shè)計階段模型信息、施工階段模型構(gòu)件信息、項目管理資料信息、竣工驗收信息、運維管理信息等[2I]。采用BIM可以形成多方位的信息集成系統(tǒng)，可對項目資產(chǎn)、項目檔案等進行保存與跟蹤。運用BIM技術(shù)進行項目交付，建設(shè)方能夠清晰查看各種信息，更為明確地了解各方對項目的貢獻程度，便于建立合理的利益分配機制。

分為設(shè)計主導型和施工主導型兩種類型。設(shè)計方與施工方關(guān)于主導EPC項目管理模式的區(qū)別見表3。與施工方主導的EPC項目管理模式相比，設(shè)計方主導的該模式中，設(shè)計方可利用BIM技術(shù)實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工的協(xié)同管理，提高了工作效率、實現(xiàn)降本增效。BIM-IPD協(xié)同模式下設(shè)計主導的EPC項自管理模式可通過強化設(shè)計在整個建設(shè)過程中的主導作用，發(fā)揮設(shè)計的主導優(yōu)勢，實現(xiàn)更高效的項自管理和風險控制，從而提高項目的整體質(zhì)量和效益。

BIM-IPD協(xié)同模式下設(shè)計主導的EPC項目全過程管理模型如圖3所示。其中，由業(yè)主與設(shè)計企業(yè)占主導地位的EPC總承包方共同組成IPD團隊，團隊成員遵守協(xié)同合作、平等交流、風險分擔、利益共享的團隊關(guān)系，制定多方共同目標，通過簽訂多方協(xié)議型合同進行約束。IPD項目團隊使用BIM技術(shù)對工程項目全過程進行不同階段的協(xié)同管理，并且運用設(shè)計主導、聯(lián)合體管理、成本管理等方法對項目進行精益管理。

3 BIM-IPD協(xié)同模式下設(shè)計主導的EPC項目全過程管理模型

4 EPC項目應(yīng)用案例分析

根據(jù)EPC項目主導方的不同，可將管理模式

4.1 EPC項目概況

洛南縣中醫(yī)院遷建項目位于陜西省商洛市，項目采用EPC模式，由陜西建工集團股份有限公司工程設(shè)計研究總院為牽頭單位，進行整個工程項目建設(shè)全過程管理。項目建筑總面積為 54130.61m² ，含有綜合醫(yī)療樓、醫(yī)療救護站、住院樓、傳染樓、康復樓、附屬用房與地下車庫等建筑設(shè)施。

4.2 團隊管理

項目通過使用BIM-IPD協(xié)同模式，由設(shè)計單位牽頭，組建多方參與的項目管理團隊。除項目組織與合同簽訂外，在項目初期就建立一套完整的考核與利益分配機制，確保團隊成員風險分擔以及利益共享。項目團隊采用集中辦公的形式，定期開展項目例會討論交流，并且建立基于BIM的項目管控平臺，集成項目各方資料，實時跟進項目進程。

4.3設(shè)計主導實現(xiàn)方式

4.3.1 專業(yè)協(xié)同設(shè)計

該項目工程設(shè)計人員通過BIM平臺進行全專業(yè)正向協(xié)同設(shè)計，設(shè)計過程中進行構(gòu)件庫統(tǒng)一和各專業(yè)圖樣標準化，以提高設(shè)計文件準確性，改善設(shè)計中各方之間的溝通方式，極大提高了設(shè)計人員的工作效率。在造價方面，相較于傳統(tǒng)造價模式，應(yīng)用BIM技術(shù)提高了模型復用率，保證了項目最終決算統(tǒng)一性，基于BIM設(shè)計的造價偏差基本都在 5‰ 以內(nèi)，造價時間節(jié)省 40% ，擴大了招投標階段優(yōu)勢，并且顯著增強了施工與采購成本的可控性。

對于各專業(yè)文件的儲存，使用中心文件的方式進行協(xié)同操作，通過各專業(yè)參與人員的工作分工，明確相應(yīng)操作權(quán)限，并將成果文件同步到中心文件中，各專業(yè)中心文件協(xié)同方式如圖4所示。通過中心文件集成后，便于通過本地文件和中心文件實時查看設(shè)計進度，可以即時調(diào)整后續(xù)設(shè)計優(yōu)化環(huán)節(jié)，提高設(shè)計效率與精度。

4.3. 2 設(shè)計施工一體化

本項目設(shè)計施工實施“設(shè)計師 + 建造師”模式，進行設(shè)計的全過程把控，設(shè)計與施工需要保持一致性，并且及時做好協(xié)調(diào)。設(shè)計方案需合理，施工需可行，設(shè)計過程中確保各構(gòu)件各圖模一致，盡量減少或避免設(shè)計變更導致的反復施工；進行BIM軟件的二次開發(fā)，可進行項目施工圖的正向?qū)С?，對工程細部做法進行詳細的查看，并且可自動生成基于公鑰算法的電子簽章，提高其真實性和可靠性。

設(shè)計方與施工方之間建立良好的溝通交流關(guān)系，通過合同規(guī)定與IPD模式下激勵池分配機制進行約束，避免強制施工等情況[12]。雙方充分進行交流協(xié)調(diào)、積極配合，確保總承包團隊的合作穩(wěn)定，提高建設(shè)效率。

4.3.3 工程質(zhì)量控制

在整個項目管理設(shè)計把控過程中，工程質(zhì)量的控制是項目建設(shè)的重心。本項目設(shè)計人員通過BIM技術(shù)對施工過程一系列問題進行處理，對項目中難以控制的鋼筋工程，進行鋼筋節(jié)點深化設(shè)計。鋼筋節(jié)點深化設(shè)計通過精細化設(shè)計確保鋼筋的準確排布、連接和錨固，有效解決施工中的碰撞問題，提升結(jié)構(gòu)安全性和施工效率；同時，深化設(shè)計優(yōu)化了節(jié)點構(gòu)造，減少了材料浪費，降低了施工難度，并為預制加工提供可靠依據(jù)，最終保障了工程質(zhì)量和進度。

5 結(jié)語

設(shè)計主導的EPC項目中，設(shè)計企業(yè)作為整個EPC項目的牽頭方，需要在整個項目管理中發(fā)揮自身優(yōu)勢，進行合理有效的集成化管理，提高工程項目的價值。本文研究了在BIM-IPD的協(xié)同管理模式下設(shè)計主導的EPC總承包項目的內(nèi)涵，并且得出了全過程管理模型。通過實際案例探究了具體實現(xiàn)方式，設(shè)計主導的EPC項目實行BIM-IPD協(xié)同模式應(yīng)做到以下三點：

（1）建立合理的收益分配機制，促進團隊協(xié)作、推動BIM-IPD協(xié)同模式的應(yīng)用。集成項目交付IPD模式下需建立科學合理的收益分配機制，提高團隊協(xié)作積極性、推動BIM-IPD模式在項目中進一步協(xié)同應(yīng)用。收益分配必須確保各方公平公正，并在總承包整體收益最大化的情況下，確保自身利益，實現(xiàn)真正的合作共贏。與傳統(tǒng)模式不同，BIM技術(shù)的應(yīng)用使得項目的成本與效益存在差異，為實現(xiàn)更加完善的收益分配，設(shè)計方作為總承包方中的主導單位，應(yīng)組織建立激勵補償機制，保證合作利益最大化，提高團隊成員積極性。

（2）嚴格實行限額設(shè)計。通常在EPC項目中，合同條款會要求總承包方進行限額設(shè)計，工程造價被限制，超出部分由總承包方各單位共同承擔，因此前期盡早介入控制造價流程非常重要。設(shè)計人員需要轉(zhuǎn)變思維，在滿足傳統(tǒng)設(shè)計要求前提下，充分考慮限額設(shè)計。利用BIM實現(xiàn)協(xié)同設(shè)計，使得設(shè)計質(zhì)量與造價得到雙重保障。

（3）提高協(xié)同設(shè)計的效率和質(zhì)量。在多專業(yè)協(xié)同設(shè)計過程中，沖突的檢測和預防是關(guān)鍵，其可減少或避免因設(shè)計變更導致的反復施工，實現(xiàn)提高工作效率的目標。通過BIM技術(shù)實現(xiàn)全生命周期數(shù)據(jù)貫通，可精細化管理各個專業(yè)，規(guī)范設(shè)計流程與方法，減少管線安裝的碰撞及對其結(jié)構(gòu)的損害，提高各專業(yè)協(xié)同設(shè)計的效率與質(zhì)量。未來，需進一步探索智能工具與國際化協(xié)作模式，以應(yīng)對復雜項目的挑戰(zhàn)。

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收稿日期：2025-03-12

作者簡介：

梁瓊（1984—），女，工程師，研究方向：項目管理、BIM技術(shù)。

羅霄（1988—），男，副高級工程師，研究方向：項目管理。

王茹（通信作者）（1968—），女，博士，教授，研究方向：古建筑保護、裝配式建筑、BIM技術(shù)。

吳家誠（2000一），男，研究方向：項目管理。

鄭雨潔（1997—），女，研究方向：項目管理。