矩陣式全面預(yù)算管理的主體架構(gòu)突破了傳統(tǒng)職能部門的單一劃分模式，構(gòu)建了縱向?qū)蛹?jí)與橫向?qū)ｎ}相結(jié)合的立體化管理體系。本文以S集團(tuán)為案例，分析探討將矩陣式全面預(yù)算管理模式應(yīng)用在企業(yè)中的必要性和相關(guān)策略。

企業(yè)實(shí)施矩陣式全面預(yù)算管理的必要性

企業(yè)的特殊性與財(cái)務(wù)管理難點(diǎn) S集團(tuán)業(yè)務(wù)鏈條涵蓋上游勘探、油氣開采、儲(chǔ)運(yùn)加工直至終端銷售，縱向貫穿多個(gè)價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，橫向涉及地質(zhì)研究、鉆井工程、設(shè)備制造、環(huán)保服務(wù)等多元板塊。這種“長(zhǎng)鏈條、多板塊”的業(yè)務(wù)格局，使得其組織架構(gòu)形成總部、二級(jí)單位、基層項(xiàng)目部的三級(jí)管理體系，僅在國(guó)內(nèi)就設(shè)有多個(gè)區(qū)域分公司，海外市場(chǎng)則涉足中亞、非洲等地區(qū)的油氣合作項(xiàng)目。2023年，S集團(tuán)在勘探開發(fā)領(lǐng)域的資本支出超過80億元，占全年總投資的65%，凸顯出典型的資本密集型特征總部對(duì)二級(jí)單位的預(yù)算管控依賴傳統(tǒng)的指標(biāo)分解模式，如將勘探成本、開采成本等財(cái)務(wù)指標(biāo)逐層下達(dá)至各區(qū)域分公司。但由于不同區(qū)域地質(zhì)條件、開發(fā)階段差異顯著，統(tǒng)一的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)難以精準(zhǔn)匹配實(shí)際業(yè)務(wù)需求。比如，某海外項(xiàng)目因當(dāng)?shù)丨h(huán)保政策變動(dòng)導(dǎo)致作業(yè)成本激增，卻因預(yù)算調(diào)整流程冗長(zhǎng)而陷入資金周轉(zhuǎn)壓力?？碧介_發(fā)項(xiàng)目普遍周期長(zhǎng)達(dá)5～10年，從地震勘探到產(chǎn)能建設(shè)的各環(huán)節(jié)均需持續(xù)資金投入。2022年該集團(tuán)某頁(yè)巖氣開發(fā)項(xiàng)目因鉆井難度超預(yù)期，導(dǎo)致前期預(yù)算超支12%，暴露出傳統(tǒng)預(yù)算管理對(duì)長(zhǎng)周期項(xiàng)目動(dòng)態(tài)監(jiān)控的缺位。

傳統(tǒng)預(yù)算管理模式的結(jié)構(gòu)性局限 S集團(tuán)總部所主導(dǎo)的自上而下編制方式，使得二級(jí)單位與基層項(xiàng)目部更多扮演“指標(biāo)接受者”角色。該集團(tuán)2023年預(yù)算調(diào)研顯示，70%的基層單位認(rèn)為預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際業(yè)務(wù)場(chǎng)景存在偏差。如某工程技術(shù)公司因未參與海外項(xiàng)目預(yù)算制定，對(duì)當(dāng)?shù)厝斯こ杀緲?biāo)準(zhǔn)缺乏認(rèn)知，導(dǎo)致項(xiàng)目執(zhí)行中多次申請(qǐng)預(yù)算調(diào)整。與此同時(shí)，預(yù)算一旦確定，年度內(nèi)大規(guī)模調(diào)整需經(jīng)多層審批，難以適應(yīng)油價(jià)波動(dòng)、政策變更等外部環(huán)境變化。2022年國(guó)際油價(jià)短期下跌18%，部分油田開發(fā)項(xiàng)目的收益預(yù)期發(fā)生重大變化，但預(yù)算調(diào)整流程耗時(shí)近3個(gè)月，導(dǎo)致資源配置滯后于市場(chǎng)形勢(shì)。在傳統(tǒng)模式下，預(yù)算考核側(cè)重財(cái)務(wù)指標(biāo)完成度，忽視業(yè)務(wù)單元的實(shí)際貢獻(xiàn)，某勘探項(xiàng)目部就因承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)探井任務(wù)導(dǎo)致成本超支，在考核中被簡(jiǎn)單扣分，挫傷了基層單位主動(dòng)優(yōu)化資源配置的積極性。

矩陣式全面預(yù)算管理的適配性與必要性 針對(duì)上述挑戰(zhàn)，S集團(tuán)可構(gòu)建縱向?qū)蛹?jí)與橫向業(yè)務(wù)交叉的預(yù)算管理體系。縱向保留總部預(yù)算管理委員會(huì)、二級(jí)單位預(yù)算小組、基層項(xiàng)目預(yù)算崗的三級(jí)架構(gòu)，明確各層級(jí)在預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)控中的權(quán)責(zé)；橫向圍繞勘探開發(fā)、工程服務(wù)、新能源等核心業(yè)務(wù)板塊，組建跨部門預(yù)算管理小組，成員包括地質(zhì)專家、工程技術(shù)人員、財(cái)務(wù)專員及市場(chǎng)分析師。

矩陣式全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)的適用性 S集團(tuán)有限公司在油氣勘探開發(fā)、工程技術(shù)服務(wù)、煉化銷售等領(lǐng)域構(gòu)建了完整的產(chǎn)業(yè)布局，其運(yùn)營(yíng)特征與管理需求，與矩陣式全面預(yù)算管理模式形成顯著的適配性。這種管理模式通過整合矩陣組織的協(xié)同優(yōu)勢(shì)與全面預(yù)算的系統(tǒng)思維，為S集團(tuán)破解業(yè)務(wù)復(fù)雜性難題、強(qiáng)化成本管控效能、應(yīng)對(duì)行業(yè)不確定性提供了科學(xué)路徑。S集團(tuán)的業(yè)務(wù)體系縱向貫穿勘探、鉆井、采油、煉化、銷售等核心環(huán)節(jié)，橫向涵蓋地質(zhì)研究、設(shè)備制造、新能源開發(fā)等配套領(lǐng)域，形成多維度的價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)。但傳統(tǒng)預(yù)算管理按職能部門劃分的模式，難以適應(yīng)跨業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同需求，常導(dǎo)致勘探開發(fā)與工程服務(wù)之間的資源分配失衡、煉化生產(chǎn)與市場(chǎng)銷售的目標(biāo)脫節(jié)。

企業(yè)實(shí)施矩陣式全面預(yù)算管理的策略

對(duì)標(biāo)價(jià)值鏈 科學(xué)設(shè)置矩陣式預(yù)算主體 企業(yè)在實(shí)施矩陣式全面預(yù)算管理策略時(shí)，首先要將業(yè)務(wù)板塊作為劃分依據(jù)，涵蓋油氣勘探開發(fā)、煉化銷售和管理服務(wù)三大主要板塊，從宏觀層面把控各業(yè)務(wù)板塊的預(yù)算管理方向，確保資源在不同板塊間實(shí)現(xiàn)合理分配。工程建設(shè)預(yù)算主體負(fù)責(zé)管理油氣田建設(shè)、管道鋪設(shè)等工程相關(guān)的預(yù)算，確保工程按時(shí)、按質(zhì)完成，避免因預(yù)算失控導(dǎo)致工程延誤或成本超支。在管理服務(wù)條線，設(shè)置人力資源、財(cái)務(wù)管理、科技管理等預(yù)算主體，人力資源預(yù)算主體主要負(fù)責(zé)企業(yè)人力資源的規(guī)劃與管理，包括員工招聘、培訓(xùn)、薪酬福利等方面的預(yù)算安排，確保企業(yè)擁有充足的、高素質(zhì)的人力資源，同時(shí)合理控制人力成本；財(cái)務(wù)管理預(yù)算主體承擔(dān)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的預(yù)算管理職責(zé)，如資金籌集、資金使用、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控等，保障企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的穩(wěn)定和資金的有效運(yùn)作；科技管理預(yù)算主體專注于科技研發(fā)投入、科研項(xiàng)目管理、技術(shù)創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化等方面的預(yù)算，推動(dòng)企業(yè)的科技創(chuàng)新，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。

建立全面覆蓋業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的矩陣式預(yù)算責(zé)任體系 各級(jí)預(yù)算主體應(yīng)根據(jù)上級(jí)下達(dá)的指標(biāo)，結(jié)合自身業(yè)務(wù)實(shí)際，進(jìn)一步細(xì)化預(yù)算目標(biāo)和責(zé)任，確保每個(gè)層級(jí)的員工都清楚自己在預(yù)算執(zhí)行中的任務(wù)和責(zé)任。在橫向，打破傳統(tǒng)的部門界限，按照業(yè)務(wù)鏈條設(shè)置跨部門的共享預(yù)算指標(biāo)，在油氣生產(chǎn)業(yè)務(wù)鏈條中，涉及勘探、開發(fā)、工程建設(shè)等多個(gè)部門，需要設(shè)置與油氣產(chǎn)量、儲(chǔ)量增加相關(guān)的共享預(yù)算指標(biāo)，明確各部門在這些指標(biāo)上的責(zé)任邊界?？碧讲块T負(fù)責(zé)提供準(zhǔn)確的地質(zhì)數(shù)據(jù)和勘探方案，開發(fā)部門依據(jù)勘探結(jié)果進(jìn)行合理的開發(fā)規(guī)劃，工程建設(shè)部門確保油氣田建設(shè)工程的質(zhì)量和進(jìn)度，它們共同對(duì)油氣產(chǎn)量和儲(chǔ)量增加負(fù)責(zé)。在煉化銷售業(yè)務(wù)鏈條中，煉油生產(chǎn)、化工生產(chǎn)、油品銷售、化工品銷售等部門之間也存在密切的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，需要設(shè)置煉化產(chǎn)品產(chǎn)銷量、成本費(fèi)用等共享預(yù)算指標(biāo)，明確各部門在生產(chǎn)、銷售和成本控制方面的責(zé)任。

構(gòu)建關(guān)鍵預(yù)算驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)體系 關(guān)鍵預(yù)算驅(qū)動(dòng)因素是影響企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的核心變量，原油價(jià)格、天然氣價(jià)格、油氣產(chǎn)量、油氣儲(chǔ)量、單位操作成本等都是其中的重要組成部分。因此，企業(yè)必須對(duì)這些關(guān)鍵預(yù)算驅(qū)動(dòng)因素的深入分析和監(jiān)控，以便更好地把握經(jīng)營(yíng)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇，為預(yù)算編制和調(diào)整提供精準(zhǔn)的指導(dǎo)。在預(yù)算編制階段，充分考慮關(guān)鍵預(yù)算驅(qū)動(dòng)因素的影響，根據(jù)對(duì)這些因素的預(yù)測(cè)和分析，制定合理的預(yù)算目標(biāo)和指標(biāo)體系。

實(shí)施“剛性控制+柔性控制”的預(yù)算執(zhí)行控制策略 在企業(yè)實(shí)施矩陣式全面預(yù)算管理體系中，預(yù)算執(zhí)行控制猶如連接預(yù)算編制與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的橋梁，直接決定著預(yù)算管理的成效。鑒于油田企業(yè)業(yè)務(wù)范疇廣泛，各業(yè)務(wù)領(lǐng)域在預(yù)算控制需求上大相徑庭，實(shí)施“剛性控制+柔性控制”相結(jié)合的預(yù)算執(zhí)行控制策略，成為保障預(yù)算目標(biāo)達(dá)成、促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵之舉。對(duì)于油田企業(yè)而言，一些關(guān)鍵成本費(fèi)用項(xiàng)目對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定性有著深遠(yuǎn)影響，必須實(shí)施剛性預(yù)算控制。例如，固定資產(chǎn)折舊、油氣操作成本、材料費(fèi)用等固定成本項(xiàng)目，構(gòu)成了油田企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)成本的主要部分。