國企改革深化中的治理現(xiàn)代化訴求

改革背景與研究?jī)r(jià)值 2024年作為國企改革深化提升行動(dòng)的攻堅(jiān)之年，全國中央企業(yè)資產(chǎn)總額突破90萬億元，但法人治理結(jié)構(gòu)仍存在深層矛盾。公開資料顯示，97家央企已實(shí)現(xiàn)外部董事占多數(shù)，但僅43%的董事會(huì)設(shè)立了專門委員會(huì)。央企集團(tuán)層面外部董事的占比、地方國企董事會(huì)的決策效率都比民企低，經(jīng)理層的市場(chǎng)化選聘比例也不足。這種治理的低效直接導(dǎo)致國企創(chuàng)新投入強(qiáng)度低于同行業(yè)民企，資產(chǎn)證券化率也低于發(fā)達(dá)國家同行水平。

面對(duì)《國企改革深化提升行動(dòng)方案（2023—2025年）》提出的“加快國有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整”要求，本文聚焦市場(chǎng)化改革視角，系統(tǒng)分析法人治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化路徑。

理論基礎(chǔ)與分析框架 委托代理理論針對(duì)國企“所有者缺位”問題，通過引入外部董事、職業(yè)經(jīng)理人等市場(chǎng)化主體，構(gòu)建權(quán)責(zé)清晰的委托代理關(guān)系，降低代理成本。利益相關(guān)者理論突破“股東至上”邏輯，強(qiáng)調(diào)員工、債權(quán)人、客戶等多元主體在治理中的參與權(quán)，構(gòu)建包容性治理體系。三維分析框架從產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)（股權(quán)配置）、決策機(jī)制（董事會(huì)運(yùn)作）、監(jiān)督體系（激勵(lì)約束）三個(gè)維度，系統(tǒng)解析法人治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化路徑。

國企法人治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀與深層問題

產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的制度性缺陷 一是股權(quán)集中度偏高。目前，A股上市國企前三大股東持股比例平均達(dá)68%，明顯高于民營企業(yè)的45%（Wind，2024）。過度集中的國有股權(quán)導(dǎo)致“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，其中32%的企業(yè)存在大股東越權(quán)干預(yù)董事會(huì)決策問題（深交所國企治理報(bào)告）。二是混合所有制改革實(shí)效不足。盡管國企混改覆蓋率達(dá)76%，但民間資本平均持股僅占18%，且多為財(cái)務(wù)投資，戰(zhàn)略投資者參與治理的比例不足25%（國務(wù)院國資委，2023）。

決策機(jī)制的市場(chǎng)化梗阻 一是董事會(huì)功能虛化。外部董事占比未達(dá)“外大于內(nèi)”要求，且專業(yè)背景集中于法律、財(cái)務(wù)領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)專家型外部董事僅占19%（2024年國企治理指數(shù)報(bào)告）。例如，某能源集團(tuán)董事會(huì)11名成員中，內(nèi)部董事7名，外部董事多為退休官員，戰(zhàn)略決策能力弱。

二是經(jīng)理層契約化管理流于形式。在全國實(shí)施經(jīng)理層任期制和契約化管理的國企中，真正實(shí)現(xiàn)“能上能下、能進(jìn)能出”的比例很低。例如，某省屬國企連續(xù)三年經(jīng)理層考核優(yōu)秀率達(dá)100%，薪酬差距不足2倍，市場(chǎng)化激勵(lì)失效。

監(jiān)督體系的協(xié)同性缺失 一是監(jiān)事會(huì)監(jiān)督效能低下。在監(jiān)事會(huì)成員中職工代表占比低，外部監(jiān)事多由控股股東委派，缺乏獨(dú)立性。2023年國企年報(bào)顯示，83%的監(jiān)事會(huì)未對(duì)董事會(huì)決議提出過反對(duì)意見，監(jiān)督淪為“橡皮圖章”。二是市場(chǎng)化激勵(lì)約束機(jī)制滯后。上市國企股權(quán)激勵(lì)覆蓋企業(yè)不足15%，且行權(quán)條件寬松。例如，某上市國企股權(quán)激勵(lì)行權(quán)業(yè)績(jī)考核僅要求營收增長(zhǎng)5%。而市場(chǎng)化退出機(jī)制缺失，職業(yè)經(jīng)理人年均離任率僅8%，低于民企35%的水平（智聯(lián)招聘，2024）。

法人治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化的市場(chǎng)化改革路徑

從“一股獨(dú)大”到多元制衡 分層分類推進(jìn)股權(quán)多元化 一是競(jìng)爭(zhēng)類國企。通過IPO、增發(fā)等方式降低國有股比例至50%以下，引入戰(zhàn)略投資者。二是功能類國企。建立“金股制度”，在保持國有資本控制權(quán)的同時(shí)，允許社會(huì)資本參與治理。例如，可以參考英國鐵路金股模式，賦予社會(huì)股東重大事項(xiàng)否決權(quán)。三是構(gòu)建動(dòng)態(tài)股權(quán)調(diào)整機(jī)制。建立基于市值管理的股權(quán)增持減持制度，當(dāng)企業(yè)連續(xù)兩年ROE低于行業(yè)均值時(shí)，強(qiáng)制國有股東減持5%—10%股份，引入更積極的股東。

從行政化決策到專業(yè)化治理 一是董事會(huì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化與功能強(qiáng)化。推行“外部董事占多數(shù)+專業(yè)委員會(huì)”模式，使央企集團(tuán)層面外部董事占比提升至70%以上，設(shè)立戰(zhàn)略投資、薪酬考核等專門委員會(huì)。如招商局集團(tuán)董事會(huì)下設(shè)6個(gè)專業(yè)委員會(huì)，外部董事任主委比例達(dá)100%）。在外部董事市場(chǎng)化選聘機(jī)制方面，可由第三方機(jī)構(gòu)建立全國性外部董事人才庫，實(shí)行資格認(rèn)證制度。例如，可參考香港聯(lián)交所《企業(yè)管治守則》，要求外部董事具備相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)10年以上。

二是經(jīng)理層治理機(jī)制創(chuàng)新。全面推行職業(yè)經(jīng)理人制度，建立“市場(chǎng)化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場(chǎng)化退出”機(jī)制。如山東高速集團(tuán)面向全球招聘總經(jīng)理，年薪與EVA考核掛鉤，完成率低于80%自動(dòng)解聘。同時(shí)構(gòu)建決策授權(quán)清單制度，明確董事會(huì)向經(jīng)理層授權(quán)邊界，將一般投資項(xiàng)目審批權(quán)、日常經(jīng)營決策權(quán)等下放經(jīng)理層，建立“負(fù)面清單+正面授權(quán)”管理體系。

從內(nèi)部監(jiān)督到協(xié)同治理 一是重構(gòu)監(jiān)事會(huì)監(jiān)督機(jī)制。提升監(jiān)事會(huì)獨(dú)立性，由職工代表大會(huì)選舉50%以上監(jiān)事，引入債權(quán)人監(jiān)事，如銀行等金融機(jī)構(gòu)代表等；建立監(jiān)事履職評(píng)價(jià)體系，如國投集團(tuán)監(jiān)事薪酬30%與監(jiān)督效能掛鉤。同時(shí)強(qiáng)化監(jiān)督技術(shù)賦能，運(yùn)用大數(shù)據(jù)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，實(shí)時(shí)監(jiān)控關(guān)聯(lián)交易、資產(chǎn)處置等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如中糧集團(tuán)監(jiān)事會(huì)通過區(qū)塊鏈技術(shù)實(shí)現(xiàn)100%境外資產(chǎn)監(jiān)管覆蓋。

二是建立市場(chǎng)化激勵(lì)約束體系。制定差異化薪酬制度，實(shí)施“基礎(chǔ)年薪+績(jī)效獎(jiǎng)金+中長(zhǎng)期激勵(lì)”結(jié)構(gòu)，績(jī)效獎(jiǎng)金與EVA、ROIC等市場(chǎng)化指標(biāo)掛鉤。同時(shí)，建立市場(chǎng)化退出機(jī)制，實(shí)行“末位淘汰+不勝任退出”制度，對(duì)連續(xù)兩年考核后20%的經(jīng)理層成員啟動(dòng)退出程序。

本文選取中國建材、中車集團(tuán)、上海電氣等5家治理改革標(biāo)桿企業(yè)，采用雙重差分法（DID）分析治理優(yōu)化對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響。數(shù)據(jù)顯示，這改革三年后，樣本企業(yè)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提升22%，研發(fā)投入強(qiáng)度提高1.8個(gè)百分點(diǎn)，市值管理能力（托賓Q值）較對(duì)照組高35%。

結(jié)論

通過理論分析與實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，國企法人治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化的核心在于打破行政化路徑依賴，構(gòu)建市場(chǎng)化治理機(jī)制：產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化是基礎(chǔ)，需通過多元股權(quán)配置形成治理制衡。其中，決策機(jī)制改革是關(guān)鍵，需提升董事會(huì)專業(yè)性與經(jīng)理層自主性；監(jiān)督體系重構(gòu)是保障，需建立市場(chǎng)化激勵(lì)約束與協(xié)同監(jiān)督機(jī)制。

國有企業(yè)法人治理改革需完善治理法規(guī)體系。一是建立治理評(píng)價(jià)體系，發(fā)布國企法人治理指數(shù)，將董事會(huì)獨(dú)立性、經(jīng)理層市場(chǎng)化程度納入考核，與國企負(fù)責(zé)人薪酬掛鉤。二是培育市場(chǎng)化治理生態(tài)，發(fā)展專業(yè)董事服務(wù)機(jī)構(gòu)、治理咨詢公司等中介組織，構(gòu)建職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)與外部董事人才庫。