摘要：在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的大背景下，國有企業(yè)正面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、市場競爭加劇等一系列挑戰(zhàn)。作為企業(yè)發(fā)展的核心環(huán)節(jié)，人力資源管理的優(yōu)化與變革顯得尤為迫切。文章通過深入剖析國有企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，揭示了存在的問題及其深層次原因，明確了發(fā)展所面臨的困境與潛在機遇。在此基礎(chǔ)上，文章從人力資源規(guī)劃、配置、激勵、培訓(xùn)與開發(fā)，以及企業(yè)文化塑造等多個維度，提出了切實可行的優(yōu)化策略。同時，文章還闡述了相應(yīng)的實施保障措施，旨在幫助國有企業(yè)重塑人力資源優(yōu)勢，以更好地適應(yīng)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型趨勢，實現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟轉(zhuǎn)型；國有企業(yè)；人力資源；優(yōu)化路徑

當前，我國正處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，經(jīng)濟增長模式正由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，同時，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也在逐步從傳統(tǒng)制造業(yè)向高端制造業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等新興領(lǐng)域優(yōu)化升級。國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的支柱，掌控著國家經(jīng)濟的命脈，在能源、交通、通信等基礎(chǔ)性和戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位，承擔著推動經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、保障國計民生、引領(lǐng)科技創(chuàng)新等多重重要任務(wù)。在這一復(fù)雜多變的經(jīng)濟環(huán)境下，人力資源已成為國有企業(yè)獲取核心競爭力和實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵要素。因此，深入探究國有企業(yè)人力資源的優(yōu)化路徑，對于國有企業(yè)乃至整個國民經(jīng)濟的穩(wěn)健發(fā)展都具有重要意義。

一、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型態(tài)勢與國企使命

（一）經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵與趨勢

我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型展現(xiàn)出多維度和深層次的顯著特征。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面，傳統(tǒng)制造業(yè)正加速向智能化、綠色化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而高技術(shù)制造業(yè)則呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的態(tài)勢。國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，從2010-2023年，高技術(shù)制造業(yè)的增加值年均增長率高達11.7%，遠超同期規(guī)模以上工業(yè)增加值的平均增速。在新興技術(shù)領(lǐng)域，以5G為代表的新一代信息通信技術(shù)得到了廣泛應(yīng)用，推動了數(shù)字經(jīng)濟規(guī)模的持續(xù)擴大。截至2023年，我國數(shù)字經(jīng)濟規(guī)模已占GDP比重的35%以上，其對經(jīng)濟增長的貢獻率也在穩(wěn)步提升。這充分顯示出經(jīng)濟發(fā)展新動能的強勁以及經(jīng)濟結(jié)構(gòu)深度調(diào)整優(yōu)化的趨勢。

（二）國企在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型中的角色

國有企業(yè)在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中，憑借其豐富的資源、規(guī)模優(yōu)勢以及深厚的技術(shù)積累，發(fā)揮著舉足輕重的作用。一方面，國有企業(yè)在基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域打下了堅實的基礎(chǔ)，確保了能源供應(yīng)、交通運輸?shù)汝P(guān)鍵環(huán)節(jié)的穩(wěn)定運行。例如，國家電網(wǎng)不斷推進特高壓輸電工程建設(shè)，截至2023年年底，已累計建成超過4萬公里的特高壓線路，顯著提升了電力跨區(qū)域調(diào)配能力，保障了全國電力供應(yīng)的穩(wěn)定。另一方面，國有企業(yè)勇于擔當科技創(chuàng)新的先鋒，攻克了許多關(guān)鍵技術(shù)難題。以航天科技集團為例，嫦娥工程、天問系列等航天工程取得了重大突破，這充分體現(xiàn)了國有企業(yè)在國家戰(zhàn)略科技力量中的支撐作用，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)向高端化發(fā)展，為經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的穩(wěn)步推進提供了有力支撐。

二、國有企業(yè)人力資源現(xiàn)狀洞察

（一）人員結(jié)構(gòu)方面

1. 年齡分布失衡

根據(jù)國資委對150家大型國有企業(yè)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，有32%的員工年齡超過了45歲，這一現(xiàn)象在傳統(tǒng)重工業(yè)和能源類國有企業(yè)中尤為突出。例如，某國有大型鋼鐵企業(yè)，其員工年齡結(jié)構(gòu)老化問題嚴重，45歲以上員工占比高達43%，年輕員工占比較低。這導(dǎo)致企業(yè)面臨知識更新緩慢、創(chuàng)新活力不足等挑戰(zhàn)，在引入新技術(shù)和新工藝時遇到較大困難，新老員工更替不暢，進而制約了企業(yè)的轉(zhuǎn)型步伐。

2. 學(xué)歷水平有待提升

整體來看，國有企業(yè)中本科及以上學(xué)歷的員工占比約為38%，但不同行業(yè)和崗位間存在顯著差異。在基層崗位中，大專及以下學(xué)歷員工占比普遍超過60%。將新興科技領(lǐng)域的國有企業(yè)與傳統(tǒng)制造業(yè)國有企業(yè)進行對比，差距顯而易見。例如，某人工智能領(lǐng)域的國有企業(yè)中，碩士和博士學(xué)位員工占比高達52%，其研發(fā)團隊實力強大；而某傳統(tǒng)紡織國有企業(yè)中，本科及以上學(xué)歷員工占比僅為18%，在應(yīng)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型、智能化升級等經(jīng)濟轉(zhuǎn)型需求時，明顯面臨知識儲備不足和專業(yè)人才匱乏的問題。（見表1）

（二）人才流動情況

1. 高端人才流失問題

近五年來，人力資源和社會保障部對高科技和金融等重點領(lǐng)域的國有企業(yè)進行了監(jiān)測，數(shù)據(jù)顯示，超過22%的國有企業(yè)面臨著高端人才流失問題，年均流失率超過5%的企業(yè)不在少數(shù)。例如，某國有通信企業(yè)作為行業(yè)內(nèi)的老牌領(lǐng)軍企業(yè)，近三年來其核心研發(fā)崗位人才的年均流失率高達8.5%。這些高端人才大多流向了頭部互聯(lián)網(wǎng)科技民營企業(yè)或外資企業(yè)，帶走了大量的核心技術(shù)、前沿科研項目經(jīng)驗及關(guān)鍵客戶資源，嚴重削弱了該企業(yè)的自主研發(fā)能力和創(chuàng)新基礎(chǔ)。

2. 內(nèi)部流動機制不暢

超過75%的國有企業(yè)內(nèi)部存在人才跨部門和跨層級流動的機制障礙，崗位輪換制度執(zhí)行不力，導(dǎo)致部門之間形成壁壘，阻礙信息和技術(shù)的流通。例如，某國有建筑企業(yè)中，基層員工在同一崗位工作年限平均超過5年的占比高達83%。長期局限于單一崗位導(dǎo)致員工技能單一、視野狹窄，難以適應(yīng)綜合性的項目需求，跨部門協(xié)同作戰(zhàn)能力薄弱，阻礙了企業(yè)的高效運作和項目的整體推進。

（三）激勵機制分析

1. 薪酬激勵不足

國有企業(yè)薪酬體系普遍存在激勵彈性不足的問題，薪酬調(diào)整多以普遍調(diào)整為主，與員工個人績效的關(guān)聯(lián)度較低。中國薪酬協(xié)會對不同所有制企業(yè)薪酬的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，國有企業(yè)同崗位薪酬極差平均約為1.3倍，而民營企業(yè)則可達2.5～3.2倍。在績效獎金占薪酬比重的方面，國有企業(yè)平均為22%，而民營企業(yè)同類崗位普遍超過45%。例如，某國有機械制造企業(yè)的同一車間內(nèi)，操作工人無論技能高低、產(chǎn)量多少，月工資差異極小，績效獎金占比較低且分配平均化，這導(dǎo)致員工的工作積極性受挫，出現(xiàn)了“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的突出現(xiàn)象。（見表2）

2. 晉升渠道不暢

傳統(tǒng)“論資排輩”的觀念在國有企業(yè)晉升機制中仍有殘留，管理崗位晉升競爭激烈，形成了“獨木橋”現(xiàn)象，同時技術(shù)崗位與管理崗位之間的晉升轉(zhuǎn)換渠道不暢。例如，某國有化工企業(yè)的基層技術(shù)員工晉升至基層管理崗位平均耗時約8.5年，而同行業(yè)優(yōu)秀民營企業(yè)的平均晉升周期僅為5年，相比之下明顯偏長。這導(dǎo)致優(yōu)秀技術(shù)人才的成長空間受限，職業(yè)發(fā)展受阻，人才潛力難以得到充分挖掘和釋放。

三、深入剖析問題成因

（一）歷史因素制約

受計劃經(jīng)濟時代“鐵飯碗”和“大鍋飯”觀念的影響，國有企業(yè)長期實行人員“只進不出”的固定用工模式，過度追求穩(wěn)定而忽視了競爭機制的引入。這種歷史遺留問題導(dǎo)致了國有企業(yè)內(nèi)部人員冗余嚴重。以某老牌國有企業(yè)為例，自20世紀90年代起，近十年間未實施有效的人員精簡和結(jié)構(gòu)優(yōu)化措施，導(dǎo)致機構(gòu)龐大、人力成本高昂，而工作效率卻難以提升，嚴重阻礙了企業(yè)在市場經(jīng)濟中的靈活應(yīng)變能力和創(chuàng)新發(fā)展步伐。

（二）市場響應(yīng)緩慢

面對經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期新興行業(yè)的迅速崛起和人才競爭的加劇，國有企業(yè)在市場響應(yīng)方面顯得滯后。在招聘策略上，它們?nèi)匀恢饕蕾噦鹘y(tǒng)的校園招聘和社會公開招聘，而對于高端獵頭服務(wù)、專業(yè)人才社區(qū)和行業(yè)論壇等新興招聘渠道的運用不足。以某國有新能源企業(yè)為例，在招聘新能源汽車電池研發(fā)人才時，該企業(yè)僅依靠校園招聘和常規(guī)的招聘網(wǎng)站，導(dǎo)致招聘周期長達4個月，錯失了行業(yè)人才招聘的最佳時機，難以迅速吸引和聚集高端專業(yè)人才，以滿足企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的迫切需求。

（三）管理觀念落后

部分國有企業(yè)仍秉持重事輕人的管理理念，將員工視為成本負擔而非核心資產(chǎn)，忽視了員工的個人發(fā)展需求和價值創(chuàng)造潛力。在績效管理方面，這些企業(yè)側(cè)重于事后考核，缺乏全程輔導(dǎo)和及時反饋機制，難以激發(fā)員工的持續(xù)改進和提升動力。同時，培訓(xùn)體系也存在形式化的問題，未能根據(jù)員工的實際技能短板和企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需求精準設(shè)計培訓(xùn)課程和培訓(xùn)方式。以某國有礦業(yè)企業(yè)為例，盡管年度培訓(xùn)覆蓋率高達82%，但員工的技能提升率僅為32%，培訓(xùn)投入與產(chǎn)出嚴重失衡，無法有效地促進員工的成長和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

四、優(yōu)化人力資源管理路徑探討

（一）精準制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

1. 全面分析轉(zhuǎn)型需求

在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的大背景下，國有企業(yè)面臨著業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的深度調(diào)整和市場定位的重新確立。為了應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)需要對轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略進行全面且多維度的評估，深入挖掘新興業(yè)務(wù)在人才數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)上的實際需求。通過詳細梳理業(yè)務(wù)流程和發(fā)展目標，企業(yè)應(yīng)準確識別支撐轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵崗位及其所需的核心技能，為制定科學(xué)合理的人才規(guī)劃奠定堅實基礎(chǔ)。例如，一家傳統(tǒng)制造型國企在向智能制造領(lǐng)域轉(zhuǎn)型時，不僅需要大量掌握數(shù)字化技術(shù)知識的專業(yè)人才，如工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)工程師和人工智能算法專家等，還需對原有生產(chǎn)和管理崗位的員工進行智能化技能培訓(xùn)與提升。這就要求企業(yè)明確各崗位在轉(zhuǎn)型過程中的技能提升路徑，以及對員工綜合素質(zhì)的新要求，如數(shù)據(jù)分析能力、自動化設(shè)備操作與維護能力等，從而為后續(xù)的人才規(guī)劃提供具體且可行的依據(jù)。

2. 制定具有前瞻性的規(guī)劃

在準確把握轉(zhuǎn)型需求的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)著手制定具有前瞻性的3～5年人力資源規(guī)劃，明確各階段的人才招聘規(guī)模、培養(yǎng)方向和儲備目標，以確保人才供給在數(shù)量和質(zhì)量上都能與企業(yè)的轉(zhuǎn)型進程相匹配。在規(guī)劃制定過程中，企業(yè)要充分考慮市場動態(tài)變化和企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整所帶來的不確定性，預(yù)留一定的彈性空間，以便靈活應(yīng)對可能出現(xiàn)的新情況。例如，某國有機械制造企業(yè)在計劃向高端裝備制造轉(zhuǎn)型時，規(guī)劃每年從重點高校招聘一定數(shù)量的機械工程、自動化控制等專業(yè)的優(yōu)秀畢業(yè)生，以充實研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新團隊。同時，企業(yè)還定期從內(nèi)部選拔具備發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，根據(jù)個人特點和企業(yè)需求，量身定制轉(zhuǎn)型培訓(xùn)計劃，通過內(nèi)部輪崗、導(dǎo)師輔導(dǎo)等方式，加速其成長為適應(yīng)新業(yè)務(wù)需求的復(fù)合型人才。這樣，企業(yè)可以逐步構(gòu)建起層次分明、結(jié)構(gòu)合理的人才梯隊，為轉(zhuǎn)型提供堅實的人才保障。

（二）創(chuàng)新人才選拔與引進機制

1. 拓展多元化的招聘渠道

在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景下，國有企業(yè)需要打破傳統(tǒng)招聘模式的局限，積極拓展多元化的招聘渠道。企業(yè)應(yīng)充分利用線上招聘平臺，如專業(yè)人才招聘網(wǎng)站、社交媒體招聘群組以及行業(yè)垂直論壇等，廣泛發(fā)布招聘信息，吸引來自不同地域和不同行業(yè)的優(yōu)秀人才。同時，企業(yè)還應(yīng)積極參與國內(nèi)外知名的專業(yè)人才招聘會及高校畢業(yè)生雙向選擇會，展現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的新面貌和廣闊的職業(yè)發(fā)展前景，以吸引高校優(yōu)秀畢業(yè)生和行業(yè)資深人才。對于高端人才和國際化人才的需求，企業(yè)應(yīng)密切關(guān)注海外人才市場的動態(tài)，通過國際人才交流合作項目和海外招聘機構(gòu)等途徑，精準引進具有前沿技術(shù)和國際化視野的領(lǐng)軍人才。例如，某國有科技企業(yè)為了增強人工智能領(lǐng)域的研發(fā)實力，通過在領(lǐng)英等國際社交平臺發(fā)布高端技術(shù)崗位招聘信息，成功吸引了海外知名高校和科研機構(gòu)的專家學(xué)者加入，顯著提升了企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力和國際競爭力。

2. 優(yōu)化人才選拔標準

在轉(zhuǎn)型期間，國有企業(yè)在選拔人才時應(yīng)摒棄傳統(tǒng)上重學(xué)歷和重資歷的觀念，將能力和潛力作為核心考量因素。企業(yè)應(yīng)構(gòu)建多元化的選拔方法體系：行為面試應(yīng)側(cè)重于考察候選人在過往工作中所展現(xiàn)出的專業(yè)素養(yǎng)、問題解決能力和團隊協(xié)作精神；案例分析環(huán)節(jié)應(yīng)通過模擬實際工作場景來評估候選人的分析能力和創(chuàng)新思維；情景模擬則應(yīng)設(shè)置復(fù)雜多變的工作情境，以檢驗候選人的應(yīng)變能力和決策水平。通過綜合運用這些方法，企業(yè)可以全面且客觀地評價候選人是否具備適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型所需的專業(yè)技能、創(chuàng)新思維、跨領(lǐng)域知識整合能力以及應(yīng)對不確定性的綜合素質(zhì)，從而確保選拔出能夠真正推動企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的優(yōu)秀人才。

（三）強化人才培養(yǎng)與開發(fā)體系

1. 設(shè)計定制化培訓(xùn)課程

國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的具體需求以及員工個人能力的差異，精心設(shè)計和制定個性化的培訓(xùn)課程。這些課程既應(yīng)包括新興技術(shù)應(yīng)用、前沿管理理念、市場拓展策略等宏觀層面的知識，也應(yīng)針對不同崗位和層級的員工，提供數(shù)字化工具操作技巧、項目管理實戰(zhàn)經(jīng)驗分享、客戶關(guān)系管理案例分析等具體實用的技能培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)邀請內(nèi)部資深專家和外部行業(yè)權(quán)威講師組成教學(xué)團隊，結(jié)合線上虛擬課堂的便利性和線下實體培訓(xùn)的互動性，打造混合式的培訓(xùn)模式，以增強培訓(xùn)效果和擴大覆蓋面。例如，某國有金融企業(yè)在向金融科技轉(zhuǎn)型的過程中，為員工設(shè)計了包括區(qū)塊鏈技術(shù)原理與應(yīng)用、大數(shù)據(jù)風控模型構(gòu)建、智能投顧業(yè)務(wù)流程等在內(nèi)的系列培訓(xùn)課程，并通過線上學(xué)習(xí)平臺推送學(xué)習(xí)資料和組織線上討論，以及線下集中授課和實戰(zhàn)演練等方式，有效地提升了員工在金融科技領(lǐng)域的專業(yè)素養(yǎng)和業(yè)務(wù)能力。

2. 鼓勵自主學(xué)習(xí)與開展創(chuàng)新實踐

企業(yè)應(yīng)建立功能完善的在線學(xué)習(xí)平臺，匯聚豐富的優(yōu)質(zhì)學(xué)習(xí)資源，包括行業(yè)研究報告、專業(yè)課程視頻、電子書籍等，以滿足員工多樣化的自主學(xué)習(xí)需求。企業(yè)要鼓勵員工根據(jù)自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和興趣特長，自主選擇學(xué)習(xí)內(nèi)容，提升個人綜合素質(zhì)。同時，企業(yè)應(yīng)積極設(shè)立創(chuàng)新項目孵化機制，為員工提供專項資金支持，鼓勵他們開展與轉(zhuǎn)型相關(guān)的創(chuàng)新實踐活動，對于在創(chuàng)新實踐中取得顯著成果的團隊或個人，企業(yè)應(yīng)及時給予表彰和物質(zhì)獎勵，并將這些創(chuàng)新成果納入績效考核和晉升評價體系，作為優(yōu)先晉升和職業(yè)發(fā)展的重要考量因素。通過營造鼓勵創(chuàng)新和包容失敗的良好氛圍，充分激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情和實踐能力，為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供持續(xù)的內(nèi)生動力。

（四）深化績效管理與激勵機制改革

1. 優(yōu)化績效指標體系

國有企業(yè)應(yīng)緊密圍繞轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標，對績效指標體系進行全面的優(yōu)化。企業(yè)需要增加創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化、項目推進效率、市場拓展成效等關(guān)鍵指標的權(quán)重，引導(dǎo)員工將主要精力投入企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心任務(wù)上。例如，在考核研發(fā)人員時，除了關(guān)注項目的完成進度和技術(shù)指標達成情況外，還應(yīng)重視其研發(fā)成果的市場應(yīng)用價值和經(jīng)濟效益，而對于市場拓展人員，則重點考核新客戶的開發(fā)數(shù)量、市場份額增長以及客戶滿意度提升等指標。企業(yè)可以通過優(yōu)化調(diào)整指標體系，有效地激發(fā)員工積極參與企業(yè)轉(zhuǎn)型工作，推動業(yè)務(wù)創(chuàng)新性發(fā)展。

2. 完善激勵措施

在物質(zhì)激勵方面，除了常規(guī)的薪酬獎金外，企業(yè)還應(yīng)設(shè)立轉(zhuǎn)型專項獎勵基金，對在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中作出突出貢獻的團隊和個人給予豐厚的物質(zhì)獎勵。在精神激勵層面，企業(yè)可以通過舉辦企業(yè)內(nèi)部表彰大會、頒發(fā)榮譽證書、宣傳優(yōu)秀事跡等方式，增強員工的成就感和歸屬感。同時，企業(yè)應(yīng)高度重視員工的職業(yè)發(fā)展激勵，為員工制定明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提供多樣的晉升通道和崗位輪換機會，讓員工在不同崗位的鍛煉中提升綜合能力，實現(xiàn)個人職業(yè)成長與企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的緊密結(jié)合，從而最大限度地激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造力。

（五）加強企業(yè)文化與團隊建設(shè)

1. 重塑企業(yè)文化

國有企業(yè)應(yīng)基于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的新要求，積極培育一種創(chuàng)新、開放、協(xié)作、有擔當?shù)男滦推髽I(yè)文化。通過利用企業(yè)內(nèi)部宣傳平臺、組織文化培訓(xùn)活動、開展主題團建等多種形式，全面闡釋企業(yè)文化的內(nèi)涵與價值理念，使員工深刻地理解和認同企業(yè)文化在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的引領(lǐng)和支撐作用。企業(yè)應(yīng)努力營造一種鼓勵創(chuàng)新嘗試和包容失敗挫折的寬松文化氛圍，倡導(dǎo)員工勇于突破傳統(tǒng)思維，積極探索新的業(yè)務(wù)模式和工作方法。同時，企業(yè)需要加強內(nèi)部溝通與協(xié)作文化的建設(shè)，打破部門間的信息壁壘，促進資源共享和協(xié)同工作，增強員工的團隊合作意識和歸屬感，凝聚全體員工的智慧和力量，共同推動企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

2. 促進團隊協(xié)作

為打破部門間的隔閡與壁壘，國有企業(yè)應(yīng)積極組建跨部門的項目團隊，并根據(jù)項目需求，選拔來自不同部門的專業(yè)人才，明確團隊的目標和成員的具體分工，促進部門間人員的深入交流與協(xié)作配合。同時，企業(yè)還需要建立順暢的溝通機制，如定期召開跨部門項目協(xié)調(diào)會議和設(shè)立即時通信群組等，及時解決項目推進過程中遇到的問題和矛盾。通過團隊協(xié)作的實踐，不僅能夠有效提高工作效率和項目成功率，還能培養(yǎng)員工的跨部門溝通協(xié)作能力和團隊精神，為企業(yè)轉(zhuǎn)型營造良好的組織氛圍和生態(tài)環(huán)境。

（六）實施保障

1. 組織保障。由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，成立“人力資源優(yōu)化專項工作小組”，該小組需要由人力資源部門、各業(yè)務(wù)部門負責人及外部專家顧問共同組成，負責全面規(guī)劃優(yōu)化方案的制定，協(xié)調(diào)各方資源的配置，監(jiān)督并推進工作的進度，及時解決實施過程中遇到的各類問題。為確保工作有序高效進行，工作小組需要定期召開周例會及月度總結(jié)匯報會。

2. 制度保障。企業(yè)需要對現(xiàn)有人力資源管理制度進行全面的梳理和修訂，細化招聘、培訓(xùn)、激勵、考核等各個環(huán)節(jié)的操作細則，明確責任主體、流程規(guī)范及監(jiān)督機制，確保各項優(yōu)化措施能夠有章可循且有據(jù)可依。同時，還需要配套建立績效考核監(jiān)督機制與違規(guī)處罰制度，以維護制度的嚴肅性和執(zhí)行力。

3.技術(shù)保障。企業(yè)需要引入先進的人力資源管理信息系統(tǒng)（HRMS），該系統(tǒng)集成了招聘管理、績效管理、培訓(xùn)管理、員工自助等多個功能模塊，能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源數(shù)據(jù)的信息化和自動化處理，通過利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，系統(tǒng)將為企業(yè)的人力資源決策提供精準且可靠的數(shù)據(jù)支持。

五、結(jié)語

在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景下，國有企業(yè)人力資源優(yōu)化是一項系統(tǒng)而富有挑戰(zhàn)性的長期任務(wù)，需要擺脫傳統(tǒng)觀念的束縛，克服體制機制上的障礙，并精準地制定和實施策略。只有通過科學(xué)合理的優(yōu)化途徑，才能激發(fā)人力資源的潛能，重塑人力資源的優(yōu)勢，這樣，國有企業(yè)才能在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的浪潮中把握機遇、勇往直前。未來，國有企業(yè)還可以進一步圍繞行業(yè)差異化進行適應(yīng)性調(diào)整，并深入借鑒國際先進的經(jīng)驗，不斷完善和優(yōu)化人力資源管理體系，為企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

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（作者單位：陜西城際鐵路有限公司）