構(gòu)建科學、理性、高效的央企董事會，需要在提升對理論邏輯與實踐要義的認識前提下，正視董事會建設的實際難題，不斷完善制度建設，聚焦董事履職盡責要點，在增強董事會科學理性決策能力、提升企業(yè)治理實踐效能的關(guān)鍵點上持續(xù)發(fā)力

到2029年，央企要全面建立科學、理性、高效的董事會，加快完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度。從理論維度審視，這一治理模式精妙地將中國國情與現(xiàn)代企業(yè)治理理念深度融合，在深入剖析中國經(jīng)濟社會環(huán)境、文化傳統(tǒng)等基礎上，精準對接現(xiàn)代企業(yè)治理所追求的科學性、有效性與規(guī)范性，實現(xiàn)兩者的有機統(tǒng)一。在實踐操作中，如果能有效破解難題，推動董事會聚焦定戰(zhàn)略、做決策、防風險，與黨委（黨組）、經(jīng)理層各司其職又緊密銜接，各治理主體充分發(fā)揮自身職能優(yōu)勢，將形成強大的工作合力，切實推動國資央企高質(zhì)量發(fā)展，彰顯中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的強大生命力。

把握理論邏輯與實踐要義

在我國經(jīng)濟發(fā)展的進程中，央企本就扮演著至關(guān)重要的角色，而建設科學、理性、高效的央企董事會更是關(guān)乎央企高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵所在，對其有深刻且全面的認識與理解，有助于推動國企改革不斷深化，更好地服務國家戰(zhàn)略目標。

堅持“兩個一以貫之”的方針。黨組織在央企發(fā)展中發(fā)揮核心引領(lǐng)作用，確保其沿著符合國家利益、人民期望的道路前行。而建立現(xiàn)代企業(yè)制度意味著要引入通用的現(xiàn)代企業(yè)治理語言，將央企打造成產(chǎn)權(quán)清晰、治理規(guī)范的市場主體，使其在市場經(jīng)濟浪潮中既保持國有屬性，又具備靈活應對市場競爭的能力，實現(xiàn)黨的領(lǐng)導與現(xiàn)代企業(yè)制度的有機融合。

突出定戰(zhàn)略、做決策、防風險。在定戰(zhàn)略方面，從單純討論審查、完善優(yōu)化，向主動參與研究、引領(lǐng)制定以及督導實施并重轉(zhuǎn)變，意味著董事會要更具前瞻性和主動性，不僅要規(guī)劃藍圖，還要確保藍圖落地實施。做決策時，從基礎的研判、完善議案到追求優(yōu)化、提升議案，從依法合規(guī)邁向科學理性，要求董事會運用更科學的方法和理性思維，權(quán)衡利弊，做出高質(zhì)量決策。防風險環(huán)節(jié)，從揭示風險到提供解決方案，從側(cè)重制衡到統(tǒng)籌發(fā)展和安全，董事會在應對復雜市場環(huán)境時，要全方位、系統(tǒng)性地防控風險，助力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

貫徹國企全面深化改革總要求?！爱a(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學”是央企建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要遵循。產(chǎn)權(quán)清晰明確了企業(yè)資產(chǎn)的歸屬，為企業(yè)開展經(jīng)營活動奠定基礎；權(quán)責明確讓各主體清楚自身權(quán)力與責任范圍，避免推諉扯皮；政企分開保障企業(yè)作為獨立市場主體的自主性，使其能依據(jù)市場規(guī)律決策；管理科學則涵蓋從內(nèi)部流程優(yōu)化到人力資源管理等多方面，促使企業(yè)運營更加高效有序，整體提升央企的競爭力與活力。

厘清各治理主體權(quán)責關(guān)系。做到“權(quán)責法定、權(quán)責透明、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡”是完善央企治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。依法依規(guī)并結(jié)合實際梳理各治理主體權(quán)責清單，充分發(fā)揮黨委（黨組）把方向、管大局、保落實，董事會定戰(zhàn)略、作決策、防風險和經(jīng)理層謀經(jīng)營、抓落實、強管理的作用，使各治理主體在協(xié)調(diào)配合中實現(xiàn)相互制約，形成高效有序的治理格局，在復雜多變的市場環(huán)境中促進企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

強化責任落實，形成工作合力。董事長要深刻理解和把握“兩個一以貫之”，“一肩挑”要“挑兩頭”，既做全面從嚴治黨的黨委（黨組）書記，又當治理現(xiàn)代企業(yè)的董事長。外部董事同樣肩負重任，應嚴格遵循“五要五不”的行為準則，要切實提高政治站位，從國家和出資人利益的高度出發(fā)，站穩(wěn)立場；在重大問題決策時，要從“外部人”獨立視角充分發(fā)揮作用，審慎分析、科學決策；在推動企業(yè)發(fā)展進程中，要主動增強“內(nèi)部人”的責任心，積極投入、深入?yún)⑴c；履職期間，還要與任職企業(yè)保持“親”而有度、“清”而有為的關(guān)系。

積極破解董事會建設難題

在董事會建設諸多關(guān)鍵因素中，決策權(quán)責邊界不夠清晰這一問題尤為突出，成為制約董事會高效履職的瓶頸。一方面，與其他治理主體權(quán)責邊界不清晰。董事會與黨委（黨組）會和經(jīng)理層之間，盡管多數(shù)企業(yè)已制定事項清單，但由于企業(yè)經(jīng)營情況復雜多變，權(quán)責模糊或重疊現(xiàn)象時有發(fā)生，使得決策流程變得冗長而復雜。各方在決策過程中，常常因為權(quán)責不清或交叉而導致決策效率降低，錯過最佳商業(yè)時機。更為嚴重的是，權(quán)責重疊還會致使決策責任難以準確落實，一旦決策出現(xiàn)偏差，難以明確責任主體，從而影響決策的執(zhí)行效果，進一步增加企業(yè)的運營風險。另一方面，董事會內(nèi)部權(quán)責界定不清晰。在面對專業(yè)性較強的決策事項時，各專門委員會之間工作銜接不暢的問題便會凸顯出來。信息傳遞不及時，使得各委員會之間無法實現(xiàn)有效的信息共享與協(xié)同工作，容易出現(xiàn)工作重復或遺漏的情況，不僅嚴重影響整體決策的效率，使得決策周期延長，不能及時響應市場變化，更嚴重時還會對決策質(zhì)量造成負面影響。并且，各委員會的專業(yè)優(yōu)勢因權(quán)責不清、協(xié)作不暢而難以得到充分發(fā)揮，進而削弱了董事會在專業(yè)領(lǐng)域的決策能力。

深入剖析造成這一問題的根源，主要有四個方面。一是制度設計不完善，相關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)內(nèi)部章程對各治理主體及董事會內(nèi)部各專門委員會的權(quán)責規(guī)定不夠細致明確，缺乏具體的操作流程和規(guī)范，導致實際決策中容易產(chǎn)生理解偏差和爭議。二是利益訴求差異。例如，董事會可能更注重企業(yè)長期發(fā)展，著眼于戰(zhàn)略布局、品牌建設以及可持續(xù)競爭力的提升，而經(jīng)理層作為企業(yè)日常運營的直接負責人，往往背負著短期業(yè)績考核