現(xiàn)代企業(yè)中的“績效”具有多重含義。從組織形式上分析，績效可以被拆分為企業(yè)總體績效、部門或團(tuán)隊(duì)績效以及員工個(gè)人績效?；谕ㄋ椎囊饬x進(jìn)行分析，又可以將其理解為員工個(gè)人在工作中的成績表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目質(zhì)量以及企業(yè)整體的經(jīng)營效益。但無論從哪種角度理解，其最終都指向企業(yè)的發(fā)展核心和發(fā)展目標(biāo)。因此，以目標(biāo)管理為切入點(diǎn)，完善企業(yè)的既有績效管理機(jī)制，是保障企業(yè)與員工個(gè)人都能在績效管理機(jī)制中有所獲益的關(guān)鍵。

績效管理對員工而言，更傾向于一種對自我工作模式、工作方法以及工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的約束機(jī)制，代表企業(yè)對核心發(fā)展目標(biāo)相關(guān)問題的系統(tǒng)思考。從本質(zhì)來講，落實(shí)績效管理的根本目的是為了持續(xù)改善組織和個(gè)人的工作效益，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。但在實(shí)踐過程中，仍有部分企業(yè)構(gòu)建的績效管理機(jī)制完全脫離其自身的發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)而導(dǎo)致了績效管理效果不理想、基層員工缺乏工作動力等問題。因此，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的目標(biāo)管理要素，對既有的績效管理機(jī)制進(jìn)行完善與升級，以此保障企業(yè)和員工都能趨向同一目標(biāo)而努力奮斗，為自我、團(tuán)隊(duì)以及企業(yè)創(chuàng)設(shè)更好的績效。

一、企業(yè)績效管理現(xiàn)狀分析

1.企業(yè)概況

案例企業(yè)屬于集團(tuán)公司（簡稱總公司）的子公司，在日常不僅需要維護(hù)本公司的經(jīng)營管理質(zhì)量，同時(shí)需要落實(shí)緊密的“上傳下達(dá)”工作，以此助力集團(tuán)公司整體按照相同的節(jié)奏發(fā)展。為全面適應(yīng)各類工作，該公司創(chuàng)設(shè)的組織架構(gòu)與人員結(jié)構(gòu)較復(fù)雜。本部設(shè)有行政辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)技術(shù)以及計(jì)劃營銷部等若干部門，全公司員工高達(dá)380余人。近年來，隨著業(yè)務(wù)不斷拓展，案例公司各部門的工作量成倍增加。以此，公司內(nèi)部人員整體工作負(fù)荷較高、工作熱情起伏不定，急需更具時(shí)效性的績效管理模式調(diào)整員工的工作狀態(tài)、激發(fā)其工作內(nèi)驅(qū)力。

2.企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

（1）績效管理的組織體系

案例企業(yè)績效管理是以構(gòu)建全面發(fā)展現(xiàn)代化企業(yè)為目標(biāo)導(dǎo)向，針對上級總公司的各項(xiàng)任務(wù)與目標(biāo)，對本部機(jī)關(guān)各部門員工開展相應(yīng)的管理工作。目標(biāo)方面，該公司績效管理組織體系主要采用了“目標(biāo)任務(wù)制”管理模式，以公司年度計(jì)劃為核心，根據(jù)不同部門的職能、性質(zhì)等，將上級目標(biāo)拆分為適用于不同部門的年度工作重點(diǎn)。在此之后，再度依照不同員工的權(quán)責(zé)分工等，將更細(xì)致的目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)員工身上，而后周期性地對員工執(zhí)行、達(dá)成相關(guān)目標(biāo)的質(zhì)量、效果等做全面考評，以此保障總公司的整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)得以順利完成。案例企業(yè)的績效管理組織體系主要由領(lǐng)導(dǎo)小組、領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室、職能部門以及績效管理員4個(gè)層級組成。

（2）績效管理的具體流程

案例企業(yè)會于每年年初通過召開年度會議的方式確定年度工作重點(diǎn)，此次會議后各職能部門會結(jié)合部門實(shí)際，首先將年度工作重點(diǎn)拆解為季度、月度工作重點(diǎn)，而后將本部門的工作拆解、分配到每一位員工。再以不同員工的工作內(nèi)容為核心，制定本部門員工的考核目標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，最終反哺于季度以及年度考核方案的制定工作。

（3）績效獎(jiǎng)金的計(jì)算模式

案例企業(yè)的績效獎(jiǎng)金是以月度、季度以及年度為周期劃分，具體計(jì)算模式如下：

① 月度績效獎(jiǎng)金：績效獎(jiǎng)金基數(shù) × 部門平均績效獎(jiǎng)金基數(shù) × 績效獎(jiǎng)金系數(shù) × 績效獎(jiǎng)金浮動比例 + 員工個(gè)人績效獎(jiǎng)金-員工個(gè)人扣減獎(jiǎng)金 員工月度績效獎(jiǎng)金

其中的績效獎(jiǎng)金浮動比例判定標(biāo)準(zhǔn)為：假設(shè)本月該員工的評級為I級（綜合評分85分以上），則該員工在本月度的績效獎(jiǎng)金上浮 5% ；評級為Ⅱ級（綜合評分65分至85分），則該員工本月度的績效獎(jiǎng)金不發(fā)生變化；評級為Ⅲ級（綜合評分50分至65分），則該員工本月度的績效獎(jiǎng)金下調(diào) 5% ；評級為V級（綜合評分50分以下），則該員工本月度績效獎(jiǎng)金下調(diào) 20% 。

員工的績效獎(jiǎng)金依照其在本月的工作質(zhì)量進(jìn)行綜合評定，員工扣減績效金額則基于員工在本月的負(fù)面工作狀態(tài)、違紀(jì)行為等按規(guī)判定。

② 季度績效獎(jiǎng)金：員工獎(jiǎng)金基數(shù)比例 × 部門季度績效考核得分 員工季度績效獎(jiǎng)金。

③ 年度績效獎(jiǎng)金：員工獎(jiǎng)金基數(shù)比例 × 部門年度績效考核得分 員工年度績效獎(jiǎng)金。

（4）績效溝通與反饋機(jī)制

每個(gè)季度，不同部門的管理人員都會從領(lǐng)導(dǎo)小組獲得本部門的季度考核結(jié)果，而后便會以考核結(jié)果為核心進(jìn)行專題討論，重點(diǎn)分析本部門的任務(wù)進(jìn)展、各員工的工作質(zhì)量以及具體考核情況。組織員工深入分析優(yōu)勢與不足的原因，以此制定升華和改善措施，督促員工落實(shí)改進(jìn)與提升，保證下一季度的任務(wù)順利完成。同時(shí)，部門管理人員會定期與不同員工就其績效結(jié)果開展一對一面談，及時(shí)指出員工的問題所在，幫助其完善下一階段的工作。假設(shè)員工對自己的績效獎(jiǎng)金存在異議，則可在規(guī)定時(shí)間內(nèi)向部門管理人員進(jìn)行申訴，而后由部門管理人員向上提報(bào)，會有專門的績效管理人員進(jìn)行核實(shí)與處理。

（5）績效考核的應(yīng)用效果

參考月度績效獎(jiǎng)金評定方式，案例企業(yè)面向員工開展的年度績效考核也采用了積分考核制度，同樣是以員工的日常表現(xiàn)為核心，將其績效等級劃分為I＼～V四個(gè)等級。具體考核運(yùn)用結(jié)果如下：

① 薪資調(diào)整：年度等級為I的員工，年終授予年均績效工資的1.15倍績效獎(jiǎng)勵(lì)（ 20% ），針對連續(xù)三年等級判定為I級的員工，則授予額外獎(jiǎng)勵(lì)（ 3% ）。其余等級的員工皆不受處罰（ 77% ）；

② 職位晉升：連續(xù)三年平均評分80分以上，且上年為I級的員工，考慮授予其崗位、職務(wù)抑或職級調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)，優(yōu)先考慮三年平均評分在90分以上的員工（接近100% ）。本年年均評分低于50分且上年評級為Ⅲ或以下的員工予以降崗處分，連續(xù)兩年評分低于50分的員工予以待崗處分（接近 0% ）。

二、企業(yè)績效管理存在的問題與原因分析

基于績效管理流程的4個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)問題，面向案例企業(yè)全體員工進(jìn)行問卷調(diào)查，以其中比較有代表性的績效計(jì)劃管理制度為例，共設(shè)置了“你是否清楚／滿意／參與個(gè)人以及本部門、案例企業(yè)的績效計(jì)劃管理制度？”三方面問題。案例企業(yè)本部員工對公司的績效管理制度在基礎(chǔ)的認(rèn)知方面還存在一定的提升空間，其中比較清楚案例企業(yè)績效管理制度的員工僅有 52% ，完全清楚的則只有 11% ；只有 8% 的員工非常滿意案例企業(yè)的績效管理制度，而對其并不滿意的則高達(dá) 25% ；只有 13% 的員工完全參與了案例企業(yè)的績效管理制度，絕大部分員工則處于適當(dāng)參與或間接參與的狀態(tài)，更有 3% 的員工完全不參與。

在以該公司績效管理實(shí)施情況為例，共設(shè)置了“你是否清楚案例企業(yè)的績效管理實(shí)施情況？”“你認(rèn)為績效管理實(shí)施情況是否嚴(yán)格？兩個(gè)問題。案例企業(yè)員工對績效管理的實(shí)施流程以及情況等缺乏認(rèn)知，但還是比較認(rèn)可績效管理的嚴(yán)格性。其中僅有 17% 的員工非常清楚案例企業(yè)的績效管理流程與情況，約 49% 的員工則只是對案例企業(yè)的績效管理流程存在一知半解的認(rèn)知；絕大部分員工都比較認(rèn)可案例企業(yè)的績效管理，其中僅有 4% 的員工認(rèn)為相關(guān)管理標(biāo)準(zhǔn)、流程等有失嚴(yán)格。

1.員工缺乏對績效目標(biāo)與計(jì)劃的重視

大部分員工在績效管理過程中都處于相對被動的狀態(tài)，不能對績效的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自主思考，同時(shí)也無法積極參與相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的制定工作，進(jìn)而缺乏基本的內(nèi)驅(qū)力推動相關(guān)工作的順利進(jìn)行與持續(xù)發(fā)展。造成這一情況的主要原因在于，該企業(yè)的崗位設(shè)置較固定，因而長期以來大部分員工都缺乏競爭意識，認(rèn)為自己無論怎樣做獲得的績效獎(jiǎng)金都相差無幾。

2.績效考評機(jī)制缺乏有效性與時(shí)效性

這個(gè)調(diào)查結(jié)果可知案例企業(yè)的員工對績效考核制度仍存在一定不滿，造成這情況的原因在于現(xiàn)階段的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)只能起到“獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)”的效果，卻無法真正實(shí)現(xiàn)“鼓勵(lì)后進(jìn)”。同時(shí)，設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)也并未充分考慮每位員工的能力差異與崗位差異，進(jìn)而致使部分員工對案例企業(yè)績效考核制度的公允性產(chǎn)生了諸多意見。

3.績效管理與考評機(jī)制設(shè)計(jì)存在不足

由上文所述可知，該公司只有綜合評分超過85分的員工才能獲得本月的績效上浮獎(jiǎng)勵(lì)，而其余員工或是無法接受獎(jiǎng)勵(lì)，或是干脆要受到懲罰，這一機(jī)制的設(shè)計(jì)存在顯著不足。一方面，員工處于集體環(huán)境之中，在具體項(xiàng)目中做出的每一個(gè)舉動都要受制于部門其他員工或整個(gè)公司的影響，因此只對其個(gè)人行為進(jìn)行評分的標(biāo)準(zhǔn)未免失之偏頗。另一方面，該機(jī)制的功能設(shè)置與其說是“激勵(lì)”反而更傾向于“懲罰”，這種只有少部分人可獲得獎(jiǎng)勵(lì)的績效管理與考評機(jī)制勢必?zé)o法獲得大部分人的認(rèn)同。

4.績效激勵(lì)與約束條件不具實(shí)際效益

綜上所述可知，案例企業(yè)平均每月只有 22% 的員工能夠獲得1.15倍的績效工資； 3% 的員工能夠獲得特別的獎(jiǎng)勵(lì)；而剩余 77% 的員工每月獲取的工資則相差無幾。這種獎(jiǎng)勵(lì)常年聚集于少部分固定員工的激勵(lì)形式并無法全面激發(fā)每一位員工的工作熱情，同時(shí)“不痛不癢”的口頭懲罰形式也無法約束部分員工的錯(cuò)誤行為。因而績效激勵(lì)與約束條件皆不具備實(shí)際效益。

三、基于目標(biāo)管理優(yōu)化案例企業(yè)績效管理機(jī)制的設(shè)計(jì)與實(shí)踐

1.基于企業(yè)目標(biāo)管理優(yōu)化績效管理目標(biāo)與原則

為充分滿足案例企業(yè)與基層員工雙方的訴求，針對案例企業(yè)績效管理目標(biāo)與原則提出如下的優(yōu)化建議。

目標(biāo)優(yōu)化方向：

（1）將案例企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個(gè)人績效目標(biāo)進(jìn)行深度融合，提升員工向心力；（2）轉(zhuǎn)變案例企亞既有模式中上而下管理流程，增設(shè)績效審查、監(jiān)督等機(jī)制，全面優(yōu)化各部門績效管理水平；（3）進(jìn)一步完善績效考核的內(nèi)容、主題與方法，以便落實(shí)對全體員工工作狀態(tài)的公平、科學(xué)判定；（4）增設(shè)績效經(jīng)理人崗位，借助這一崗位職責(zé)，最大限度挖掘基層員工潛力、激發(fā)基層員工向上意識，鼓勵(lì)主動提升自我工作素質(zhì)和工作技能。

原則優(yōu)化方向：

（1）堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向原則，以總公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為核心，以員工的個(gè)人目標(biāo)為基礎(chǔ)，創(chuàng)設(shè)更全面的績效管理體系；

（2）堅(jiān)持差異性原則，在設(shè)計(jì)績效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，充分考慮每位員工的個(gè)性化需求以及差異化能力與特點(diǎn)。通過差異化設(shè)計(jì)績效標(biāo)準(zhǔn)的方式，充分體現(xiàn)案例企業(yè)多勞多得的績效管理理念；

（3）堅(jiān)持激勵(lì)原則，案例企業(yè)開展的績效管理工作需對員工合理的管理，通過有效的激勵(lì)措施，讓員工明確深度參與績效管理的實(shí)際利益，做到化被動為主動。

2.基于企業(yè)目標(biāo)管理優(yōu)化績效管理的具體對策

（1）構(gòu)建趨向目標(biāo)的績效管理長效機(jī)制

可通過優(yōu)化該企業(yè)文化建設(shè)的方式，逐步構(gòu)建適應(yīng)于案例企業(yè)長期發(fā)展的績效管理長效機(jī)制。案例企業(yè)以“奉獻(xiàn)清潔能源，踐行低碳目標(biāo)，提倡節(jié)約環(huán)保，建設(shè)和諧社會”為企業(yè)核心理念與理想化目標(biāo)，在構(gòu)建績效管理目標(biāo)的過程中，便可基于“節(jié)能”的角度入手，增設(shè)“節(jié)能增效”的績效指標(biāo)。以此循序漸進(jìn)地引導(dǎo)員工從基本認(rèn)識績效管理到逐步了解績效管理，再到深入?yún)⑴c績效管理工作?？梢詫咐髽I(yè)的企業(yè)文化建設(shè)項(xiàng)目銜接到績效管理機(jī)制的優(yōu)化工作中，利用企業(yè)文化受眾廣、傳播廣的特征優(yōu)勢，在案例企業(yè)內(nèi)部塑造更積極向上的績效管理文化氛圍。由淺至深地升華員工績效管理思想觀念、激發(fā)員工績效管理行動意識，保障員工能夠從觀念上認(rèn)同、從行動上參與并支持公司的績效管理工作。以此出發(fā)，逐漸引導(dǎo)員工將案例企業(yè)的績效管理工作視為常態(tài)化工作，最終使員工能夠深刻認(rèn)識到績效管理的實(shí)質(zhì)與內(nèi)涵，并積極參與相應(yīng)的績效管理工作。

（2）參考目標(biāo)管理優(yōu)化績效管理的機(jī)制

首先，可在案例企業(yè)內(nèi)建立由職工代表、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人以及業(yè)務(wù)專家等共同組成的績效管理審查小組。要求審查小組以案例企業(yè)的年度目標(biāo)為核心，制定相應(yīng)的績效管理計(jì)劃與考核指標(biāo)，同時(shí)對績效管理的考核結(jié)果應(yīng)用進(jìn)行全面的監(jiān)督與優(yōu)化。在保障實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度目標(biāo)的根本要求下，躬身傾聽每一位員工對績效的基本訴求，以此探求滿足雙方要求、保障雙方利益的兩全機(jī)制。如若員工對其績效結(jié)果存有異議，也可以通過跨級別申訴的方式，主動爭取自身權(quán)益。其次，要在公司內(nèi)部建立有關(guān)績效考核結(jié)果的周期性公示機(jī)制，以此全面提升案例企業(yè)績效考核的透明度。同時(shí)，可在不同部門設(shè)置員工月度績效展示平臺，以閱讀為周期反饋不同員工的績效考評結(jié)果。以此既可方便員工的相互監(jiān)督，又可以優(yōu)化不同部門的競爭機(jī)制，同時(shí)有助于提升公司績效考核的公信力。

（3）針對各級目標(biāo)完善績效考核的方案

建議針對每月浮動績效系數(shù)設(shè)立1.15、1.10以及1.05三個(gè)層次，具體系數(shù)認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)則可放權(quán)由部門負(fù)責(zé)人按照部門月度目標(biāo)達(dá)成情況、每位員工的實(shí)際情況與員工進(jìn)行商議后決定。每個(gè)月不同層次的浮動績效系數(shù)對應(yīng)的員工數(shù)量、員工工作狀態(tài)、工作標(biāo)準(zhǔn)等皆可有所調(diào)整。除此之外，建議將員工月度績效考核得分調(diào)整為：浮動績效系數(shù) × 員工目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)考核結(jié)果（ 70% ） + 員工綜合評價(jià)得分（ 20% ） + 部門月度目標(biāo)達(dá)成度（ 10% ） + 獎(jiǎng)勵(lì)加分。以此保障不同能力水平、工作效果的員工都可在部門目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)的驅(qū)使下，更積極地開展工作。其中的綜合評分可分為如下5個(gè)指標(biāo)： 35% 工作能力； 15% 創(chuàng)新精神； 20% 工作態(tài)度； 10% 團(tuán)隊(duì)合作精神； 20% 勞動紀(jì)律。

（4）提升績效考核結(jié)果的反饋機(jī)制效益

建議將案例企業(yè)的績效考核結(jié)果反饋全面銜接每位員工的職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃，以此構(gòu)建“月度 + 季度 + 年度”的分周期績效優(yōu)化改進(jìn)模式。案例企業(yè)的整體工作環(huán)境較穩(wěn)定，員工的職級崗位大多是以垂直的形式進(jìn)行變動。在這種情況下，員工想要取得職業(yè)生涯的進(jìn)步，便需要依賴正式的培訓(xùn)，因此公司對員工的發(fā)展要負(fù)主要責(zé)任。建議案例企業(yè)采用分周期改進(jìn)績效的形式，加強(qiáng)對績效考核結(jié)果的應(yīng)用效率，定期評估不同員工在面對崗位與工作時(shí)的心理狀態(tài)、定期收集不同員工對考核結(jié)果的想法與反饋。綜合分析不同崗位對員工的要求、員工對崗位的要求等，以此結(jié)合績效反饋機(jī)制動態(tài)化調(diào)整員工崗位。充分參考不同員工的反饋內(nèi)容，加強(qiáng)對員工職業(yè)需求的了解，從而打造更適合每位員工個(gè)性特點(diǎn)的發(fā)展規(guī)劃。

（5）基于目標(biāo)管理來完善績效激勵(lì)政策

首先，建議案例企業(yè)全面提升內(nèi)部的崗位晉升與員工競爭機(jī)制，將原有的考核三年平均等級機(jī)制調(diào)整為重點(diǎn)考慮年度績效等級為I級的員工。其次，需要完善績效激勵(lì)政策的負(fù)強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)，針對成年績效評級處于后2級的員工，要根據(jù)實(shí)際情況給予待崗或降崗處理，強(qiáng)制引導(dǎo)其參加相應(yīng)的崗位培訓(xùn)活動，以此使員工意識到績效考核的嚴(yán)厲性。最后，需要基于不同員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，充分考慮不同崗位的特性以及員工的實(shí)際發(fā)展需求，采用公開競聘、雙向選擇的模式。盡量將每一位員工都分配到更匹配其發(fā)展目標(biāo)的崗位上，提倡“有付出便有收獲”崗位調(diào)動機(jī)制。保障每位員工在付出相應(yīng)的努力、表現(xiàn)出相應(yīng)的能力水平后，可參與相應(yīng)崗位的競爭活動，以此充分激發(fā)員工的主動性。

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作者簡介：田（1986.2一），女，山西太原人，碩士研究生，高級工程師，主要從事薪酬管理、績效管理相關(guān)工作。