中國煤炭地質總局青海煤炭地質局（以下簡稱：青海中煤）立足中央駐青單位使命定位，充分發(fā)揮央企自身優(yōu)勢，為破解西部偏遠地區(qū)地方職能部門人才短缺的困局，促進央企與地方進行更多領域的交流合作，彌補央企專業(yè)技術人才在政策解讀、信息挖掘等方面的技能短板，通過接續(xù)選派干部人才到地方職能部門掛職等方式，強化多崗歷練，提升綜合素養(yǎng)，探索出了一條在西部偏遠地區(qū)極具央企特色的干部人才培養(yǎng)路徑。

準確把握“國之大者”的使命定位和人才強企戰(zhàn)略要求，全面部署、謀定后動

青海中煤牢固樹立“國之大者”的使命定位，將人才強企戰(zhàn)略與掛職工作緊密結合。在頂層設計上，掛職工作對標國家戰(zhàn)略，既在貫徹落實上破除體制機制障礙，又在發(fā)掘基層動力、匯聚群策群力方面不遺余力。

深刻把握新時代人才強國戰(zhàn)略。黨的二十屆三中全會提出，完善人才有序流動機制，促進人才區(qū)域合理布局，深化東中西部人才協(xié)作。青海中煤作為央企，深刻學習領會黨的二十屆三中全會精神，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，通過掛職這一重要手段，促進干部人才區(qū)域合理布局。

系統(tǒng)謀劃企業(yè)掛職干部工作。青海中煤作為中央駐青單位，堅持從人才強企的角度，全面謀劃掛職工作。安排專業(yè)型技術骨干掛任地方政府職能部門副職或局長助理，學習地方職能部門管理模式，為政府部門輸入項目運營等，彌補了地方職能部門在精細化治理和專業(yè)化管理上的不足。制定了“融入地方、企地共建、培養(yǎng)人才、合作共贏”的掛職宗旨，通過系統(tǒng)謀劃，掛職干部在助力鄉(xiāng)村振興和服務地方經濟建設等相關領域作出重要貢獻，為青海中煤的人才梯隊建設積蓄了強力后勁。

以全局之力深化掛職成效。青海中煤探索以技術幫扶為切入點的掛職模式，將其與地方建設深入融合。青海中煤所屬各單位堅定“一盤棋”布局，堅決落實上級黨委的決策部署和改革措施，通過接續(xù)選派掛職干部，做實做細出業(yè)績，共同打造了掛職工作的生動格局。

緊密圍繞地方政府最迫切需求和企業(yè)自身的特長優(yōu)勢，深入對接、精準適配

善于思考、統(tǒng)籌借鑒，做到供給平衡。青海中煤積極處理好地方政府對多種專業(yè)型掛職干部的迫切需求，結合央企自身業(yè)務范疇內有限專業(yè)技術特長優(yōu)勢，在“鞏固、增強、提升、暢通”八個字上深研細思，通過強有力的思想引領、政策激勵、監(jiān)督管理、組織保障等方式，為掛職干部高效開展工作“保駕護航”。

深入對接、項目牽線，做到精準適配。一是做到知己知彼，綜合研判選派干部能力和崗位要求的匹配程度，做好掛職干部人才的思想工作，做到精準選派、人盡其才。二是掛職干部要主動以掛職單位實施的重點項目為抓手，以掛職單位所在地的戰(zhàn)略客戶、重點客戶為切入點，全面掌握好各項產業(yè)規(guī)劃及行業(yè)動態(tài)，以快速適應掛職崗位相關工作。三是派出單位要加強與掛職單位溝通交流，要在組織程序的范圍內給掛職干部爭取實職、壓實擔子，切實激發(fā)共榮俱進的內在潛力。

規(guī)范流程、嚴格選拔，做到統(tǒng)籌發(fā)力。嚴格遵循“個人報名—單位推薦—組織部門考察—黨委決定”的程序篩選考察掛職干部，從長遠發(fā)展的角度，堅決杜絕“盲目海選”“應付亂選”“功利指選”的現象發(fā)生，切實做到知得深、識得準、選得對，引導掛職干部充分發(fā)揮所專、所長，補齊自身所缺、所短，最終實現掛職單位在服務職能方面的專業(yè)能力優(yōu)化、派出單位在市場開拓方面的可預見成效和掛職干部在能力素質方面的綜合提升。

著力打造掛職干部人才雙重組織管理成長平臺，精雕細琢、墩苗壯骨

明確掛職干部應當做什么。作為需要同時接受派出單位、掛職單位和上級黨委組織部門（如有）等多方監(jiān)管的重點對象，掛職干部應端正思想認識，杜絕錯誤認知，帶著扎實提升自我的狀態(tài)、總結推廣經驗的心態(tài)、先人一步的理念和思路，穩(wěn)步提升掛職工作實效、質效。要接受最嚴格的組織管理，為掛職單位和派出單位雙向賦能，實現有價值的人生；要充分運用好調查研究的工作方法，為拿出合理對策措施、解決疑難問題提供扎實的論證和保障。

明確派出單位與掛職單位應當做什么。一是明確任務，嚴格管理。派出單位和掛職單位要講好掛職“第一課”，明確掛職干部的目標任務，強化其責任意識。要加強考核，嚴格執(zhí)行掛職干部請假、定期匯報、跟蹤考察等制度，切實把紀律和規(guī)矩挺在前面。二是以項目管理模式提升掛職成效。中國煤炭地質總局《經營項目管理辦法》明確了“項目論證與決策、計劃與準備、實施與控制、驗收與收付、考核與評價”等全流程項目管理要素，青海中煤采取此種模式使得在多個領域掛職的干部人才取得了明顯的成績。三是建立常態(tài)化交流互動平臺。派出單位和掛職單位要全面加強溝通，建立定期回訪機制和常態(tài)化交流互動平臺，增強信息通暢度，確保在暢通的交流配合中推動掛職工作的可持續(xù)發(fā)展。

優(yōu)化掛職干部人才考核評價體系，獎罰分明、提升價值

從激發(fā)掛職干部實現價值的角度體現厚愛。掛職干部作為重要儲備型梯隊人才，具有強烈的實現自身價值的需求。掛職單位要確保掛職干部在掛職期目標的務實性、價值性，提高任務指標與個人能力的匹配度和契合度。另外，派出單位要在職稱評定、職務晉升、職級提升等方面結合干部掛職期間的工作性質和業(yè)績同等考慮，從物質、精神、價值層面解決他們的后顧之憂，為其心無旁騖干好掛職工作吃下“定心丸”。

從壓實掛職干部工作任務和規(guī)范工作紀律的角度體現嚴管。在缺乏責任壓力和嚴格考核的環(huán)境中，掛職干部難以形成危機感、使命感和責任感。因此，無論是派出單位還是掛職單位都要在互通信息的前提下，為掛職干部設定其要完成的使命任務和業(yè)績要求，讓掛職干部帶“課題”、抓“項目”、破“疑難”。做到考核目標明確、考核要求清晰，在適度施壓的環(huán)境下使其知曉任務清單和工作紀律，激發(fā)掛職干部的上進心、緊迫感和敬畏感。

從優(yōu)化考核機制的角度體現精細化管理。一般而言，掛職單位進行日常業(yè)務管理，而組織實施掛職活動的上級黨委組織部和派出單位則負責中期、年度和任期考核。但從實施效果來看，要真正將此雙重管理考核有效銜接起來，則要壓實各管理主體責任，制定并落實好更加嚴格的督導考核機制。結合青海中煤的多年實踐經驗，具體可以從要求掛職干部對掛職單位和派出單位的月度工作匯報、季度思想工作匯報、半年實地調研座談、全年述職評議、任期綜合考核評議、不定期基層走訪等方式落實精細化管理舉措，進而實現掛職工作效果的精益化提升。

深入剖析干部人才掛職交流過程中的成果經驗與問題不足，取長補短、循序漸進

要敢于擔當，循序漸進，主動解決掛職過程中的各類顯性和隱性問題。青海中煤在開展掛職工作初期，確實遇到諸多現實問題，如：選派的人員與掛職崗位未能高效契合，掛職干部管理機制存在“盲點、漏洞”，掛職干部之間的溝通交流機制不健全等。針對上述各類實際問題，青海中煤黨委積極帶領所屬各單位直面痛點、精準施治，實施掛職干部任前“第一課”、印發(fā)并修訂《掛職干部管理辦法》、建立領導班子定點聯(lián)系常態(tài)化溝通互訪機制、搭建“道德講堂”“先進人物事跡報告會”等平臺，逐一破解掛職過程中的各項問題和矛盾。

要善于借鑒，大膽創(chuàng)新，勇于嘗試運用多種方法提升干部掛職實際成效。對于掛職工作來說，派出單位、掛職單位和掛職干部都要在掛職過程中“善于繼承、精于借鑒、勇于創(chuàng)新”。如：在實施過程中將“項目管理模式”“PDCA循環(huán)管理”等方式創(chuàng)新融入掛職干部管理工作之中，讓掛職干部帶項目、帶課題，以實干業(yè)績不斷健全完善 “部署、落實、督查、反饋、改進”的掛職工作閉環(huán)。同時要做到兼聽善聽，積極主動與系統(tǒng)內其他省份兄弟單位對標借鑒。

（責任編輯：盧 繼）