薪酬管理是企業(yè)激勵(lì)體系的重要組成部分，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中具有戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。本文以某國(guó)鐵企業(yè)作為研究對(duì)象，對(duì)國(guó)有企業(yè)薪酬激勵(lì)體系現(xiàn)狀和案例企業(yè)薪酬管理問(wèn)題進(jìn)行分析，提出了案例企業(yè)薪酬激勵(lì)體系的建設(shè)思路及設(shè)計(jì)方案，為國(guó)鐵企業(yè)薪酬管理體系改革優(yōu)化提供參考。

國(guó)有企業(yè)薪酬激勵(lì)體系分析

從實(shí)踐角度，目前國(guó)有企業(yè)正在逐步優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬管理體系。一是某信息科技類國(guó)有企業(yè)上市公司設(shè)置薪酬管理方式，高職級(jí)對(duì)應(yīng)5檔薪酬標(biāo)準(zhǔn)，低職級(jí)對(duì)應(yīng)3檔薪酬標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)對(duì)各序列人才的分層分類管理。二是某國(guó)鐵企業(yè)針對(duì)每個(gè)職務(wù)層級(jí)設(shè)置5個(gè)薪酬檔序，與職工任現(xiàn)職級(jí)時(shí)間和考核結(jié)果掛鉤；在工資結(jié)構(gòu)上，未設(shè)置技能工資科目，技術(shù)津貼根據(jù)正高級(jí)、副高級(jí)和中級(jí)確定三檔月標(biāo)準(zhǔn)。以上國(guó)有企業(yè)均采用與職級(jí)匹配的薪酬方式，每一個(gè)職級(jí)對(duì)應(yīng)多檔次的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，員工既可以通過(guò)晉升職級(jí)實(shí)現(xiàn)薪酬水平的提高，又可以在職級(jí)不變的情況下，通過(guò)績(jī)效考核逐級(jí)提升薪檔。

國(guó)鐵企業(yè)薪酬激勵(lì)體系問(wèn)題分析

本文以某國(guó)鐵企業(yè)為研究對(duì)象，闡述分析國(guó)有企業(yè)薪酬激勵(lì)體系現(xiàn)狀、案例企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題。

薪酬管理體系現(xiàn)狀。本案例企業(yè)薪酬管理體系規(guī)范管理。一是薪酬結(jié)構(gòu)包括崗位工資、技能工資、工齡工資、津補(bǔ)貼、績(jī)效工資五個(gè)部分。其中，崗位工資根據(jù)企業(yè)崗位實(shí)際情況設(shè)置10檔；技能工資根據(jù)不同崗位對(duì)勞動(dòng)技能要求而設(shè)置，并參考其他國(guó)鐵企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置63檔；工齡工資根據(jù)職工連續(xù)工作時(shí)間，按照分段、分標(biāo)準(zhǔn)、累進(jìn)遞增的方式確定；津貼補(bǔ)貼包括提租補(bǔ)貼、技術(shù)津貼、綜合補(bǔ)貼等；月度、季度考核獎(jiǎng)按照職工崗位設(shè)定10檔獎(jiǎng)金系數(shù)。二是對(duì)標(biāo)市場(chǎng)，案例企業(yè)整體薪酬水平具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力。

為進(jìn)一步增強(qiáng)薪酬激勵(lì)性，案例企業(yè)于近年修訂了《績(jī)效工資考核管理暫行辦法》，對(duì)部門實(shí)行“四掛鉤，一考核”，即績(jī)效工資與安全質(zhì)量、合規(guī)管理、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、黨建和黨風(fēng)廉政建設(shè)四個(gè)指標(biāo)掛鉤，考核部門重點(diǎn)工作完成情況，并將考核結(jié)果作為薪酬調(diào)整的重要依據(jù)。對(duì)部門職工績(jī)效工資實(shí)行部門內(nèi)部二次分配機(jī)制，放權(quán)給部門負(fù)責(zé)人，激發(fā)了職工工作的積極性、主動(dòng)性。

該案例企業(yè)薪酬管理相對(duì)規(guī)范，薪酬水平具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，但由于部分制度已運(yùn)行多年，與上市公司高質(zhì)量發(fā)展、深化公司制改革要求不適應(yīng)不匹配的問(wèn)題逐漸顯現(xiàn)。

薪酬激勵(lì)體系問(wèn)題的分析。一是薪酬結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)有待優(yōu)化。具體分析發(fā)現(xiàn)，技術(shù)津貼標(biāo)準(zhǔn)差距過(guò)小，同部門取得正高級(jí)專業(yè)資格和首聘高級(jí)工程師的職工全年薪酬僅相差0.3萬(wàn)元，未合理體現(xiàn)專業(yè)貢獻(xiàn)。同時(shí)，目前案例企業(yè)所有員工均為管理崗位，沒(méi)有操作技能類崗位人員，技能工資單元已失去其應(yīng)有的作用。二是薪酬與績(jī)效管理銜接性有待加強(qiáng)。案例企業(yè)職工薪酬與績(jī)效考核有一定關(guān)聯(lián)，但薪酬標(biāo)準(zhǔn)主要與行政職務(wù)及個(gè)人資歷進(jìn)行掛鉤，與個(gè)人工作業(yè)績(jī)掛鉤程度較弱。同時(shí)，該企業(yè)原有績(jī)效考核結(jié)果差距較小，產(chǎn)生“考核結(jié)果拉不開(kāi)差距，考核流程走向形式化”的局面，從而降低了薪酬的激勵(lì)性。三是各層級(jí)薪酬未拉開(kāi)合理差距，薪酬管理機(jī)制有待優(yōu)化。一方面，新入職員工起薪較高，超過(guò)國(guó)鐵企業(yè)其他單位同職級(jí)人員。另一方面，由于薪酬管理動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制不足，各職層之間的薪酬差距比率過(guò)小，部分層級(jí)薪酬差距不足10%。各層級(jí)間未拉開(kāi)合理差距，薪酬的激勵(lì)作用發(fā)揮不夠。

國(guó)鐵企業(yè)薪酬激勵(lì)體系方案設(shè)計(jì)

本案例企業(yè)堅(jiān)持職工薪酬與公司經(jīng)營(yíng)效益聯(lián)動(dòng)、與績(jī)效考核掛鉤、“多勞多得”的管理原則，綜合考慮薪酬改革的平穩(wěn)過(guò)渡，確保人員薪酬梯次結(jié)構(gòu)合理、新老人員薪酬差距合理，有效實(shí)現(xiàn)新舊制度的有序銜接，確保職工隊(duì)伍的穩(wěn)定性。

優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)，提升薪酬管理的體系性和激勵(lì)性。針對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)有待優(yōu)化的問(wèn)題，在固定薪酬維度上，采取了三項(xiàng)措施。一是參照其他在京直屬單位的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司實(shí)際，取消技能工資單元，將技能工資合并至崗位工資。二是保留工齡工資，體現(xiàn)職工在企業(yè)的累積貢獻(xiàn)。三是根據(jù)所在地市相關(guān)政策，調(diào)整技術(shù)津貼月標(biāo)準(zhǔn)，各層級(jí)間適當(dāng)拉開(kāi)差距。在浮動(dòng)薪酬維度上，采取了三項(xiàng)措施。一是保留績(jī)效工資，突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向，同時(shí)確?？?jī)效工資占比達(dá)到70%以上。二是細(xì)化薪級(jí)薪檔，將干部年度考核結(jié)果與薪級(jí)薪檔掛鉤，設(shè)置縱向13級(jí)、橫向7檔的薪級(jí)薪檔表，縱向按照職級(jí)調(diào)整薪級(jí)，橫向根據(jù)年度考核結(jié)果調(diào)整薪檔。三是新增專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，針對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的職工，提高薪酬激勵(lì)的針對(duì)性。

完善績(jī)效體系，加強(qiáng)績(jī)效管理與薪酬體系的銜接性。針對(duì)薪酬與績(jī)效銜接性不足、各層級(jí)薪酬未拉開(kāi)合理差距、薪酬管理機(jī)制有待優(yōu)化的問(wèn)題上，采取了三項(xiàng)措施。一是優(yōu)化績(jī)效考核指標(biāo)，緊密連接組織績(jī)效目標(biāo)與個(gè)人績(jī)效指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自上而下層層分解、有效連接。二是優(yōu)化績(jī)效考核周期，年度開(kāi)展公司整體業(yè)績(jī)考核、部門年度考核，季度開(kāi)展重點(diǎn)工作考核，月度開(kāi)展管理目標(biāo)績(jī)效考核、部門工作督辦考核。三是優(yōu)化績(jī)效考核結(jié)果與薪酬兌現(xiàn)掛鉤機(jī)制。年度考核結(jié)果為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職，分別積2、1、0、-1分。積分達(dá)3分可上調(diào)1級(jí)薪檔，考核為不稱職下調(diào)1個(gè)薪檔，調(diào)檔后扣除積分，余額累計(jì)，年薪增幅每檔控制在1.3%～2.5%。通過(guò)將績(jī)效考核與職級(jí)調(diào)整、薪酬調(diào)整進(jìn)行聯(lián)動(dòng)，規(guī)范薪酬調(diào)整依據(jù)，形成薪酬常態(tài)化管理機(jī)制。

明確套改落地原則，實(shí)現(xiàn)薪酬改革的平穩(wěn)過(guò)渡。為進(jìn)一步規(guī)范職工薪酬管理工作，確保薪酬體系改革工作平穩(wěn)落地，按照激勵(lì)導(dǎo)向、成本可控、平穩(wěn)過(guò)渡的原則，制定薪酬套改方案。薪酬套改以職工在相應(yīng)崗位層級(jí)任職年限或職稱聘任年限，計(jì)算薪檔積分，根據(jù)積分確定薪檔，每滿3分加1級(jí)薪檔。為體現(xiàn)職工對(duì)企業(yè)的積累貢獻(xiàn)，司齡每1年按1年核算，非司齡每1年按0.6年核算。

從增減幅度看，套改后現(xiàn)有各職務(wù)層級(jí)薪酬均不同程度出現(xiàn)變化，60%以上的人在±5%區(qū)間，薪酬增減幅度整體可控。職務(wù)層級(jí)由低到高的薪酬變動(dòng)情況呈“金字塔型”：職務(wù)層級(jí)越高、工齡越長(zhǎng)，薪酬變化幅度越?。宦殑?wù)層級(jí)越低、工齡越短，薪酬變化幅度越大。

從各職務(wù)層級(jí)薪酬倍率關(guān)系看，各層級(jí)職工薪酬差距倍率由平均11.7%優(yōu)化為15.9%，合理拉開(kāi)了薪酬差距。同一部門取得正高級(jí)專業(yè)資格和首聘高級(jí)工程師的職工，全年薪酬差距由0.3萬(wàn)元擴(kuò)大至幾萬(wàn)元。

（作者單位：京滬高速鐵路股份有限公司科技研究項(xiàng)目，名稱：京滬高鐵公司高質(zhì)量發(fā)展研究-課題11： 研究符合公司高質(zhì)量發(fā)展需要的薪酬管理體系，編號(hào)：京滬科研-2022-25.）