【摘要】當(dāng)前數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展和信息技術(shù)創(chuàng)新為企業(yè)管理轉(zhuǎn)型帶來重要機遇，業(yè)財融合已成為提升企業(yè)管理效能的關(guān)鍵路徑。本文以企業(yè)業(yè)財融合實施為切入點，系統(tǒng)分析了企業(yè)在推進業(yè)財融合過程中面臨的認(rèn)知障礙、文化沖突、人才缺口、數(shù)據(jù)瓶頸和評估難題等主要挑戰(zhàn)。針對這些問題，文章從意識培養(yǎng)、文化重塑、人才培育、系統(tǒng)優(yōu)化和機制完善等維度提出了相應(yīng)的對策建議，旨在為企業(yè)深化業(yè)財融合實踐、提升管理效能和價值創(chuàng)造能力提供理論指導(dǎo)與實踐參考。

【關(guān)鍵詞】數(shù)字經(jīng)濟 業(yè)財融合 問題對策

引言

數(shù)字經(jīng)濟時代下，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境日趨復(fù)雜，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門割裂式管理模式已難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需求。業(yè)財融合作為一種新型管理理念和方法，通過打破部門壁壘、整合信息資源、優(yōu)化管理流程，有效提升企業(yè)運營效率和價值創(chuàng)造能力。當(dāng)前，我國企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，深入探討業(yè)財融合議題具有重要的理論價值和現(xiàn)實意義。業(yè)財融合不僅能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和業(yè)務(wù)協(xié)同，更能夠提升企業(yè)的管理效能，增強企業(yè)核心競爭力?；诖?，深入探索企業(yè)業(yè)財融合實施路徑，對推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展具有積極作用。

一、企業(yè)實施業(yè)財融合的必要性

（一）適應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展需要

數(shù)字經(jīng)濟正深刻改變著企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與管理模式。在此背景下，企業(yè)面臨著數(shù)據(jù)量急劇增長、信息處理需求激增等新挑戰(zhàn)，另外傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門各自為政的管理方式已無法滿足數(shù)字化轉(zhuǎn)型需求。與此同時，將業(yè)財數(shù)據(jù)有效整合的企業(yè)能夠顯著提升企業(yè)運營的管理效率。通過業(yè)財融合，企業(yè)得以構(gòu)建起數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策支持體系，實現(xiàn)從被動響應(yīng)向主動預(yù)測的管理轉(zhuǎn)變[1]。更為重要的是，業(yè)財融合能夠幫助企業(yè)打通數(shù)據(jù)壁壘，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)要素的價值創(chuàng)造功能，企業(yè)得以構(gòu)建起數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策支持體系，實現(xiàn)從被動響應(yīng)向主動預(yù)測的管理轉(zhuǎn)變，可以更精準(zhǔn)地把握經(jīng)營態(tài)勢，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的問題與風(fēng)險，可以更精準(zhǔn)地把握經(jīng)營態(tài)勢，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的問題與風(fēng)險?？梢哉f，推進業(yè)財融合是企業(yè)適應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展、實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必然選擇。

（二）提升企業(yè)管理水平和決策質(zhì)量

業(yè)財融合作為現(xiàn)代企業(yè)管理的創(chuàng)新模式，顯著提升了企業(yè)的精細(xì)化管理能力。在實際經(jīng)營過程中，企業(yè)管理者往往需要依據(jù)多維度信息進行決策判斷。業(yè)財融合通過打破傳統(tǒng)部門信息隔閡，構(gòu)建起統(tǒng)一的數(shù)據(jù)分析框架，使管理決策建立在更全面、更可靠的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上。這種基于數(shù)據(jù)整合的管理方式能夠幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的薄弱環(huán)節(jié)，優(yōu)化資源配置效率。實踐表明，實施業(yè)財融合的企業(yè)在成本控制、風(fēng)險防范等方面表現(xiàn)出明顯優(yōu)勢，管理效率也可以得到大幅提升。更重要的是，業(yè)財融合推動了企業(yè)管理理念的轉(zhuǎn)變，促使企業(yè)從單一的財務(wù)核算向全方位的管理會計轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)變不僅提高了企業(yè)的運營效率，還提高了企業(yè)的市場響應(yīng)能力和戰(zhàn)略決策水平，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。

（三）促進企業(yè)價值創(chuàng)造和競爭優(yōu)勢

業(yè)財融合為企業(yè)價值創(chuàng)造開辟了新路徑，顯著增強了企業(yè)的市場競爭力。通過深度整合業(yè)務(wù)流程與財務(wù)管理，企業(yè)能夠精準(zhǔn)把握價值創(chuàng)造機會，提高資源利用效率。在經(jīng)營層面，業(yè)財融合推動企業(yè)建立起價值導(dǎo)向的管理體系，使企業(yè)各項經(jīng)營活動始終圍繞價值創(chuàng)造展開。這種管理模式幫助企業(yè)在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中構(gòu)建獨特的競爭優(yōu)勢，企業(yè)得以更準(zhǔn)確地預(yù)測市場變化趨勢，制定精準(zhǔn)的市場策略[2]。在實踐中，業(yè)財融合還促進了企業(yè)管理模式創(chuàng)新，推動企業(yè)從傳統(tǒng)的成本控制向價值管理轉(zhuǎn)型，形成可持續(xù)的競爭壁壘。這種轉(zhuǎn)變不僅優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部管理效能，更為企業(yè)在激烈的市場競爭中贏得戰(zhàn)略主動權(quán)奠定了堅實基礎(chǔ)。

二、企業(yè)實施業(yè)財融合面臨的主要挑戰(zhàn)

（一）理念認(rèn)知滯后，融合思維欠缺

企業(yè)管理層對業(yè)財融合的認(rèn)知存在明顯偏差，普遍將其簡單理解為財務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門的支持服務(wù)，或?qū)⑵涞韧谛畔⑾到y(tǒng)的簡單整合。這種認(rèn)知局限導(dǎo)致企業(yè)在推進業(yè)財融合時往往停留在表層，未能深入理解業(yè)財融合的本質(zhì)和戰(zhàn)略價值。部分企業(yè)管理者仍固守傳統(tǒng)管理思維，將財務(wù)視為單純的核算部門，忽視了其在企業(yè)價值創(chuàng)造中的重要作用。在實踐中，不少企業(yè)過分強調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展速度，將重心過度傾斜于市場開拓和業(yè)務(wù)擴張，對財務(wù)管理的戰(zhàn)略價值認(rèn)識不足，這種認(rèn)知偏差進一步衍生出理念層面的誤區(qū)。管理者未能準(zhǔn)確把握業(yè)財融合的深層內(nèi)涵，對其在提升企業(yè)管理效能和價值創(chuàng)造方面的作用認(rèn)識模糊。部分企業(yè)盲目追求短期效益，將業(yè)財融合簡化為單純的部門協(xié)作，缺乏系統(tǒng)性和戰(zhàn)略性思維。這些理念誤區(qū)嚴(yán)重制約了業(yè)財融合的深入推進，使企業(yè)難以真正發(fā)揮業(yè)財融合在提升管理效能和促進價值創(chuàng)造方面的積極作用。

（二）部門文化沖突，組織變革受阻

長期以來，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門形成了迥異的部門文化，這種文化沖突在業(yè)財融合過程中表現(xiàn)得尤為突出。業(yè)務(wù)部門傾向于快速反應(yīng)和靈活決策，追求業(yè)務(wù)創(chuàng)新和市場擴張；財務(wù)部門則習(xí)慣于嚴(yán)格把控和規(guī)范管理，強調(diào)風(fēng)險防范和合規(guī)運作。這種根深蒂固的文化差異導(dǎo)致雙方在溝通協(xié)作中頻繁產(chǎn)生理解偏差和工作摩擦，影響了企業(yè)整體運營效率和價值創(chuàng)造能力。傳統(tǒng)的科層制管理模式更加劇了這種文化沖突。企業(yè)各職能部門習(xí)慣于在既定的管理框架下獨立運作，形成了相對封閉的管理體系和工作習(xí)慣。這種剛性的組織架構(gòu)和固化的工作流程嚴(yán)重制約了跨部門協(xié)同，使業(yè)務(wù)與財務(wù)難以實現(xiàn)深度融合。部門間存在的利益博弈和考核導(dǎo)向的差異性，進一步強化了這種管理模式阻力，致使業(yè)財融合舉步維艱。特別是在重大決策和項目推進過程中，由于缺乏有效的協(xié)同機制，往往導(dǎo)致決策效率低下，甚至出現(xiàn)部門間的價值理念沖突，影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）專業(yè)人才短缺，綜合素養(yǎng)不足

數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下的業(yè)財融合對人才素質(zhì)提出了全新要求，現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)與能力水平難以適應(yīng)融合發(fā)展需求。傳統(tǒng)財務(wù)人員普遍專注于賬務(wù)處理和財務(wù)核算，對企業(yè)業(yè)務(wù)運營流程和價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)缺乏深入理解[3]。他們在數(shù)據(jù)分析、戰(zhàn)略決策支持、業(yè)務(wù)價值評估等方面的能力明顯不足，難以勝任新形勢下業(yè)財融合的工作要求。業(yè)務(wù)部門人員同樣面臨能力短板問題，他們對財務(wù)管理理念和財務(wù)風(fēng)險防控認(rèn)識不足，無法準(zhǔn)確理解和運用財務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)，在業(yè)務(wù)決策時往往忽視財務(wù)因素的影響。這種能力的缺失導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門在開展日常工作時難以有效把控成本，影響企業(yè)整體經(jīng)營績效。更為關(guān)鍵的是，企業(yè)普遍缺乏既精通業(yè)務(wù)又熟悉財務(wù)的復(fù)合型人才，無法有效推動業(yè)財深度融合和協(xié)同創(chuàng)新，嚴(yán)重制約了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和價值創(chuàng)造能力的提升。

（四）信息數(shù)據(jù)瓶頸，系統(tǒng)集成受限

企業(yè)在業(yè)財融合過程中面臨著數(shù)據(jù)信息孤島問題，大量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)分散存儲在不同的信息系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，格式規(guī)范不一致，造成數(shù)據(jù)難以有效整合和共享利用。部分企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)采用不同的技術(shù)架構(gòu)和數(shù)據(jù)規(guī)則，導(dǎo)致系統(tǒng)間數(shù)據(jù)傳輸存在較大壁壘，無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)的實時聯(lián)動和智能分析。系統(tǒng)整合方面的技術(shù)難題進一步加劇了這一困境。企業(yè)歷史上在不同發(fā)展階段部署的信息系統(tǒng)往往相互獨立，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和頂層設(shè)計。這些異構(gòu)系統(tǒng)之間的接口開發(fā)和數(shù)據(jù)對接需要投入大量資源，且技術(shù)實現(xiàn)難度較大。部分企業(yè)出于成本考慮，依然采用傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)傳輸對接方式，不僅效率低下，還容易出現(xiàn)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、不及時等問題，嚴(yán)重影響了業(yè)財融合的實施效果。

（五）考核標(biāo)準(zhǔn)缺失，效能評估困難

業(yè)財融合作為一項系統(tǒng)性工程，其實施效果涉及企業(yè)運營的多個方面，這使得評估工作面臨諸多困難。傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)已經(jīng)無法全面反映業(yè)財融合帶來的協(xié)同效應(yīng)和管理效率提升，非財務(wù)指標(biāo)的量化又存在較大主觀性。企業(yè)在評估業(yè)財融合成效時通常也會陷入評估標(biāo)準(zhǔn)模糊、考核指標(biāo)單一等諸多困難，無法準(zhǔn)確衡量融合對企業(yè)整體價值創(chuàng)造的貢獻程度。在具體實踐中，業(yè)財融合的效果往往表現(xiàn)為管理效率提升、決策質(zhì)量改善等軟性指標(biāo)，這些效果與企業(yè)其他管理舉措交織在一起，難以進行獨立核算和效果歸因。企業(yè)缺乏科學(xué)完善的評估體系來量化業(yè)財融合帶來的邊際效益，導(dǎo)致無法準(zhǔn)確評估投入產(chǎn)出比，影響管理層對融合工作的推進力度[4]。這種評估機制的缺失還容易引發(fā)部門間的責(zé)任界定爭議，阻礙了業(yè)財融合的深入開展和持續(xù)優(yōu)化。

三、推進企業(yè)業(yè)財融合的探索思考

（一）強化戰(zhàn)略引導(dǎo)，樹立融合思維

企業(yè)應(yīng)當(dāng)著力構(gòu)建業(yè)財融合的戰(zhàn)略發(fā)展思維，通過系統(tǒng)化培訓(xùn)和專題研討，幫助管理層深刻理解業(yè)財融合的戰(zhàn)略意義和價值貢獻，同時，管理層一方面需要樹立“業(yè)財一體化”的現(xiàn)代管理理念，將財務(wù)管理職能從傳統(tǒng)的核算監(jiān)督向價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略支持轉(zhuǎn)變，另一方面，也應(yīng)當(dāng)以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，將業(yè)財融合納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，建立健全融合發(fā)展的組織保障機制；與此同時，企業(yè)還要針對不同層級人員開展差異化的理念宣貫和意識培育活動，幫助業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門打破固有思維定式，還可以通過案例分享、經(jīng)驗交流等形式，增進雙方對彼此工作重點和價值貢獻的理解。最后，建議設(shè)立業(yè)財融合專項工作小組，定期組織跨部門研討會，共同探討融合過程中的難點痛點，凝聚融合共識。

（二）重塑部門文化，創(chuàng)新管理模式

對于部門文化沖突問題，企業(yè)可以積極推動組織文化重塑，構(gòu)建開放協(xié)作的融合文化氛圍，一方面企業(yè)可以通過打破傳統(tǒng)科層制約束，建立扁平化的矩陣式管理架構(gòu)，促進業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的深度融合，同時可以推行輪崗交流機制，鼓勵業(yè)務(wù)和財務(wù)人員互相體驗對方崗位工作，增進雙方理解與認(rèn)同。另一方面，企業(yè)可以設(shè)立跨部門協(xié)作平臺，定期組織聯(lián)合項目攻關(guān)，培育共同的價值理念和工作準(zhǔn)則，同時構(gòu)建業(yè)財融合的知識共享體系，通過建立經(jīng)驗庫、案例庫等形式，促進部門間的智慧共享與經(jīng)驗傳承。在管理模式創(chuàng)新方面，企業(yè)需要重構(gòu)業(yè)財融合的組織運行機制，可探索建立業(yè)財融合共同體，將業(yè)務(wù)和財務(wù)人員組建為聯(lián)合工作團隊，實現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢互補。同時，可以推行業(yè)財一體化的決策機制，在重大業(yè)務(wù)決策中實現(xiàn)財務(wù)視角的全程嵌入，確保決策的科學(xué)性和價值導(dǎo)向。建立定期的業(yè)財融合效果評估機制，通過數(shù)據(jù)分析和效果反饋，持續(xù)優(yōu)化融合路徑和方法。

（三）加強人才建設(shè)，提升復(fù)合能力

想要加強企業(yè)的人才建設(shè)，應(yīng)構(gòu)建系統(tǒng)化的人才培養(yǎng)體系，著力打造兼具業(yè)務(wù)思維和財務(wù)素養(yǎng)的復(fù)合型人才隊伍，一方面，企業(yè)可以建立分層分類的培訓(xùn)機制，針對不同崗位人員制定差異化的培養(yǎng)方案，對業(yè)務(wù)人員開展財務(wù)知識培訓(xùn)，重點強化預(yù)算管理、成本核算、財務(wù)分析等關(guān)鍵能力；對財務(wù)人員開展業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ｎ}培訓(xùn)，提升其對業(yè)務(wù)流程、商業(yè)模式的深入理解。另一方面，企業(yè)可以推行“導(dǎo)師帶徒”制度，選派經(jīng)驗豐富的業(yè)務(wù)骨干和財務(wù)專家擔(dān)任導(dǎo)師，通過“一對一”輔導(dǎo)促進知識技能傳承，同時可以建立人才發(fā)展通道，設(shè)計業(yè)財融合型崗位序列，為復(fù)合型人才提供良好的職業(yè)發(fā)展空間[5]。依托企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)學(xué)院或外部專業(yè)機構(gòu)，也可以開展案例教學(xué)、情景模擬等實踐性培訓(xùn)，提升人員的實戰(zhàn)能力。同時，鼓勵員工參與職業(yè)資格認(rèn)證，獲取業(yè)務(wù)和財務(wù)雙領(lǐng)域的專業(yè)資質(zhì)，建立定期的能力評估和發(fā)展反饋機制，持續(xù)提升人才隊伍的綜合素質(zhì)。

（四）完善信息平臺，強化數(shù)據(jù)治理

企業(yè)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建集成化的信息系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的深度集成，一方面，企業(yè)要建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和管理規(guī)范，確保各系統(tǒng)間數(shù)據(jù)口徑的一致性，推動業(yè)財數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化處理，通過元數(shù)據(jù)管理、主數(shù)據(jù)治理等手段，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量和可用性，另一方面，企業(yè)可以設(shè)計智能化的數(shù)據(jù)校驗機制，運用人工智能技術(shù)實現(xiàn)數(shù)據(jù)異常的自動識別和預(yù)警，從源頭保障數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，完善數(shù)據(jù)全生命周期管理體系，建立數(shù)據(jù)采集、處理、存儲、應(yīng)用的閉環(huán)機制，同時可以構(gòu)建多維度的數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控體系，設(shè)置關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)，實施常態(tài)化的數(shù)據(jù)質(zhì)量評估，推進業(yè)財數(shù)據(jù)的可視化應(yīng)用，開發(fā)便捷的數(shù)據(jù)分析工具，支持管理決策需求。最后，企業(yè)還要加強數(shù)據(jù)安全管理，建立分級授權(quán)機制和安全防護體系，確保數(shù)據(jù)資產(chǎn)安全。建立數(shù)據(jù)治理委員會，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)跨部門數(shù)據(jù)管理工作，持續(xù)優(yōu)化數(shù)據(jù)質(zhì)量管理流程。

（五）健全考核體系，優(yōu)化激勵機制

對于構(gòu)建科學(xué)完善的業(yè)財融合評估激勵機制，建立多維度的考核指標(biāo)體系，企業(yè)需要設(shè)計以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），將財務(wù)效益與業(yè)務(wù)發(fā)展有機結(jié)合，建立業(yè)財融合成熟度評估模型，從組織架構(gòu)、流程優(yōu)化、數(shù)據(jù)集成、人才培養(yǎng)等維度，對融合工作進行量化考核。同時，企業(yè)還可以推行平衡計分卡管理工具，綜合衡量財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)成長維度的融合成效，完善激勵約束機制，設(shè)置差異化的激勵方案，對在業(yè)財融合中表現(xiàn)突出的部門和個人給予重點激勵，可采用物質(zhì)獎勵與精神激勵相結(jié)合的方式。最后，企業(yè)還可以建立業(yè)財融合創(chuàng)新項目獎勵機制，鼓勵員工提出優(yōu)化建議和創(chuàng)新方案，設(shè)立業(yè)財融合專項獎金池，與融合績效直接掛鉤。同時，建立定期的評估反饋機制，通過數(shù)據(jù)分析、訪談?wù){(diào)研等方式，及時發(fā)現(xiàn)問題并持續(xù)優(yōu)化評估激勵體系，確保激勵措施的科學(xué)性和有效性。

結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)業(yè)財融合已成為現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)型升級的重要趨勢，是提升企業(yè)管理效能和價值創(chuàng)造能力的關(guān)鍵舉措。推進業(yè)財融合不僅能夠促進企業(yè)管理水平的整體提升，更能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供有力支撐。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以系統(tǒng)化思維推進業(yè)財融合工作，構(gòu)建融合發(fā)展新格局。隨著業(yè)財融合的深入推進，企業(yè)將實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度協(xié)同，提升經(jīng)營決策的科學(xué)性，增強風(fēng)險管控能力，最終實現(xiàn)企業(yè)整體價值的持續(xù)提升和高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)。

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