收稿日期：2023-06-13" 修回日期：2023-08-10

基金項目：國家自然科學(xué)基金項目（71972099）；江蘇省研究生科研創(chuàng)新項目（KYCX190020）

作者簡介：于毅（1983—），女，江蘇徐州人， 南京大學(xué)商學(xué)院博士研究生，研究方向為數(shù)字創(chuàng)業(yè)；陳傳明（1957—），男，江蘇南京人， 南京大學(xué)商學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，研究方向為戰(zhàn)略管理。

摘 要：近年來，隨著工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺推動中小企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程加快，平臺內(nèi)主體關(guān)系受到關(guān)注。然而，現(xiàn)有研究關(guān)注平臺內(nèi)主體關(guān)系，未基于工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺發(fā)展歷程探究母體企業(yè)與平臺企業(yè)關(guān)系演變?；诿苷軐W(xué)管理理論，對中國情境下大企業(yè)衍生工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺過程中母子主體關(guān)系進行深入探討，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：大企業(yè)衍生的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺經(jīng)歷了從單一矛盾主體到多元矛盾主體協(xié)同發(fā)展過程，母子主體關(guān)系經(jīng)歷以斷謀合—斷合相嵌—斷合協(xié)同的嬗變。由此，歸納中國情境下大企業(yè)衍生工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺經(jīng)驗，可為現(xiàn)階段平臺多主體協(xié)同治理提供啟示。

關(guān)鍵詞：衍生創(chuàng)業(yè)；二元關(guān)系；平臺主體；工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺

DOI：10.6049/kjjbydc.2023060350

中圖分類號：F272

文獻標識碼：A

文章編號：1001-7348（2025）04-0022-10

0 引言

工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺是以數(shù)據(jù)生產(chǎn)要素為核心且具有企業(yè)和市場功能的新型經(jīng)濟組織，是數(shù)字經(jīng)濟生態(tài)的重要組成部分。與一般衍生創(chuàng)業(yè)不同，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺成長似竹筍生長路徑，是外部環(huán)境驅(qū)動母體企業(yè)戰(zhàn)略變革和工業(yè)信息技術(shù)發(fā)展聚合的產(chǎn)物［1］。在這一跨層互動結(jié)構(gòu)中，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的創(chuàng)業(yè)主體需要根據(jù)環(huán)境變化對資源進行動態(tài)調(diào)整，進而構(gòu)建數(shù)字動態(tài)能力［2］。2019年8月國務(wù)院出臺《關(guān)于促進平臺經(jīng)濟規(guī)范健康發(fā)展的指導(dǎo)意見》，同年12月證監(jiān)會出臺《上市公司分拆所屬子公司境內(nèi)上市試點若干規(guī)定》，“分拆”已成為工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵詞?？▕W斯、美云智數(shù)等雙跨工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的控股母公司年報均宣布獨立上市計劃，更有部分工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺已獨立上市。分拆現(xiàn)象體現(xiàn)出工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺組織已從面向母體企業(yè)信息化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的服務(wù)部門，轉(zhuǎn)變?yōu)樽庸净蛎撾x母體組織獨立運營。隨著中國制造業(yè)發(fā)展進入快車道，作為促進中小型企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的助推器，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺成為助力“雙循環(huán)”新發(fā)展格局的重要引擎。由此，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺研究不斷涌現(xiàn)。

現(xiàn)有文獻基于不同視角對工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺展開了廣泛探討。首先，基于賦能視角的研究主要圍繞賦能方式和價值共創(chuàng)開展。具有制造背景的企業(yè)基于自身成熟工業(yè)經(jīng)驗通過鏈接企業(yè)價值、行業(yè)價值與產(chǎn)業(yè)價值實現(xiàn)數(shù)據(jù)互聯(lián)共享，并通過價值共創(chuàng)實現(xiàn)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部平衡（馬永開等，2020；吳曉波等，2020；呂鐵等，2021；孫新波等，2022），進而憑借通用性、兼容性和擴展性的架構(gòu)設(shè)計為數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦能［3］。其次，現(xiàn)有文獻主要關(guān)注工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺如何促進傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字生產(chǎn)力提升、實現(xiàn)商業(yè)模式更新等問題（劉紹榮等，2019；杜勇等，2022）。最后，現(xiàn)有文獻基于內(nèi)外部平臺和技術(shù)平臺視角研究工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺（馮軍政等，2022）。例如，烏力吉圖和王佳暉（2021）借助西門子工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)平臺戰(zhàn)略探究技術(shù)平臺型戰(zhàn)略變革帶來的組織內(nèi)部價值。盡管現(xiàn)有研究對工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的特點與作用機理進行了探討，但較少關(guān)注大企業(yè)衍生工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺過程中的母子主體關(guān)系。事實上，平臺多樣性、復(fù)雜性和動態(tài)性質(zhì)（如組織邊界、治理機制等）與母體基因密切相關(guān)。在創(chuàng)業(yè)發(fā)展不同時期，母體企業(yè)需要根據(jù)平臺企業(yè)成長開展適應(yīng)性變革［1，4］，這對工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)健康發(fā)展至關(guān)重要。

在現(xiàn)有文獻的基礎(chǔ)上，本文解構(gòu)母子企業(yè)斷合關(guān)系嬗變過程，選取徐工集團及漢云工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺作為研究對象，揭示漢云工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺衍生前后母子主體關(guān)系演變過程，聚焦以下研究問題：①從單一主體到多主體協(xié)同機制形成過程；②母體企業(yè)與平臺企業(yè)斷合關(guān)系動態(tài)變化，以及各階段母體企業(yè)策略演變過程?；诿苷軐W(xué)管理視角，本文發(fā)現(xiàn)，母子企業(yè)斷合關(guān)系嬗變是基于技術(shù)驅(qū)動組織重塑引發(fā)的價值主張轉(zhuǎn)換，既可為揭示平臺生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部多主體協(xié)同動態(tài)演化過程提供新視角，也可為工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供重要實踐啟示。

1 文獻回顧

1.1 母子企業(yè)間的“斷合”關(guān)系

在母體企業(yè)和衍生公司關(guān)系中，嵌入效應(yīng)和分離效應(yīng)同時存在，子公司既要嵌入母公司獲取資源和機會，又需防止過度依賴母公司而限制自身發(fā)展，這種斷與合的悖論關(guān)系使得母公司和子公司間的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)具有二重性。首先，繼承和求新的悖論關(guān)系是新創(chuàng)企業(yè)成功的基礎(chǔ)［5］。蒲明（2008）和馬力等（2019）指出，母體企業(yè)與衍生企業(yè)的競爭關(guān)系是由市場共同性、資源相似性和嵌入關(guān)系決定的。組織層面上，夏清華和黃劍［6］指出，創(chuàng)建期衍生企業(yè)通過嵌入母體企業(yè)的方式提升自身存活概率，成長期可突破剛性實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新；王冰和毛基業(yè)［7］指出，平臺企業(yè)和母體企業(yè)通過資源與能力重組構(gòu)建長期穩(wěn)定有序的協(xié)作關(guān)系，故平臺受母體組織資源分布的影響。其次，不同時期，母體企業(yè)和平臺企業(yè)需要處理好二元關(guān)系。平臺企業(yè)需要關(guān)注自身獨立性并創(chuàng)造新的合作條件，促使母子企業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)系由依賴關(guān)系向互補關(guān)系演化［8］。傳統(tǒng)制造型母體企業(yè)和平臺企業(yè)存在組織異質(zhì)性沖突，母體企業(yè)可能傾向于傳統(tǒng)決策模式和層級結(jié)構(gòu)，而平臺企業(yè)需要更加靈活的決策機制和權(quán)力分配機制，才能更好地應(yīng)對市場需求變化和技術(shù)變革［9］。數(shù)字經(jīng)濟情景下，新創(chuàng)企業(yè)和在位企業(yè)需要通過跨組織治理實施自身戰(zhàn)略［4］。母體企業(yè)和平臺企業(yè)存在核心連接要素，即工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。如何從母體企業(yè)衍生以及如何在發(fā)展過程中保持獨立性，這是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)研究的重要問題。因此，有必要對平臺企業(yè)衍生前后的母子關(guān)系演化進行深入探究。

1.2 “斷合”二元關(guān)系的矛盾哲學(xué)管理視角

矛盾哲學(xué)管理視角可以更好地揭示大企業(yè)衍生工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的母子關(guān)系演變。實際上，企業(yè)發(fā)展過程中存在多種矛盾的交互作用（李占祥，1997）。從“舊我”轉(zhuǎn)換成“新我”是現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)成長的關(guān)鍵（李占祥，1999）?；诿苷軐W(xué)管理視角的研究強調(diào)從生命周期看待平臺組織成長過程，為探討母子二元關(guān)系提供了分析框架。

首先，矛盾是事物運動和發(fā)展的根本動力。從矛盾發(fā)展看，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)衍生離不開母體企業(yè)經(jīng)驗積累，其實質(zhì)是工業(yè)化和信息化融合、發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物。從母體企業(yè)脫胎創(chuàng)業(yè)過程中，子公司不可避免地存在“親母行為”。隨著子公司成長，雙方力量發(fā)生變化，母體企業(yè)對子公司的控制力減弱，母體企業(yè)與工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺需要新的角色定位。

其次，矛盾雙方既相互對立又相互依存。矛盾雙方關(guān)系具有模糊性和不確定性［10］，時有分離、時有交叉。平臺處于連接多主體的中間位置，以協(xié)同發(fā)展為目標對多種關(guān)系進行整合（互補和依賴 ［11］、競爭與合作等多類悖論關(guān)系［12］），從而構(gòu)建基于生態(tài)系統(tǒng)情境的多主體新型組織管理關(guān)系 ［13］。母體企業(yè)通過調(diào)整價值主張避免組織間對抗，因而在不同發(fā)展階段需要對“斷”與“合”關(guān)系加以選擇。由此，有必要基于矛盾哲學(xué)管理理論，為現(xiàn)階段平臺處理多主體間的關(guān)系提供新視角。

2 研究設(shè)計與方法

2.1 研究方法與案例選取

管理研究者需要對實踐過程中的問題加以關(guān)注［14］，合適的案例方法能夠確保研究結(jié)果的準確性和有效性［15］。首先，本文研究目的是探究大企業(yè)衍生工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺過程中母子關(guān)系演變?，F(xiàn)有工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)創(chuàng)業(yè)與母體企業(yè)關(guān)系研究匱乏，無法有效指導(dǎo)平臺創(chuàng)業(yè)活動。因此，本文運用扎根理論方法進行分析。其次，案例研究對象既包括母體企業(yè)也包括其孵化的平臺企業(yè)，平臺企業(yè)研究屬于嵌入式案例研究范疇。嵌入式案例研究方法通過對主分析單位進行深度挖掘提出問題，進而對同一主體在不同時期或同一時期不同主體的不同行為進行分析［16］，結(jié)論具有啟發(fā)性。在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺創(chuàng)業(yè)過程中，母體企業(yè)作為創(chuàng)業(yè)主導(dǎo)者是研究核心，可作為嵌入式案例的主分析單位。

本文選取徐工集團及徐工漢云作為研究對象，理由如下：第一，行業(yè)代表性。徐工集團自1995年就開啟信息化改革，是我國國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的典型，多年來在工程機械行業(yè)穩(wěn)居領(lǐng)導(dǎo)地位。第二，案例典型性。漢云工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺為大型制造業(yè)企業(yè)衍生的平臺型公司， 徐工漢云承擔(dān)了徐工集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，徐工漢云平臺成功賦能工程機械行業(yè)并重塑產(chǎn)業(yè)價值鏈，衍生創(chuàng)業(yè)帶來的數(shù)字競爭優(yōu)勢顯著，促使徐工集團制造業(yè)服務(wù)化模式由被動轉(zhuǎn)向主動，穩(wěn)居我國工程機械行業(yè)龍頭，全球工程機械制造商前3位。自成立以來，徐工漢云已賦能80多個行業(yè)，構(gòu)建20多個產(chǎn)業(yè)鏈平臺，連接“一帶一路”沿線80個國家和地區(qū)，具備從母體企業(yè)孕育到衍生發(fā)展的成功經(jīng)驗，具有典型性。由此，經(jīng)篩選分析后，本文將徐工漢云工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺作為案例研究對象。本文基于主分析單位（徐工集團）和次級分析單位（徐工漢云和漢云工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺其他互補者）共4家企業(yè)，揭示平臺衍生前后母子關(guān)系演變過程。

2.2 數(shù)據(jù)來源與資料收集

本文調(diào)研時間為2018年6月至2022年12月，持續(xù)5年深入徐工集團、徐工漢云和徐工漢云平臺進行調(diào)研，研究資料包括一手和二手資料（見表1）。其中，研究團隊主要通過企業(yè)參訪、座談會、結(jié)構(gòu)化和半結(jié)構(gòu)化訪談獲得一手數(shù)據(jù)（10萬字），訪談對象涉及3類主體的高管、中層領(lǐng)導(dǎo)及員工。此外，本文收集整理企業(yè)內(nèi)部資料、工作文檔、宣傳資料、企業(yè)年報等30萬多字二手資料（見表2）。

2.3 數(shù)據(jù)分析與編碼

為確保案例分析信度和效度，本文研究團隊在數(shù)據(jù)收集過程中反復(fù)與受訪公司核實數(shù)據(jù)的真實性和準確性。本文數(shù)據(jù)分析主要包括3個階段：第一階段，將收集的錄音和現(xiàn)場訪談進行文字轉(zhuǎn)換，再將訪談資料和二手資料進行比對。第二階段，基于第一階段收集的數(shù)據(jù)，進一步對由不同途徑獲取的一手數(shù)據(jù)資料和二手數(shù)據(jù)資料進行三角驗證，豐富案例分析所需的數(shù)據(jù)鏈。以徐工集團作為創(chuàng)業(yè)主導(dǎo)企業(yè)進行案例分析，揭示平臺企業(yè)衍生前后的戰(zhàn)略決策變化，通過與理論匹配校對構(gòu)建初始研究框架。第三階段，運用NVivo11軟件對所獲數(shù)據(jù)資料進行編碼，將數(shù)據(jù)、主體關(guān)系和現(xiàn)有理論進行反復(fù)匹配與迭代，進而發(fā)掘規(guī)律形成證據(jù)鏈。

本文基于扎根理論對原始資料進行分析與歸納，對矛盾主體和矛盾關(guān)系兩個維度進行編碼，矛盾主體包括單一矛盾主體→雙元矛盾主體→多元矛盾主體；矛盾關(guān)系包括以斷謀合→斷合相嵌→斷合協(xié)同?！皵唷钡闹鞣懂牥阁w破除組織剛性→母體塑造組織雙重性→母體募資管退機制，“合”的主范疇包括價值內(nèi)創(chuàng)→價值共享→價值共創(chuàng)。

3 案例分析與發(fā)現(xiàn)

在對案例企業(yè)訪談資料和二手數(shù)據(jù)進行分析后，本文根據(jù)徐工集團和徐工漢云工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺成長發(fā)展節(jié)點，基于關(guān)鍵事件、焦點市場和平臺發(fā)展速度變化，將其發(fā)展歷程分為創(chuàng)業(yè)孵化、創(chuàng)業(yè)衍生和創(chuàng)業(yè)賦能3個階段，以此分析工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺在不同發(fā)展階段的母子關(guān)系演變，如圖1所示。

3.1 創(chuàng)業(yè)孵化：單一矛盾主體以“斷”謀“合”

單一矛盾主體。衍生孵化期既是徐工集團信息化提升階段和數(shù)字化基礎(chǔ)奠定階段，也是漢云工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺成長孕育階段。這一階段，盡管工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)尚未成立，但從成長過程看，平臺以信息化部門這一“胎兒”角色孕育于母體企業(yè)中。這一階段，母體企業(yè)信息化戰(zhàn)略決策對平臺衍生發(fā)揮關(guān)鍵作用。以“斷”謀“合”是母體企業(yè)通過戰(zhàn)略更新成為單一發(fā)力的角色主體，借助信息化變革提升自身核心競爭力的戰(zhàn)略方式（見表3）。

“斷”表現(xiàn)為母體企業(yè)通過信息化變革破除組織剛性。20世紀90年代，我國開始加快應(yīng)用信息技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，大多數(shù)國有企業(yè)經(jīng)歷了信息化ERP改革之路［17］。以徐工集團為例，2008年7月在董事長王民的支持下，徐工集團成立信息化管理部統(tǒng)一負責(zé)徐工集團各單位中長期信息化戰(zhàn)略規(guī)劃制定與實施，整體推進集團信息化進程（見圖2）。

“合”表現(xiàn)為母體企業(yè)通過成立信息化部門構(gòu)建管理信息系統(tǒng)，從而實現(xiàn)價值內(nèi)創(chuàng)。價值內(nèi)創(chuàng)是指企業(yè)通過經(jīng)營活動獲得、增強和調(diào)整自身核心競爭力的價值主張。徐工集團通過外部購買方式獲得業(yè)務(wù)發(fā)展所需硬件，并通過構(gòu)建管理信息技術(shù)系統(tǒng)成立信息化部，由其負責(zé)硬件和軟件維護。2010年，國內(nèi)首家工程機械物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用研發(fā)中心落戶徐工。2011年，建設(shè)完成工程機械行業(yè)首家集采信息化平臺。徐工集團高級管理層基于信息化管理系統(tǒng)進行干預(yù)、采取行動或制定決策，整合后的信息技術(shù)系統(tǒng)有助于管理部門集中運作、統(tǒng)籌運營，由此強化了徐工集團戰(zhàn)略實施能力?；谝陨戏治?，本文得出以下命題：

命題1：創(chuàng)業(yè)孵化階段，母體企業(yè)基于信息化改革破除組織剛性，通過構(gòu)建獨有的管理信息系統(tǒng)實現(xiàn)價值內(nèi)創(chuàng)，斷與合二元關(guān)系主要體現(xiàn)為單一矛盾主體以“斷”謀“合”。

3.2 創(chuàng)業(yè)衍生：雙元矛盾主體的“斷合”相嵌

雙元矛盾主體。成立初期，漢云工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)更多的是配合徐工集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型需求。處于嬰兒期的平臺企業(yè)需要母體企業(yè)保護，具有明顯“親母行為”。在徐工漢云創(chuàng)建和運營過程中，徐工集團發(fā)揮重要作用，母體企業(yè)和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)成為創(chuàng)業(yè)矛盾主體。這一階段，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)以脫離信息化部門成立平臺公司為標志，母子企業(yè)通過斷合相嵌的二元關(guān)系規(guī)避創(chuàng)業(yè)失敗風(fēng)險，從而實現(xiàn)價值共享（見表4）。

“斷”突出表現(xiàn)為母體企業(yè)通過平臺企業(yè)衍生塑造組織雙重性，平臺企業(yè)借助組織異質(zhì)性拓展組織邊界。首先，組織雙重性是指傳統(tǒng)企業(yè)通過塑造技術(shù)平臺進行商業(yè)模式和組織創(chuàng)新［18］，兼具層級組織和扁平組織的雙重特征。平臺企業(yè)衍生是指平臺企業(yè)以子公司或脫離母體企業(yè)的形式實現(xiàn)組織裂變。2013年，徐工漢云創(chuàng)始人和徐工集團領(lǐng)導(dǎo)人識別出信息技術(shù)向數(shù)字技術(shù)轉(zhuǎn)型的商業(yè)機會，聚焦工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺創(chuàng)業(yè)之路。2014年7月，徐工集團內(nèi)部首次嘗試混合所有制改革，成立內(nèi)部試點企業(yè)——徐工漢云。這意味著傳統(tǒng)母體組織既具備平臺組織的敏捷性，也具有傳統(tǒng)組織和自組織的雙重特性。其次，在組織邊界拓展方面，平臺企業(yè)圍繞母體企業(yè)上下游供應(yīng)鏈提供服務(wù)的同時，開始嘗試跨行業(yè)拓展，業(yè)務(wù)對象逐漸多元化。徐工漢云不再以徐工集團相關(guān)供應(yīng)鏈企業(yè)為市場焦點，初步嘗試跨行業(yè)跨領(lǐng)域，于2014年9月簽署第一家外部客戶青島紅領(lǐng)集團并為客戶定制數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案，逐步與供應(yīng)鏈內(nèi)其它企業(yè)合作，推廣徐工集團工業(yè)化信息化融合經(jīng)驗，培育徐工漢云互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)文化。

“合”突出表現(xiàn)為平臺企業(yè)能夠獲得母體企業(yè)異質(zhì)性資源，并通過嵌入母體企業(yè)獲得合法性，從而實現(xiàn)價值共享。首先，創(chuàng)業(yè)行為伴隨著較高的風(fēng)險，母體企業(yè)異質(zhì)性資源能夠促進衍生企業(yè)績效提升［19］。徐工在創(chuàng)業(yè)資金、人才隊伍、技術(shù)創(chuàng)新、品牌資源、業(yè)務(wù)資源方面給予徐工漢云極大支持，使其能夠規(guī)避創(chuàng)業(yè)風(fēng)險。徐工漢云創(chuàng)始人張啟亮在漢云成立初期指出：“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和傳統(tǒng)制造業(yè)的文化是有所區(qū)別的，要在傳統(tǒng)文化體制和機制繼承的基礎(chǔ)上進行改造?！逼浯危谇度胄苑矫?，平臺企業(yè)的主要目標是構(gòu)建平臺架構(gòu)、定義平臺技術(shù)性能，進而激勵潛在生態(tài)系統(tǒng)互補者參與［20］。平臺企業(yè)能夠通過嵌入母體企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)獲得互補者角色，進而獲得合法性［18］。2014年，徐工漢云推出國內(nèi)首個工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)1.0版本，即Xrea平臺系統(tǒng)。徐工漢云的創(chuàng)業(yè)定位是“要做中國工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺運營商，對內(nèi)實現(xiàn)工業(yè)4.0，對外提供工業(yè)4.0模式”，以母體企業(yè)為第一服務(wù)對象。

綜上，這一階段，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺服務(wù)主體仍以母體企業(yè)為主。因此，“斷”是建立在與母體企業(yè)“合”的基礎(chǔ)上，雙元矛盾主體既“斷”又“合”的關(guān)系是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺在組織裂變期的具體表現(xiàn)。基于以上分析，本文得出以下命題：

命題2：創(chuàng)業(yè)衍生階段，母體企業(yè)通過衍生平臺企業(yè)塑造組織雙重性，平臺企業(yè)借助異質(zhì)性資源遺傳和嵌入母體實現(xiàn)價值共享，母子企業(yè)成為雙元創(chuàng)業(yè)主體，矛盾關(guān)系為既“斷”又“合”的相嵌關(guān)系。

3.3 創(chuàng)業(yè)賦能：多元矛盾主體中的母子“斷合”協(xié)同

多元矛盾主體。技術(shù)平臺不斷向多元組織發(fā)展［21］，多類工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺涌現(xiàn)，平臺企業(yè)面臨激烈競爭［22］。因此，外部風(fēng)險融資成為關(guān)鍵。這一階段，母子企業(yè)借助協(xié)調(diào)嵌入關(guān)系實現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)價值共創(chuàng)（見表5）。

“斷”表現(xiàn)為母體企業(yè)實行募資管退機制。首先，母體企業(yè)通過外部風(fēng)險融資實現(xiàn)“松綁”。一方面，母體企業(yè)對子企業(yè)過度監(jiān)督，以及兩者過多關(guān)聯(lián)交易會影響新創(chuàng)企業(yè)績效［23］。另一方面，母體企業(yè)對工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)的呵護有限，后者需要大量資源、資金、人才、技術(shù)等要素，僅依靠母體企業(yè)業(yè)務(wù)支持和資金遠遠不夠。初創(chuàng)期，徐工集團是徐工漢云的主要創(chuàng)業(yè)投資和業(yè)務(wù)主體，隨著平臺快速發(fā)展，徐工漢云亟需外部資金支持。繼2019年12月完成A輪3億元融資后，徐工漢云于2022年12月完成B輪3億元融資。上述外部融資均用于平臺關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)、工業(yè)操作系統(tǒng)能力培育、高端人才引進以及營銷服務(wù)體系優(yōu)化。其次，母體企業(yè)通過釋放管理自由裁量權(quán)促使平臺企業(yè)重塑自身創(chuàng)業(yè)角色定位。漢云操作系統(tǒng)、云計算、大數(shù)據(jù)分析等技術(shù)應(yīng)用幫助漢云平臺突破以徐工集團為主的線狀供應(yīng)鏈，進而覆蓋整個產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)系統(tǒng)。漢云平臺明確“為工業(yè)賦能，與伙伴共生”的創(chuàng)業(yè)理念，推動制造業(yè)優(yōu)化升級，從而促進平臺其他互補者實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

“合”表現(xiàn)為母子企業(yè)借助嵌入性關(guān)系調(diào)整，通過協(xié)同治理實現(xiàn)價值共創(chuàng)。平臺技術(shù)架構(gòu)和治理規(guī)則能夠吸引參與者共同創(chuàng)造價值［18］，母體企業(yè)逐漸從平臺塑造者轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_參與者，以確保平臺互補者在平臺治理方面的平等［24］。2018年開始，徐工漢云形成自身獨有的企業(yè)文化。平臺其他互補者通過漢云平臺實現(xiàn)“提質(zhì)、降本、增效”，多元主體協(xié)同發(fā)展，母子企業(yè)關(guān)系趨于平衡?；谝陨戏治?，本文得出以下命題：

命題3：創(chuàng)業(yè)賦能階段，平臺內(nèi)多主體促使母體企業(yè)通過募資管退實現(xiàn)“松綁”，母子企業(yè)間的矛盾關(guān)系由“斷合相嵌”向“斷合協(xié)同”發(fā)展。

4 進一步討論

基于時間維度對工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)發(fā)展進行考察，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：矛盾主體從單一主體向多主體協(xié)同發(fā)展過程中，斷與合的辯證統(tǒng)一是母子矛盾關(guān)系的立足點，“斷”主要以組織匹配技術(shù)變革重塑為表現(xiàn)形式，實現(xiàn)“合”價值主張轉(zhuǎn)變，如圖3所示。

4.1 數(shù)字技術(shù)驅(qū)動大企業(yè)孕育與衍生平臺，價值內(nèi)創(chuàng)向價值共享轉(zhuǎn)變

創(chuàng)業(yè)孵化階段，母體企業(yè)通過組織變革破除組織剛性，以“斷”謀“合”。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是工業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)深度融合的產(chǎn)物，本質(zhì)是制造企業(yè)基于底層設(shè)備的全面數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化（付涵宇等，2020），離不開母體企業(yè)資源積累。兩化融合政策指引下，制造業(yè)工業(yè)化和信息化同步實施（史煒等，2010），技術(shù)驅(qū)動組織結(jié)構(gòu)改變。在動蕩的市場環(huán)境中，企業(yè)價值主張是以提升自身核心競爭力為主要目標，擺脫組織剛性導(dǎo)致的路徑依賴（陳傳明等，2004），通過感知并抓住外部機會進行變革，從而實現(xiàn)創(chuàng)新［25］。母體企業(yè)構(gòu)建的管理信息系統(tǒng)具有集中規(guī)劃與控制優(yōu)勢，既能為平臺衍生帶來異質(zhì)性資源，也可為塑造組織雙重性奠定基礎(chǔ)。

創(chuàng)業(yè)衍生階段，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)離不開母體企業(yè)資源支持，二者處于“斷合”相嵌的矛盾狀態(tài)。數(shù)字技術(shù)背景下，組織需要高效解耦才能適應(yīng)技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展［26］。此外，大企業(yè)組織雙重性與市場成熟度相關(guān)［27］。基于多層級、垂直型、封閉式組織結(jié)構(gòu)，國有企業(yè)無法充分發(fā)揮既有優(yōu)勢，只有通過衍生平臺推進組織變革，從內(nèi)部衍生出數(shù)字業(yè)務(wù)，才能重塑產(chǎn)業(yè)組織競爭形態(tài)［28］。平臺型組織旨在改變母體企業(yè)生產(chǎn)成本和收益結(jié)構(gòu)，具備扁平化組織與層級組織的“混合”組織特征［29］。

4.2 數(shù)字化與智能化驅(qū)動平臺互補者介入母子關(guān)系構(gòu)建新型權(quán)力關(guān)系引發(fā)價值共創(chuàng)

創(chuàng)業(yè)賦能階段，多元矛盾主體形成新型權(quán)力制約關(guān)系［9］。平臺結(jié)構(gòu)模塊化有助于新型組織關(guān)系形成，促使價值共創(chuàng)成為新的價值主張。由此，平臺主體關(guān)系向“協(xié)同”方向演進［30］。數(shù)字技術(shù)能夠營造超競爭環(huán)境［31］，促使組織耦合速度加快，由此導(dǎo)致平臺架構(gòu)日益復(fù)雜化。因此，價值共創(chuàng)成為組織變革的核心［32］，傳統(tǒng)公司價值創(chuàng)造軌跡如下：從企業(yè)內(nèi)到供應(yīng)鏈再到數(shù)字平臺塑造的生態(tài)系統(tǒng)［33］。

一方面，母體組織需要通過外部風(fēng)險融資和釋放管理自由裁量權(quán)實現(xiàn)“松綁”。數(shù)字平臺容易導(dǎo)致經(jīng)濟活動和社會活動集中在少數(shù)大型公司［34］。首先，平臺企業(yè)與平臺參與者間的協(xié)作程度不僅受平臺企業(yè)價值鏈的影響，而且受平臺企業(yè)與母體企業(yè)間的權(quán)力關(guān)系影響［35］。平臺內(nèi)互補者具有自身發(fā)展目標和戰(zhàn)略，數(shù)字交易信任與安全機制尚未完善。其次，資源流動意味著大企業(yè)可能轉(zhuǎn)變?yōu)楦邏艛嘈缘臄?shù)字型控制平臺［36］。隨著跨行業(yè)互補者增加，生態(tài)系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)密度提升、協(xié)作關(guān)系深化，平臺不斷突破母體企業(yè)市場結(jié)構(gòu)，提升業(yè)務(wù)彈性［34］。母體企業(yè)對子企業(yè)的影響力和控制力發(fā)生變化，平臺其他互補者參與促使母子企業(yè)制度分離的趨勢更加顯著。多元主體根據(jù)自身利益目標和戰(zhàn)略構(gòu)建信任機制，作為數(shù)字經(jīng)濟的助推器，為了建立與其他互補者的信任關(guān)系，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺必須保持獨立性。由此，母子企業(yè)間的“主從”關(guān)系由嵌入向協(xié)同方向演進，推動平臺內(nèi)主體權(quán)力和責(zé)任重構(gòu)，從而實現(xiàn)多主體價值共創(chuàng)。

另一方面，平臺組織與傳統(tǒng)母體組織的矛盾凸顯，這種矛盾體現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、戰(zhàn)略目標異質(zhì)性（見表6），故平臺角色需要重新被界定［21］。首先，組織結(jié)構(gòu)方面，與傳統(tǒng)層級組織相比，平臺企業(yè)是扁平化組織；其次，權(quán)力關(guān)系方面，在傳統(tǒng)組織中，權(quán)力由上下級關(guān)系產(chǎn)生，而工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺作為“樞紐”能夠獨立決策，有別于傳統(tǒng)組織內(nèi)部嚴格的分層控制與協(xié)調(diào)機制［37］。再次，協(xié)調(diào)機制方面，傳統(tǒng)組織強調(diào)層級管理權(quán)威，而模塊化與標準化機制有助于平臺參與者跨越組織邊界形成松散耦合關(guān)系［26］。最后，戰(zhàn)略目標方面，傳統(tǒng)組織強調(diào)提升自身核心競爭力，而平臺領(lǐng)導(dǎo)者的目標是構(gòu)建由消費者、生產(chǎn)商和第三方行為者組成的開放架構(gòu)，借助模塊化任務(wù)、標準化技術(shù)接口和支持技術(shù)的通信條件（如5G通信）為平臺參與者創(chuàng)造更多價值［18］。因此，母子企業(yè)組織異質(zhì)性促使母子關(guān)系由“相嵌”向協(xié)同方向演進。

5 結(jié)語

5.1 研究結(jié)論

本文以徐工集團及徐工漢云為例，揭示了大企業(yè)在衍生工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺過程中的母子主體關(guān)系演變過程，得出以下主要結(jié)論：

（1）揭示了大企業(yè)衍生的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺成長邏輯。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺可作為大企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的有效途徑，而母體企業(yè)作為主導(dǎo)企業(yè)需要通過構(gòu)建數(shù)據(jù)平臺實現(xiàn)數(shù)字化變革，在不同時期采用不同策略實現(xiàn)自身利益最大化目標。本文發(fā)現(xiàn)，大企業(yè)衍生的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺經(jīng)歷了從單一矛盾主體發(fā)力到多元矛盾主體協(xié)同發(fā)展過程，母子企業(yè)間經(jīng)歷了以斷謀合—斷合相嵌—斷合協(xié)同的關(guān)系轉(zhuǎn)變。

（2）明確了母體企業(yè)與平臺企業(yè)共同成長的主體關(guān)系，母子企業(yè)間斷合嬗變關(guān)系建立在價值主張轉(zhuǎn)換的基礎(chǔ)上。一方面，母體企業(yè)作為主導(dǎo)企業(yè)需要通過構(gòu)建數(shù)據(jù)平臺積累、轉(zhuǎn)化和利用數(shù)據(jù)資產(chǎn)，以實現(xiàn)數(shù)字化變革，進而衍生出平臺企業(yè)。另一方面，作為新型組織形式，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺需要運用平臺思維幫助母體企業(yè)實現(xiàn)組織再造，進一步推動價值重塑，形成新的生態(tài)圈。

5.2 理論貢獻

（1）為大企業(yè)轉(zhuǎn)型研究提供了新視角：矛盾視角。本文基于矛盾視角構(gòu)建母子企業(yè)創(chuàng)業(yè)關(guān)系模型，為在位企業(yè)研究提供了新思路。具體地，基于矛盾哲學(xué)思想拓展了現(xiàn)有平臺多主體協(xié)同關(guān)系研究，解構(gòu)了平臺內(nèi)母子斷合關(guān)系動態(tài)嬗變，更為全面地揭示了多主體組織關(guān)系。

（2）為平臺創(chuàng)業(yè)研究拓展了新分支：平臺主體間的辯證關(guān)系。本文發(fā)現(xiàn)，在平臺創(chuàng)業(yè)發(fā)展過程中，大企業(yè)衍生的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺與母體企業(yè)的辯證關(guān)系是影響工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺發(fā)展的重要因素。此外，本文基于工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺特性，拓展了現(xiàn)有研究對母子企業(yè)“嵌入—脫嵌”二元關(guān)系的解釋，揭示了“以斷謀合—斷合相嵌—斷合協(xié)同”的辯證關(guān)系，探究了大企業(yè)與平臺企業(yè)在不同時期的關(guān)系策略，強調(diào)不同時期母體企業(yè)應(yīng)基于技術(shù)變革開展關(guān)系協(xié)調(diào)。

5.3 實踐啟示

（1）平臺企業(yè)需要以“合”促“斷”。與傳統(tǒng)母體組織相比，平臺企業(yè)能夠整合多種管理要素，對母體企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展具有促進和破壞的雙重影響。事實上，組織裂變能夠為母體企業(yè)和子企業(yè)提供制度保障［38］。由此，如何選擇性地繼承母體企業(yè)異質(zhì)性資源，避免過度依賴，是平臺企業(yè)需要解決的問題。

（2）母體企業(yè)需要適時松綁，以“斷”融“合”。衍生型平臺企業(yè)能夠通過價值共享構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈和跨行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。在數(shù)字化生態(tài)系統(tǒng)中，平臺企業(yè)可以通過整合異質(zhì)性數(shù)字要素實現(xiàn)價值創(chuàng)造。因此，母體企業(yè)需要調(diào)整組織適應(yīng)性，對成長期工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)“松綁”，從而促進平臺內(nèi)多主體協(xié)同互補。

5.4 不足與展望

二元哲學(xué)思想能夠?qū)κ挛锏膶α⒚孢M行簡化和概括，但不足以探究多元主體間的復(fù)雜關(guān)系。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺是新型復(fù)雜組織，多元主體能夠基于信任、技術(shù)合作、資源配置構(gòu)建多種關(guān)系機制。平臺組織多元主體間存在多重關(guān)系，未來可以基于平臺內(nèi)多主體社會網(wǎng)絡(luò)位置，探討生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)多主體合作關(guān)系演變對平臺創(chuàng)業(yè)發(fā)展的影響。

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（責(zé)任編輯：張 悅）

英文標題

\"Disconnection\" and \"Merging\" Transmutation： Exploring the Subject Relationship of Industrial Internet of Things Spin-off from Large Enterprises：A Case Study on Han Yun Industrial Internet of Things

英文作者Yu Yi ， Chen Chuanming

英文作者單位（School of Business， Nanjing University， Nanjing 210093， China）

英文摘要Abstract：The development of the Industrial Internet of Things （IIoT） holds a central role in national digital strategies， necessitating a thorough analysis of the entrepreneurial landscape of industrial Internet development in China as well as China's IIoT entrepreneurship development process. In recent years， large enterprises have undergone digital transformation through the spin-off of industrial Internet platform to form a new competitive advantage， which has become an important feature of the current digital transformation of enterprises. Thus， how to maintain the relationship with the parent enterprises and the formation of their own unique network ecosystem also needs to be explored. At the same time， the rapid digital transformation of small and medium-sized enterprises （SMEs） through IIoT has sparked interest in understanding the subject relationship within these platforms. On the one hand， there has not been an in-depth analysis of IIoT for parent-subsidiary enterprises to provide sustained competitive advantages; on the other hand， due to the special relationship between traditional enterprises and platform enterprises， it is essential for IIoT enterprises to prevent excessive dependence on their parent enterprises and make technological breakthroughs for their own development.

How to deal with the relationship with the parent enterprises to reduce the risk of failure in the early stage of entrepreneurship is a key issue， but most of the existing research focuses on the relationship between multiple subjects within the platform， and the research between the two has not been fully developed. Therefore， this study aims to explore the evolution of the parent-subsidiary relationship in the process of IIoT spin-off from large enterprises in order to reveal the subject relationship of large enterprises spin-off from IIoT. This study adopts an embedded case study approach to investigate the development history of XCMG Group and XCMG Hanyun as a case study. It then elucidates the developmental trajectory of Hanyun Industrial Internet of Things through the lens of contradiction management. Employing the \"contradictory subject-contradictory relationship\" as a foundational logical framework， the study analyzes the qualitative data. It reveals how the IIoT spin-off process progresses from a single contradictory subject to a multi-contradictory subject， with the parent-subsidiary relationship evolving into synergy. Specifically， the spin-off process traverses a path from a single contradictory subject to multiple contradictory subjects， while the parent-subsidiary relationship experiences phases of breaking and seeking， merging， and ultimately， synergizing.

This study concludes that the spin-off of IIoT by large enterprises presents a strategic entrepreneurial endeavor. The parent enterprise initiates this process through information technology reforms， catalyzing the shared growth of both the parent enterprise and the platform enterprise through a transformation of their value propositions rooted in the reshaping of organizational structures driven by technological change. The transformation of the relationship between parent and subsidiary enterprises hinges on the value proposition transformation spurred by technology-driven organizational reshaping. More specifically， the parent enterprise mitigates inter-organizational confrontational tension by adapting its value proposition and navigating the dynamics of \"breaking\" and \"merging\" at various developmental stages. On one hand， the dominant parent enterprises must establish data platforms to accumulate， transform， and harness data assets for digital transformation. Simultaneously， it engages in cross-border entrepreneurship to establish organizational duality and derive the platform enterprise. On the other hand， IIoT， as a novel organizational entity， employs platform thinking to assist the parent enterprises in organizational reengineering， further propelling value reshaping and cultivating a \"new ecosystem\".

Through this case study， it becomes evident that traditional large enterprises require a platform-oriented mindset for transformation and upgrading. Conversely， IIoT should rely on the parent enterprises to navigate the delicate interplay between breaking and merging， which is an essential path to entrepreneurial success. Thus， the simultaneous management of these contrasting forces， breaking and merging， becomes an inherent binary challenge for both parent and subsidiary enterprises， and it profoundly impacts the sustainable growth of IIoT. It is a dual management priority to maintain healthy interaction between the parent enterprise and platform enterprises by striking a balance between breaking and merging. In conclusion， this study offers a novel perspective on the dynamic evolution of multi-entity synergy within the platform ecosystem and provides valuable practical insights for the ongoing development of IIoT enterprises in the contemporary era.

英文關(guān)鍵詞Key Words：Spin-off Entrepreneurship； Dualistic Relationship； Platform Subjects； Industrial Internet of Things