在商業(yè)世界中，價值是滿足需求的基礎。一個成功的產(chǎn)品必須首先創(chuàng)造價值，這種價值可以是功能性的，也可以是情緒性的，甚至是資產(chǎn)性的。而價值的實現(xiàn)離不開共識的構建，無論是用戶共識還是市場共識，都是產(chǎn)品成功的關鍵。最后，一個可持續(xù)盈利的商業(yè)模式則是產(chǎn)品長遠發(fā)展的基石。

然而，并非所有的需求都是“真需求”，只有那些能夠觸動消費者內心、引發(fā)強烈共鳴的需求才是真正的市場需求。

價值：功能、情緒、資產(chǎn)

商業(yè)世界中，所有的價值都要站在需求的視角來看。而價值又可以分為：功能價值、情緒價值、資產(chǎn)價值。

什么是功能價值呢？

當用戶的需求是某物質自身的功能性，或者物理屬性，或者由此而產(chǎn)生的客觀效用——比如物理效應、化學效應、生化反應、效率、易用性、可靠性等，并且用戶為這些效用付費時，那本質上就都屬于購買功能價值。

比如，冬天穿棉襖是為了保暖的功能需求；人用手打螺釘，是人手的功能，用工具是為了提升效率，用電氣的機械是為了進一步提升效率，而今天用數(shù)字化管理的智能產(chǎn)線，依然是進一步提升效率。

所以，如果你做的產(chǎn)品主打功能價值時，那在描述自己產(chǎn)品的時候，就需要重點展現(xiàn)產(chǎn)品的參數(shù)、配置，用數(shù)據(jù)化結果來呈現(xiàn)產(chǎn)品確切的能力。比如展示堆料，用了哪些黑科技原材料，在測試軟件上跑出個具體的分值，再曬出價格，給一個性價比，滿足人們對功能價值產(chǎn)品的訴求：更高效、更便宜。

不同的企業(yè)以不同的形式提供功能價值，主要就是為了滿足用戶的基礎需求與效率需求，但情緒價值就不同了。

要研究情緒價值，酒是一個非常好的品類，因為它是最古老、最普遍的情緒商品。

同樣都是53度的白酒，2斤高粱可以釀1斤黃蓋汾酒，5斤高粱可以出1斤飛天茅臺。但1斤黃蓋汾酒只需要50元，而1斤飛天茅臺則需要2 000多元。為什么？

要回答這個問題，得先弄清楚我們?yōu)槭裁匆染疲?/p>

古埃及有一句諺語：在水里，你看到的只是自己的臉；但在酒里，你能看到內心的花園。酒是一種連接的工具。獨酌是為了連接自己，邀人喝酒是為了連接對方，體現(xiàn)的是社交屬性。

事實上，除了水和酒精，我們更是在為自己的情感訴求買單：保障感、愉悅感和彰顯性。

首先，用戶會為保障感付費。保障感對抗的是“害怕”，用戶有明確害怕出現(xiàn)的狀況，就會需要對此有保障的東西。

功能價值的產(chǎn)品，要不要疊加情緒價值？當然需要，用戶至少愿意為了保障感而付費，這也是品牌的基礎。企業(yè)為用戶提供保障感，就是讓用戶對自己建立信任——信任自己的品質，信任自己的服務。而信任，則是所有長期關系的基礎。

一個經(jīng)典的案例就是同仁堂。網(wǎng)絡平臺上的白牌中藥材，標的都是原產(chǎn)地的供貨價，比如一斤甘草90元。但在同仁堂，甘草一斤賣240元。為什么同仁堂可以賣這么貴？因為同仁堂在賣原材料的同時還給用戶提供了保障感，而這份保障感的基礎就源于同仁堂百年來營造的品牌。

情緒價值的第二個付費要素是愉悅感，這也是大家目前提到情緒價值時最容易想到的。你可以理解為某種情緒的波動，甚至是有復雜性的情緒波動，而這種情緒波動可以給人某種滿足。

它可以包括“美感”“共鳴感”“療愈感”“爽感”……翻看社交網(wǎng)絡上的購物分享，我們發(fā)現(xiàn)，越來越多的人，正在為這類情緒價值買單。

情緒價值的第三個付費要素就是彰顯性，這也是奢侈品的核心要素。

中國最早對彰顯性這事有認識的人，項羽算一個。他有一句話：“富貴不歸故鄉(xiāng)，如衣錦夜行。”意思是說，富貴了，就要衣錦還鄉(xiāng)，讓熟人、鄉(xiāng)親們看看，否則就好像穿很貴的衣服行夜路，誰都看不見，有什么意思呢？

用戶愿意花更多的錢去購買茅臺，大多是用它來表達重視程度，讓自己招待的客人感覺受到了重視。根據(jù)如今茅臺在市場上的共識度，這一點，只有它可以交付。

除了情緒價值以外，那茅臺酒有沒有資產(chǎn)價值呢？

在經(jīng)濟學里，資產(chǎn)價值有一個非常復雜的解釋。在我看來，可持續(xù)變現(xiàn)的產(chǎn)品，就有資產(chǎn)價值。

那什么東西可以持續(xù)變現(xiàn)呢？需要滿足兩個條件：第一，有一個可供它持續(xù)變現(xiàn)的專門市場/二手市場及配套服務；第二，它在專門市場/二手市場的價值與價格依賴于某個共識。

房產(chǎn)有二手房市場及配套的評估中介貸款服務；茅臺酒有名酒回收渠道；愛馬仕包包有二手奢侈品渠道；比特幣有交易市場；黃金也有交易市場……它們都有非常明確的地方可以去交易，可持續(xù)變現(xiàn)，當然有資產(chǎn)價值。

共識：從分歧開始

在商業(yè)合作中，達成共識是促成交易的關鍵。如果有價值而無共識，事情也做不成。

如果你的企業(yè)要做某個產(chǎn)品，首先需要內部共識。如果團隊沒達成共識，就會陷在各種內耗里?；蛟S沒有人直接反對，但是每個人都有自己不積極響應、不積極投入的方法。六軍不發(fā)無奈何——這就是團隊沒達成共識時領導者的困境。

除此之外，產(chǎn)品還需要客戶共識、市場共識、社會共識。如果客戶共識沒達成，生意就不能成交?？蛻粢灿衅渥陨淼膬炔抗沧R需要管理，如果內部不能達成共識，客戶就不會選擇你。如果市場沒達成共識，就意味著市場需要培育，需要在市場推進的每一步、每一個環(huán)節(jié)做大量的溝通、教育工作并等待。

舉個例子，我有一個朋友做了一款AI客服產(chǎn)品。但我這個朋友發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在購買了他們的產(chǎn)品后，應用深度不夠，AI客服的效能沒有充分發(fā)揮，導致項目市場化不理想。

怎么辦呢？我們都知道，共識的反面就是“分歧”。想要更好地了解共識，學習如何達成共識，需要先了解分歧。分歧激烈化是沖突，沖突激烈化是戰(zhàn)爭。而消弭戰(zhàn)爭、消弭沖突、消弭分歧，都要依賴共識。

我們可以用一個簡潔的工具來找到解決辦法，那就是“利益相關人地圖”。因為，有利益的地方，就一定有分歧。

這個工具非常簡單，一橫一縱兩根軸，搭成一個象限圖。橫軸是利益，從原點向右，從沒有利益，到有利益，然后利益從小到大；縱軸是影響力，從原點向上，從沒有影響力，到有正面影響力，然后正面影響力從小到大。

通過畫“利益相關人地圖”，我們識別出了該企業(yè)缺少一個關鍵崗位——“AI訓練師”。

AI可以做到自動應答，但需要有人把客戶經(jīng)常遇到的問題和常規(guī)的答案不斷告訴AI。這個過程就是“訓練AI”。做這個工作的人，可以被稱為“AI訓練師”。

之前，朋友是和企業(yè)老板簽協(xié)議，然后對客服部門做培訓，把系統(tǒng)交付給客服部門。AI訓練這個工作是由企業(yè)的客服部門，或者說客服主管在做。但是，把相關人放到“利益相關人地圖”上，我們就會發(fā)現(xiàn)，客服主管與AI訓練之間，利益是沖突的。

如果客服主管把AI訓練好了，那公司就不需要雇傭很多客服，客服主管的權力和利益也就會被削弱。在這樣的沖突面前，客服主管自然沒有動力去做好AI訓練。那么，反饋到我朋友這里，就變成了他的AI客服產(chǎn)品效能一般，并沒有實現(xiàn)大幅減少企業(yè)客服數(shù)量的預期。

是產(chǎn)品本身的問題么？那肯定不是。其實產(chǎn)品的本質就是服務，二者都要為用戶解決問題。

在AI客服這個項目上，客戶的問題是，如何在保證7×24小時服務的同時，減少客服數(shù)量。朋友的公司如果想與客戶一起解決這個問題，就不能把邊界劃定為交付產(chǎn)品，并培訓客服主管，而是要同時提供產(chǎn)品、產(chǎn)品培訓和組織變革方案?？蛻粜枰O置一個專崗——AI訓練師，不歸客服主管管理。要由AI訓練師負責AI客服的場景涵蓋度和業(yè)務介入深度。

AI 客服這個案例雖然很小，但是典型性很強。大量功能強大的to B產(chǎn)品，都是以同樣的方式折在沒有畫清楚利益相關人地圖上——不能領導組織的內部共識，因此項目無法推進。

所以，領導共識需要先看到分歧，清晰地知道分歧點在哪里，然后找到走向共識的方式。

模式：能力系統(tǒng)、變現(xiàn)邏輯和分配機制

商業(yè)模式是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心驅動力。因為市場必然走向成熟，曾經(jīng)的創(chuàng)新成為行業(yè)基準，曾經(jīng)的新需求成為市場共識。那時，需求是公共的，產(chǎn)品是雷同的，只有模式是自己的。

今天的咖啡企業(yè)之所以成功大多都源于模式創(chuàng)新，因為市場已經(jīng)成熟了，需求清晰了，產(chǎn)品也太同質化了。會做一杯美式咖啡的企業(yè)或個人，比比皆是。但星巴克能成為“星巴克”，瑞幸能成為“瑞幸”，是因為它們開創(chuàng)了屬于自己的獨特模式。

什么是商業(yè)模式？模式是一個企業(yè)構建自己的競爭力，從而活下去的秘密。模式的設計主要包括三大板塊：能力系統(tǒng)、變現(xiàn)邏輯和分配機制。

同樣是賣咖啡，瑞幸具備與其他咖啡企業(yè)不同的能力系統(tǒng)，因而可以采用不同的模式。同樣是做連鎖餐飲，海底撈和吉野家的內在也有著非常大的差異，比如分配體系。

分配權是權力的核心，分配能力也是能力的核心。任何一個企業(yè)或者個人的資源永遠都是不足的，比如時間、注意力。那么有限的資源，應該如何分配？

錢是商業(yè)世界的水流。管理者管理錢和資源，就好像農(nóng)民管理水流和肥料，一個企業(yè)的競爭力來自它的人才生態(tài)，而人才生態(tài)來自分配機制。

我們可以從門店店長這個崗位來看兩家企業(yè)的收入差異，從而了解到其不同的分配機制。

2019 年，吉野家北京一個店長的月薪不到6 000元。而海底撈店長的月薪則能達到10萬至12萬元。海底撈全國年薪最高的店長，可以拿到約600萬元。

為什么都是連鎖店店長，薪資差異卻這么大？

因為吉野家為用戶交付的價值，對店長依賴度不高，而海底撈則恰恰相反。

吉野家是一個典型的流量變現(xiàn)模型。在一個什么樣的街區(qū)，就會有什么樣的客流。它的品牌定位清晰、產(chǎn)品交付確定，只要匹配到相關流量口，就有一個大概的轉化率。每個店長的微觀管理，發(fā)揮空間很有限。店長自身的素質和積極性的投入，能撬動的店面收入的變化也很小。

因此，吉野家的模式對店長的依賴程度不高，而擁有這個能力模型的店長，在人才市場也很容易獲得。所以，吉野家不需要用高薪模式來留住店長，也不需要通過高激勵的方式來激勵店長。企業(yè)會把更多資源分配給產(chǎn)生核心價值的品牌和供應鏈管理、培訓體系，以及管理標準化作業(yè)的數(shù)字化管理系統(tǒng)、攝像頭、服務機器人等項目。

而在海底撈，店長則很重要。如果說吃吉野家是為了功能價值，吃海底撈就是為了情緒價值。用戶來海底撈，很大程度上是為了每一家店的店長帶著店員提供的那些夸張服務：擦鞋、做美甲、代打游戲、跳科目三……層出不窮的服務與情緒體驗，被用戶昵稱為“變態(tài)服務”。

這些服務創(chuàng)新，是海底撈被用戶認可的核心價值。而在這些高強度的勞動之下，還能持續(xù)涌現(xiàn)的服務創(chuàng)新，來自一個個鮮活的人的鮮活瞬間，是產(chǎn)生于真實的人與人之間的情緒感染力。

價值、共識、模式，是一個極簡的商業(yè)閉環(huán)。簡單來說，價值源自他人的需求，共識是你與他人在價值高低上達成一致，模式則是利用需求和共識設計一個能持續(xù)變現(xiàn)的邏輯。

本文摘編自《真需求》