知知

此前很長(zhǎng)一段時(shí)間，一提起自己的企業(yè)，娃哈哈的宗慶后總說(shuō)“不差錢不上市”。去年底，在集團(tuán)創(chuàng)立30周年之時(shí)，宗慶后改口，承認(rèn)“上市后可能會(huì)加快企業(yè)的發(fā)展”。有些報(bào)道稱宗慶后食言了。這種用詞除了吸引人眼球，就剩不厚道了。我們更該關(guān)注他的后半段話：娃哈哈將積極向高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍，要把國(guó)內(nèi)沒(méi)有的技術(shù)引進(jìn)來(lái)，彎道超車，二次創(chuàng)業(yè)。

宗慶后的二次創(chuàng)業(yè)能成功嗎？看看他以前的管理，可知七八。

宗慶后的管理從有為到無(wú)為經(jīng)歷了三個(gè)階段。

第一階段是經(jīng)驗(yàn)管理，即宗慶后的個(gè)人英雄主義階段，也就是有為的階段，特征是能人治廠，憑感覺(jué)、靠經(jīng)驗(yàn)管理。企業(yè)整個(gè)運(yùn)作完全靠能人拉動(dòng)，個(gè)人能力、素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)和風(fēng)格在其中發(fā)揮著巨大作用。在這個(gè)階段，宗慶后事必躬親，身先士卒，與員工一同起早貪黑地干。這也是那個(gè)時(shí)代的產(chǎn)物。正是在這一階段，宗慶后樹(shù)立起了個(gè)人威權(quán)，其最大特色是以親情塑造團(tuán)隊(duì)、以威權(quán)建立權(quán)威，雖然管理上比較粗放，但企業(yè)凝聚力很強(qiáng)。是宗慶后一手鍛造了一個(gè)可以一掃天下的“子弟兵”隊(duì)伍。

第二階段是科學(xué)管理。這個(gè)階段，宗慶后完成了管理創(chuàng)新：一是改變企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，重組企業(yè)股權(quán)，與法國(guó)達(dá)能合資；二是形成了聯(lián)銷體營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，建立了以通路為平臺(tái)的企業(yè)運(yùn)作模式。最重要的是宗慶后與時(shí)俱進(jìn)，進(jìn)行管理分層授權(quán)，以適應(yīng)企業(yè)做大做強(qiáng)的形勢(shì)。這之后的娃哈哈屢戰(zhàn)屢勝，“宗氏兵法”名揚(yáng)天下，“非常營(yíng)銷”成為飲料行業(yè)的標(biāo)桿。娃哈哈的每個(gè)產(chǎn)品都不是先吃螃蟹，但在宗氏兵法指導(dǎo)下，可謂做一個(gè)賺一個(gè)。

第三階段是現(xiàn)代管理。在這第三次管理創(chuàng)新中，宗慶后給出的方案是企業(yè)流程再造。相比于以通路為平臺(tái)的“組織流程再造”，企業(yè)流程再造主要是從企業(yè)結(jié)構(gòu)的層面上升到企業(yè)信息整合的層面，通過(guò)信息化提高企業(yè)整體運(yùn)作水平，使管理層從日常工作中的隨意決策變成科學(xué)化決策。

娃哈哈似乎要上市了，宗慶后的管理是否要進(jìn)第四階段？