有些公司表面看起來風(fēng)光，但盛名之下，其實(shí)難副。因?yàn)楝F(xiàn)在人難搞了、團(tuán)隊(duì)難帶了、組織難管了，這是我們面臨的共同挑戰(zhàn)。

這是最好的時(shí)代，也是最差的時(shí)代。

大家都聽過很多模型，這些不同的模型告訴我們一件事——這個(gè)世界動(dòng)蕩、不確定、脆弱、令人焦慮、難以理解……也就是說什么都可能發(fā)生。面對(duì)這樣的世界，我們?cè)撛趺崔k？這些描述、變化伴隨著經(jīng)濟(jì)下行，對(duì)我們的組織及組織中的人造成負(fù)面影響。事實(shí)上，這些負(fù)面影響還非常大。

組織欠賬的表現(xiàn)

孫子兵法中說：“先為不可勝，以待敵之可勝?！焙芏嘟M織在過去高歌猛進(jìn)時(shí)，都是重于進(jìn)攻而疏于防守的，組織的欠賬、人才的欠賬、流程的欠賬、管理制度的欠賬就會(huì)引發(fā)問題。這些欠賬主要表現(xiàn)在以下這些地方——

1.不少人在工作中摸魚

2022年，蓋洛普公司在全球組織關(guān)于敬業(yè)度的調(diào)查，數(shù)據(jù)顯示，中國敬業(yè)員工僅有18%。那么，這些看似每天努力干活的“996”或“007”的員工到底在干什么？很多人都在摸魚，也有不少人在打第二份工——心中的第二份工和實(shí)際上的第二份工。

2.中高管躺平的情況嚴(yán)重

當(dāng)然有些公司的中高管很敬業(yè)，公司也做得有聲有色。但有許多公司處于尷尬、掙扎的境地，他們的中高管存在以下幾種情況：

其一，習(xí)得性無助非常嚴(yán)重。什么是習(xí)得性無助？就是一個(gè)人在工作中多次碰壁，覺得未來沒希望、沒出路、沒辦法了。雖然他也許知道應(yīng)該干一些事情來突破現(xiàn)狀，但習(xí)得性無助讓他沒法干。在這樣的組織環(huán)境下，員工不太可能好好做事，即使想做也做不成功。

其二，安全感缺失前所未有。中國經(jīng)濟(jì)、中國企業(yè)高速成長(zhǎng)40多年來，中高層管理者的安全感可說是降到了最低點(diǎn)。很多人擔(dān)心自己的飯碗是否還會(huì)存在，因此，他們會(huì)選擇明哲保身。安全感缺失的中高層管理者跟老板有不同意見，他們不敢說，遇到正確但有風(fēng)險(xiǎn)的事情也不敢做，甚至?xí)敕皆O(shè)法掩蓋自己的弱點(diǎn)和失誤。他們對(duì)上報(bào)喜不報(bào)憂，讓幾乎所有的上級(jí)都被蒙在鼓里……

其三，大家都在打自己的算盤。一個(gè)中高層管理者在公司發(fā)起一項(xiàng)工作、一個(gè)舉措的時(shí)候，其出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是公司的大局，而不應(yīng)該是個(gè)人的利益、得失或安危。但組織中普遍的現(xiàn)象是，中高層管理者發(fā)起一件事情時(shí)，其出發(fā)點(diǎn)都不是以大局為重，想的更多是自己的得失和風(fēng)險(xiǎn)。

所以，“習(xí)得性無助”“安全感缺失”“打自己的算盤”這三大問題，是很多組織中高層管理者最為致命的問題。此外，組織還在相互信任、接納創(chuàng)意、賞罰分明等領(lǐng)域存在問題。

有些公司表面看起來風(fēng)光，但盛名之下，其實(shí)難副。當(dāng)然大家也不必感到驚訝，因?yàn)楝F(xiàn)在人難搞了、團(tuán)隊(duì)難帶了、組織難管了，這是我們面臨的共同挑戰(zhàn)。

“內(nèi)卷”，只是因?yàn)槿狈Χ匆?/p>

“內(nèi)卷”是很多組織都存在的問題，我把它稱為“企業(yè)的阿爾茨海默病”或者組織“內(nèi)卷癥”。“內(nèi)卷”的特點(diǎn)就是員工感到越來越辛苦、越來越迷茫、越來越焦慮。

什么是“內(nèi)卷”？“內(nèi)卷”就是辛苦至死；什么是“躺平”？“躺平”就是無聊至死。橫豎都是死，“內(nèi)卷”進(jìn)行的是存量爭(zhēng)奪戰(zhàn)，只盯著眼前的一些事情，跟自己“卷”、跟別人“卷”?！皟?nèi)卷”這么嚴(yán)重，根本上是組織缺乏洞見。

“內(nèi)卷”的定義是沒有進(jìn)化的勞作和努力，是低水平的重復(fù)，“內(nèi)卷”很難創(chuàng)造新的價(jià)值。當(dāng)我們沒有產(chǎn)生洞見、壓力又大的時(shí)候，好像只能“內(nèi)卷”。企業(yè)生意不好、KPI完不成、股價(jià)不斷下跌，我們?cè)诮箲]中又找不到出路，因此，只有自己“卷”、互相“卷”。這種忙碌至死、無效勞動(dòng)的能量消耗是巨大的。我們的能量都消耗在“內(nèi)卷”上，哪里還有時(shí)間、能力進(jìn)行創(chuàng)造？哪里還能通過創(chuàng)新破局？

當(dāng)組織自上而下、自下而上都沒有產(chǎn)生新的、真正意義上的突破時(shí)，大家就無法真正創(chuàng)新，只能“內(nèi)卷”。內(nèi)卷又占用了員工大量的時(shí)間、能量和注意力，導(dǎo)致組織無法真正進(jìn)化、創(chuàng)新和破局。

雙環(huán)學(xué)習(xí)理論

一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)過20多年發(fā)展，變得非常強(qiáng)大。業(yè)務(wù)部門的管理者為了增量，不斷產(chǎn)生新的想法，需要推動(dòng)產(chǎn)品部門去做新產(chǎn)品；而產(chǎn)品部門也要完成自己的KPI，也需要新產(chǎn)品，就要逼著技術(shù)部門把產(chǎn)品做出來，這就形成了真正意義上的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和技術(shù)的鐵三角。但當(dāng)下，許多企業(yè)的鐵三角一點(diǎn)也不鐵，彼此之間甚至經(jīng)常爭(zhēng)吵。產(chǎn)品部門認(rèn)為業(yè)務(wù)部門提出了想法和方案，但并不實(shí)用，根本不能真正促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

業(yè)務(wù)部門認(rèn)為ROI（投資回報(bào)率）很高，要增長(zhǎng)就必須做；技術(shù)部門投入大量資源，開發(fā)出的產(chǎn)品最后效果不好，甚至以失敗告終。這種嘗試錯(cuò)誤、迭代更新本來就是需要發(fā)生的，因?yàn)?，建設(shè)性沖突也是創(chuàng)新的需要。但在企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營中，大家的沖突和爭(zhēng)吵都是低水平的沖突和“內(nèi)卷”，并沒有產(chǎn)生新思想、新創(chuàng)意，這種沖突就變成破壞性沖突了。之所以我們不斷陷入這種“內(nèi)卷”式、破壞性的沖突，是因?yàn)槲覀儗?duì)自己、對(duì)做事的過程缺乏洞察，簡(jiǎn)單來說，我們?nèi)狈﹄p環(huán)學(xué)習(xí)。

在爭(zhēng)吵過程中，從來沒有第三種聲音讓自己跳出這個(gè)局，問一問我們?yōu)槭裁匆@樣吵？在吵什么？有沒有一些流程上的問題、認(rèn)知上的偏差，情商與關(guān)系上的缺陷，讓我們反復(fù)進(jìn)入這種消耗時(shí)間和能量的“內(nèi)卷”式?jīng)_突呢？這就需要一種新的、脫離當(dāng)前這個(gè)框框、鳥瞰式的自我審視。這就是雙環(huán)學(xué)習(xí)，它幫助我們審視自己的心智模式、互動(dòng)過程，也審視了相互間的關(guān)系模式。

“內(nèi)卷”“躺平”，難道都是一號(hào)位的錯(cuò)嗎？如果一號(hào)位都不承擔(dān)這個(gè)責(zé)任，誰來承擔(dān)這個(gè)責(zé)任？但如果說都是一號(hào)位的錯(cuò)，這件事情基本無解了，因?yàn)橐惶?hào)位也很難改變。當(dāng)然，還是有一號(hào)位的進(jìn)化速度超過了變化的速度。針對(duì)這些現(xiàn)狀，我們需要從根本上進(jìn)行組織重構(gòu)，即“5+1”的重構(gòu)。

第一，使命重構(gòu)。不妨問一問我們團(tuán)隊(duì)上一次重溫使命是什么時(shí)候？很多組織需要重新思考、重構(gòu)使命。

第二，戰(zhàn)略重構(gòu)。很多組織都在尋找增長(zhǎng)的第二曲線、第三曲線。很多時(shí)候，我們的一號(hào)位、第一團(tuán)隊(duì)都不知道靠什么贏、憑什么贏，這是戰(zhàn)略重構(gòu)需要解決的問題。

第三，能力重構(gòu)。企業(yè)要不斷塑造新的能力，特別是戰(zhàn)略性關(guān)鍵能力。

第四，運(yùn)營重構(gòu)。如何排兵布陣？如果企業(yè)的核心流程、組織設(shè)計(jì)、管理機(jī)制都存在許多路徑依賴，很多問題積重難返，那就需要重構(gòu)運(yùn)營模式。

第五，文化重構(gòu)。每個(gè)組織中都存在文化積習(xí)、文化斑銹、文化污垢。甩鍋文化、報(bào)喜不報(bào)憂、習(xí)得性無助、互相拆臺(tái)、個(gè)人利益至上等表現(xiàn)和行為比比皆是、司空見慣。打造一個(gè)使命驅(qū)動(dòng)、能打勝仗、持續(xù)進(jìn)化的組織和第一團(tuán)隊(duì)成為戰(zhàn)略制勝的關(guān)鍵。

第六，領(lǐng)導(dǎo)力重構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)力重構(gòu)很難，一把手也很難改變，但依舊可以從領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、第一團(tuán)隊(duì)的升級(jí)切入。通過領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員之間的互相擠壓、互相磨礪、互相反饋來刺激一把手包括所有領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的升級(jí)，增加他們的使命感，讓彼此之間優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而推動(dòng)組織的持續(xù)精進(jìn)。

當(dāng)然，做到這些非常不易，需要團(tuán)隊(duì)和組織的努力與耕耘。所謂“點(diǎn)燃充分綻放的人生”，就是在一個(gè)組織當(dāng)中，我們應(yīng)該幫助更多活生生的人，讓他們產(chǎn)生安全感、歸屬感、成就感、存在感以及使命感。當(dāng)組織中有更多的人擁有這些“五感”時(shí)，就有可能成功地創(chuàng)造出有效率、有創(chuàng)新、有行動(dòng)力的增長(zhǎng)模式。

（作者系CGL集團(tuán)副董事長(zhǎng) 、CGL管理咨詢業(yè)務(wù)CEO、北大匯豐商學(xué)院管理實(shí)踐教授）

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）