一個工程項目需要充足資金支持，進行資金預(yù)算管理對項目資金運營具有監(jiān)督作用，了解各項資金的用途與用量，掌握企業(yè)整體資金情況，并對資金應(yīng)用進行有效控制，保證各項資金的應(yīng)用科學(xué)合理，為項目開展提供資金支持，避免資金鏈斷裂，項目無法運行的問題出現(xiàn)，對于企業(yè)良性發(fā)展具有重要意義。但是施工企業(yè)項目情況較為復(fù)雜，流程眾多，具有多變性，因此在實際施工項目預(yù)算中經(jīng)常會出現(xiàn)預(yù)算不到位的情況，進而造成資金鏈斷裂、資金沉淀、資金安全等問題，最終影響項目的有序開展，對企業(yè)造成更大的經(jīng)濟損失。為了能夠突破以上問題，本文專門針對工程項目資金預(yù)算管理難點，問題及對策進行分析，以供各界同仁參考。

為了能夠保證工程項目科學(xué)運行，需要加強工程項目資金管理。開展工程項目資金預(yù)算管理，是指企業(yè)將工程所需消耗費用借助貨幣的形式進行體現(xiàn)，能夠全面的了解項目所需資金，并運用科學(xué)的方法加強對各個施工程序進行分析與評估，保證項目施工能夠按照預(yù)算方案實施，實現(xiàn)資金的有效控制，以此實現(xiàn)開源節(jié)流，實現(xiàn)資金運用效率最大化，保證工程項目經(jīng)濟效益。

工程項目資金管理難點

工程項目多變復(fù)雜，存在資金預(yù)算編制難度 企業(yè)工程項目是一項復(fù)雜的經(jīng)濟活動，在整個經(jīng)營活動中包含了材料、勞務(wù)、稅費等。因此常常需要對不同的單位進行支付，并且支付金額一般較大，需要根據(jù)施工情況進行不定期支付，支付的種類也相對復(fù)雜，因此涉及的經(jīng)濟體眾多，常常需要多個經(jīng)濟體協(xié)同完成支付。由于工程項目包含工序較為復(fù)雜，經(jīng)常發(fā)生設(shè)計變更的情況，設(shè)計變更導(dǎo)致工程量增加或者減少，收支需要進一步調(diào)整，隱藏多種不確定性安全質(zhì)量風(fēng)險。以上問題提升了工程預(yù)算資金管理的難度，導(dǎo)致工程項目難以按照預(yù)期目標(biāo)進行，致使工程項目預(yù)算管理失效。

農(nóng)民工開資分散，資金使用分散 伴隨建筑領(lǐng)域的蓬勃發(fā)展，推動了城市化建設(shè)，全國各地均能夠看到大型工程項目，由于工程項目開展地區(qū)分散、不集中，很多企業(yè)為了便于管理，會采用資金賬戶統(tǒng)一管理，會辦理授權(quán)協(xié)議網(wǎng)上可查余額，但是農(nóng)民工開支處于分散狀態(tài)，對于超過5000萬的項目會開立農(nóng)民工專用賬戶，業(yè)主會撥付相應(yīng)比例工程款到農(nóng)民工戶里，因此存在農(nóng)民工開資分散的問題，這是當(dāng)前項目資金管理中的一大難題，如果不能將其有效解決，將不利企業(yè)資金管理目標(biāo)的實現(xiàn)，因此企業(yè)應(yīng)重視此問題，并針對其出具對應(yīng)解決策略。

項目資金占用時間較長，資金占用過多 當(dāng)前大部分企業(yè)在工程項目投標(biāo)與進場前，需要支付不同保證金，如履約保證金、安全生產(chǎn)保證金等，這就導(dǎo)致建筑單位需要將部分運用資金投投放到項目投標(biāo)就進場之前，進而導(dǎo)致資金周期占用較長，在短時間內(nèi)難以實現(xiàn)資金回籠，這一情況導(dǎo)致項目資金被占用，無法在企業(yè)實際應(yīng)用時提供資金支持，極易引發(fā)資金鏈斷裂及資金沉浮的問題。此外，對當(dāng)前建筑投標(biāo)實際情況分析能夠發(fā)現(xiàn)，低價中標(biāo)是建筑市場的常態(tài)，同時也是選擇承建單位的主要評定標(biāo)準。在此環(huán)境中有很多企業(yè)面臨巨大的競爭壓力不得不降低投標(biāo)資金，在最終承接項目過程中，面臨重大資金壓力，常常需要拆東補西，這一情況導(dǎo)致項目資金管理難度大幅度提升，不利于企業(yè)良性運行，最終造成項目資金運轉(zhuǎn)困難，這是當(dāng)前項目資金預(yù)算管理中的一大難點。

工程項目資金預(yù)算管理存在問題

對資金預(yù)算管理重視程度不足 資金預(yù)算管理是保證資金規(guī)范運行的重要環(huán)節(jié)，但是在當(dāng)前部分企業(yè)中，存在對資金預(yù)算管理不重視的問題，并未按照既定預(yù)算規(guī)定開展資金預(yù)算管理工作，沒有體現(xiàn)出對各項資金的控制，項目管理人員對于資金管理僅僅以使用為主，不具備資金管理意識，認為沒有資金就應(yīng)向企業(yè)及業(yè)主要，最重要的是不能影響工程進度、施工部門、材料部門、設(shè)備管理部門，各自為政，認為只要不影響本部門工作即可，認為資金預(yù)算管理是財務(wù)部門的工作，不在自己的工作職責(zé)范圍之內(nèi)；而財務(wù)管理部門同樣存在資金管理意識淡漠的問題，對于資金的用途不關(guān)心，只關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)是否簽字，只要領(lǐng)導(dǎo)簽字，并不會對資金的用途詢問，缺乏對資金管控意識，資金預(yù)算管理執(zhí)行力度不足。

預(yù)算資金編制依據(jù)不全面 首先責(zé)任制預(yù)算在工程項目施工一年后才下達，預(yù)算編制下達較晚，不能實現(xiàn)對項目工程的預(yù)算資金管理；其次，還有部分企業(yè)所編制的施工責(zé)任成本預(yù)算編制與實際項目工程情況不符，由于與實際工程項目概況不符，進而沒有辦法按照既定預(yù)算編制進行預(yù)算管理，難以實現(xiàn)預(yù)算資金管理目標(biāo)。在實施責(zé)任成本預(yù)算管理時，編制全周期、年度、季度、月度資金預(yù)算是責(zé)任成本的關(guān)鍵體現(xiàn)，如果不能在規(guī)定時間內(nèi)完成責(zé)任成本預(yù)算，或者是責(zé)任成本預(yù)算與實際項目工程實際情況不符，將導(dǎo)致項目工程無法按照責(zé)任成本預(yù)算編制進行資金管理，最終不能實現(xiàn)資金預(yù)算管理目標(biāo)，將不能保證企業(yè)經(jīng)濟效益。

資金預(yù)算調(diào)節(jié)能力弱 工程項目具有靈活性特點，為了能夠滿足各個項目的發(fā)展需求，很多企業(yè)中項目資金并未實現(xiàn)統(tǒng)一監(jiān)管，依然由各個項目自行管理，這一資金管理模式導(dǎo)致無法對項目資金進行統(tǒng)籌管理，在企業(yè)資金較為充足時，會發(fā)現(xiàn)企業(yè)賬面中有大量的資金沉淀，這一情況導(dǎo)致資金閑置，或者隨意挪用，而在需要資金墊付時，卻發(fā)現(xiàn)賬面資金不足，企業(yè)為了能夠保證項目有序開展，會選擇與供應(yīng)商、分包商或者業(yè)主等多種途徑籌措資金，以此實現(xiàn)融資，但是這一做法極大地增加了項目融資成本，這一問題的發(fā)生在于資金預(yù)算管理不到位，缺乏資金調(diào)節(jié)能力，如果不能加以重視并解決，應(yīng)不利于企業(yè)項目穩(wěn)定開展。

未能實現(xiàn)資金預(yù)算動態(tài)調(diào)整 工程項目所包含工序眾多，具有一定的復(fù)雜性，經(jīng)常需要交叉施工，施工中存在諸多不確定性，存在安全隱患，因此極其容易出現(xiàn)突發(fā)事件。例如，由于市場材料設(shè)備波動，導(dǎo)致項目施工成本產(chǎn)生變化，又或者施工技術(shù)方案與設(shè)計方案進行調(diào)整，導(dǎo)致工程量增加，為了能夠保證工程項目預(yù)算管理效果，需要根據(jù)實際施工情況對預(yù)算成本進行及時調(diào)整，只有如此才能對項目工程資金進行有效控制，避免工程資金超標(biāo)。但是由于管理人員專業(yè)能力不足，不具備先進的管理理念，沒能根據(jù)實際工程情況對預(yù)算成本進行合理調(diào)整，沒有對工程項目實施滾動式與動態(tài)式預(yù)算調(diào)整措施，導(dǎo)致資金預(yù)算管理缺乏靈活性，不能滿足項目工程對資金預(yù)算管理的實際需求。

工程項目資金預(yù)算管理措施

加強預(yù)算資金管理組織與領(lǐng)導(dǎo) 工程項目資金是為了工程項目有序開展所籌集的資金，主要為工程項目開展提供資金支持，同時也是企業(yè)資金運轉(zhuǎn)的重要來源。項目資金是企業(yè)資金總預(yù)算的主要內(nèi)容，資金是否充足，關(guān)乎企業(yè)能夠良性運轉(zhuǎn)。為了能夠保證項目有效開展，提升企業(yè)經(jīng)濟效益，需要企業(yè)及各個部門工作人員提升對資金預(yù)算管理的重視，加強資金控制意識。首先，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部以預(yù)算編制為中心，加強組織與領(lǐng)導(dǎo)，委派會計師及總經(jīng)理為組長，同時確立項目經(jīng)理為副組長，與各個部門加強合作，將各個部門領(lǐng)導(dǎo)人員有效集結(jié)構(gòu)成資金預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，以此實現(xiàn)各個部門的協(xié)調(diào)與配合，促進信息互通與共享，提升全體工作人員預(yù)算資金控制意識，提升資金故那里效果發(fā)揮協(xié)同管理作用。其次，實行兩級資金預(yù)算管理，對項目工程資金與企業(yè)資金分開管理，一級只要對企業(yè)內(nèi)部資金進行管理，通過企業(yè)內(nèi)部預(yù)算資金管理，保證資金靈活應(yīng)用，保證建筑企業(yè)資金斷裂問題出現(xiàn)；二級，工程項目資金預(yù)算管理，統(tǒng)籌規(guī)劃項目資金，在沒有受到業(yè)主將全部資金支付的前提下，保證項目資金能夠靈活運轉(zhuǎn)，可以借助于公司調(diào)節(jié)負債經(jīng)營的方式解決資金問題，滿足工程項目資金需求，促進工程項目順利開展，提升企業(yè)經(jīng)濟效益，避免企業(yè)因資金鏈斷裂，工程停工遭受經(jīng)濟損失。

科學(xué)編制工程項目資金預(yù)算 在建筑企內(nèi)部要想實現(xiàn)資金的有效管理需要科學(xué)編制工程項目資金預(yù)算，可以在建筑企業(yè)中下發(fā)責(zé)任成本預(yù)算，同時保證所編制的成本預(yù)算與實際工程情況相符，突出預(yù)算編制的科學(xué)性與可實施性。在接到項目部下發(fā)的責(zé)任成本預(yù)算后，項目部管理人員，應(yīng)針對責(zé)任成本預(yù)算與各個部門進行交流與溝通，明確各個施工部門與人員的責(zé)任與工作范疇。財務(wù)部門應(yīng)加強與業(yè)務(wù)部門交流，及時洗呢業(yè)務(wù)部門提出的合理性建議，以此為基礎(chǔ)編制項目全周期預(yù)算資金，加強對企業(yè)預(yù)算編制執(zhí)行情況的監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)資金短缺的情況需要根據(jù)實際情況，制定短期資金處理方案，將全周期預(yù)算進行上報，當(dāng)上級財務(wù)部門審批通過后方可進一步實施，將年度預(yù)算進一步細化，分解為季度與月度預(yù)算，根據(jù)施工情況進行預(yù)算編制調(diào)整，應(yīng)用滾動式預(yù)算編制，確保預(yù)算編制能夠有效落實。

實行現(xiàn)金流自平衡預(yù)算機制 應(yīng)秉承以收定支，收支平衡的原則開展資金預(yù)算管理，這種資金預(yù)算管理方式被稱作“現(xiàn)金流自平衡”，在主要是根據(jù)業(yè)主所支付的資金履行合同義務(wù)，在此過程中項目不會產(chǎn)生負債，主要根據(jù)企業(yè)所撥付的工程款進行施工，這種資金管理模式能夠最大化保證企業(yè)經(jīng)濟效益，降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，極大地保證了企業(yè)資金安全，這是當(dāng)前較為盛行的項目資金預(yù)算管理模式。

對企業(yè)資金進行統(tǒng)一管理 為了能夠提升項目資金預(yù)算管理效果，突破傳統(tǒng)資金分散問題，可以建筑企業(yè)內(nèi)部成立資金結(jié)算中心，對資金的集中管理，避免資金沉淀，靈活運用資金，最大化發(fā)揮資金運用效率，減少融資成本。具體操作如下，首先，應(yīng)對企業(yè)銀行賬戶進行統(tǒng)一銷戶；其次，在工程中標(biāo)后，加強與業(yè)主交流，讓業(yè)主同意開設(shè)資金結(jié)算中心賬戶，對資金情況及時上報，實現(xiàn)對資金的統(tǒng)一管控；再次，加強資金審批管理，杜絕簽發(fā)白條及計算手續(xù)不完善等問題。最后，基于資金管理成效建立獎懲機制，將資金集中管理與考核掛鉤，對于沒有完成資金集中管理目標(biāo)的項目扣分處理，以此實現(xiàn)資金集中管理。

動態(tài)化項目資金預(yù)算管理 項目資金預(yù)算具有系統(tǒng)性，需要對整個工程周期的資金進行管理，其中涵蓋了材料、工期、施工方案等多個環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)一旦出現(xiàn)變化，預(yù)算成本便會隨之變動，如果在資金預(yù)算管理中不能根據(jù)施工情況調(diào)整預(yù)算資金管理方案，將不能夠發(fā)揮預(yù)期資金管理作用。要想解決這一問題應(yīng)從以下方面入手：首先，根據(jù)實際工程情況調(diào)整成本預(yù)算，在此過程中需要將責(zé)任成本預(yù)算作為預(yù)算編制參考依據(jù)，對資金預(yù)算方案踐行重新編制，在保證預(yù)算編制方案審批后，再能進行實施。其次，工程量變更是影響資金管理的主要因素，當(dāng)工程量增加，應(yīng)對增加工程量進行確認，同時向業(yè)主上報，在業(yè)主審批后方可施工?；谏鲜隽鞒蹋瑢Y金預(yù)算進行動態(tài)調(diào)整。

綜上所述，工程項目包含諸多方面，情況十分復(fù)雜，資金預(yù)算管理具有一定難度，因此在實際工程項目資金管理中經(jīng)常出現(xiàn)一系列問題，不利于企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展。為了能夠解決工程項目資金預(yù)算管理問題，應(yīng)在建筑企業(yè)中加強資金預(yù)算管理組織，提升各個部門對預(yù)算管理的重視，針對資金預(yù)算管理充分合作。科學(xué)編制工程預(yù)算資金，保證資金預(yù)算管理有序開展。實施現(xiàn)金流自平衡，根據(jù)撥款施工，避免資金供應(yīng)不足。對企業(yè)內(nèi)部資金進行統(tǒng)一管理，結(jié)合工程情況動態(tài)化調(diào)整資金預(yù)算方案，強化資金預(yù)算執(zhí)行力度，促使資金預(yù)算管理有效落實，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

（作者單位：中國化學(xué)工程第六建設(shè)有限公司）