現(xiàn)階段企業(yè)薪酬管理體系存在的問題

薪酬理念陳舊重視外部競爭卻忽視內(nèi)部公平部分企業(yè)的薪酬管理仍然沿襲傳統(tǒng)的以職位為基礎(chǔ)、以市場為導(dǎo)向的理念，過度強調(diào)外部競爭性，熱衷于開展薪酬調(diào)研和追求市場中位數(shù)，卻忽視了薪酬的內(nèi)部公平性。這種重外輕內(nèi)的做法容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部不同部門、崗位、層級之間的薪酬差距過大，從而引發(fā)員工內(nèi)心較為強烈的不公平感。

薪酬結(jié)構(gòu)單一收入差距過大第一，由于職級晉升通道不暢、薪酬調(diào)整頻率較低，造成員工難以通過自身努力實現(xiàn)薪酬待遇的增長。第二，企業(yè)內(nèi)部不同崗位、不同項目組別的薪酬水平存在明顯差異，銷售、業(yè)務(wù)人員的收入水平遠高于技術(shù)研發(fā)、項目支持人員，這在一定程度上加劇了各部門人員的心理隔閡。

績效考核主觀性強與薪酬水平緊密程度不高第一，考核結(jié)果往往取決于企業(yè)管理層的好惡，導(dǎo)致員工對考核結(jié)果的公正性和透明度缺乏信任。第二，績效反饋的不及時性、不全面性，導(dǎo)致員工難以對考核結(jié)果進行申訴，從而修訂考核結(jié)果。第三，績效考核結(jié)果與薪酬待遇的緊密程度不高，這使得優(yōu)秀員工的付出得不到應(yīng)有的認(rèn)可和獎勵，這會造成績效考核的激勵與約束作用大打折扣。

薪酬調(diào)整滯后員工參與度低第一，調(diào)薪?jīng)Q策高度集中在管理層，缺少員工參與度和民主討論環(huán)節(jié)，導(dǎo)致員工的意見難以傳達到管理層。第二，薪酬調(diào)整環(huán)節(jié)往往滯后于業(yè)內(nèi)主要競爭對手，且調(diào)整策略的穩(wěn)定性和競爭力不足。第三，員工在薪酬待遇議題上缺乏話語權(quán)，無法真正參與薪酬設(shè)計、分配、溝通等核心環(huán)節(jié)，從而導(dǎo)致其對企業(yè)的歸屬感不高。

優(yōu)化策略

轉(zhuǎn)變薪酬理念堅持“以人為本”首先，企業(yè)要樹立“以人為本”的薪酬理念，充分尊重員工的主體地位，關(guān)注其職業(yè)發(fā)展需求和內(nèi)在動機，從而在追求市場競爭力的同時，更加注重薪酬結(jié)構(gòu)的公平性，進而讓員工感受到企業(yè)的包容和關(guān)懷。其次，管理層要轉(zhuǎn)變“重物質(zhì)、輕精神”的片面認(rèn)知，加大非貨幣性薪酬的運用力度。具體而言，可通過提供學(xué)習(xí)成長機會、優(yōu)化工作環(huán)境、創(chuàng)新福利項目、開展員工關(guān)懷等舉措，多維度滿足員工在經(jīng)濟、發(fā)展、環(huán)境、生活等方面的多元化需求，從而提升其獲得感和幸福感。

豐富薪酬形式完善薪酬結(jié)構(gòu)首先，企業(yè)應(yīng)完善以崗位價值為基礎(chǔ)、以績效貢獻為導(dǎo)向的寬帶薪酬體系。具體而言，需根據(jù)不同崗位的價值貢獻大小，科學(xué)設(shè)置薪酬等級和檔次，并合理控制好等級間距，從而確保薪酬增長與員工能力提升、績效改善相匹配。其次，企業(yè)應(yīng)拓寬員工的縱向晉升通道，并確保橫向發(fā)展路徑的暢通性，從而為員工提供管理、專業(yè)、技術(shù)等多元化的職業(yè)發(fā)展空間，以滿足員工的成長需求。

再次，在薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計上，企業(yè)應(yīng)在保證基本工資的同時，適度加大績效工資的占比，以體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的分配導(dǎo)向。此外，針對管理層人員和核心技術(shù)骨干，可以探索并實施年薪制、持股計劃、期權(quán)激勵等中長期激勵方式，將其個人利益與企業(yè)長遠發(fā)展緊密綁定，以激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)新潛能；而對于銷售、技術(shù)、職能等不同類型的員工，則應(yīng)實行差異化的薪酬組合方式，既要反映出不同崗位的特性和任職要求，又要兼顧薪酬數(shù)額的合理性、公平性，從而實現(xiàn)“因事設(shè)崗、因崗定薪、人崗相適”。

加強績效管理實現(xiàn)考核結(jié)果與薪酬水平的緊密掛鉤首先，績效管理需樹立戰(zhàn)略導(dǎo)向，圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，從組織、部門、個人層面，制定科學(xué)合理、清晰可度量的關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而引導(dǎo)員工的業(yè)務(wù)行為與企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。其次，優(yōu)化績效管理，應(yīng)從績效計劃制訂、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用等多個環(huán)節(jié)入手實施全過程管理，從而體現(xiàn)戰(zhàn)略引領(lǐng)、過程管控、結(jié)果運用的閉環(huán)思路。同時，在績效指標(biāo)設(shè)置上，要兼顧財務(wù)業(yè)績和過程行為，平衡短期目標(biāo)和長期發(fā)展，協(xié)調(diào)數(shù)量產(chǎn)出與質(zhì)量提升，從而引導(dǎo)員工聚焦工作重點，以便于提高企業(yè)整體的績效水平。再次，在績效考核過程中，應(yīng)廣泛聽取領(lǐng)導(dǎo)、同事、客戶、下屬的評價，并運用多維評估模型來提高考核結(jié)果的客觀性、全面性。此外，還要將績效考核結(jié)果與薪酬水平直接掛鉤，高績效者優(yōu)先晉升加薪，低績效者降職降薪，讓員工切實感受到績效考核結(jié)果對收入產(chǎn)生的顯著影響。

完善薪酬調(diào)整體系提高員工參與度首先，針對薪酬調(diào)整滯后的問題，企業(yè)應(yīng)從完善薪酬調(diào)整機制入手，在原有年度考核的基礎(chǔ)上，增設(shè)季度考核、月度考核等多元化考核方式，并及時根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整員工薪酬。同時，要將薪酬調(diào)整涉及的周期、方式、原則等內(nèi)容以制度形式固化下來，使得薪酬調(diào)整的具體規(guī)則兼具公開性、透明性，讓員工做到“心中有數(shù)”，從而提高薪酬調(diào)整的規(guī)范性和可操作性。其次，針對員工參與度低的問題，企業(yè)應(yīng)樹立“員工參與就是生產(chǎn)力”的理念，把員工視為推動薪酬管理改革的重要力量。一方面，要建立健薪酬管理機制，充分利用職工大會、職工代表大會、民主懇談會、民主生活會等形式，鼓勵員工對薪酬管理工作建言獻策，特別是在涉及員工切身利益的薪酬、福利等重大事項上，管理層提出的方案均需要經(jīng)過民主表決程序予以決定，從而讓員工的意愿成為薪酬管理的風(fēng)向標(biāo)。另一方面，要通過全體員工民主測評等方式，定期收集不同層級的員工對現(xiàn)行薪酬管理制度的滿意度，并將滿意度排名與員工的績效考核、職級晉升掛鉤。例如，對排名前60%的員工在年終獎金分配、職級晉升等方面給予一定程度的傾斜，從而形成“好干部有位子，好員工有盼頭”的正向激勵效應(yīng)，進而充分調(diào)動員工參與薪酬管理的主觀能動性。

作者單位：青島體育發(fā)展集團有限公司