[摘 要]近年來，在全球能源形勢嚴(yán)峻和低碳經(jīng)濟(jì)的時代背景下，世界各國紛紛加快發(fā)展新能源汽車的步伐。為了搶占更大市場份額，各車企不惜開啟價格戰(zhàn)，進(jìn)一步加劇了行業(yè)競爭及殘酷洗牌。面對嚴(yán)峻的市場形勢，作為保證企業(yè)盈利的重要因素，成本管控能力成為新能源車企生存與發(fā)展必須具備的首要能力。在此背景下，作為我國發(fā)展自主品牌新能源乘用車的重點(diǎn)骨干企業(yè)，一汽奔騰轎車有限公司將成本管控與成本分析相結(jié)合，圍繞在研新能源車型和在產(chǎn)重點(diǎn)車型，構(gòu)建了一套全生命周期、全要素、全價值鏈的成本管控方式，從新能源車型策劃啟動開始，直至車型EOP結(jié)束，實(shí)施全生命周期成本管控，極大地提升了企業(yè)對零部件成本、工裝模具投資等關(guān)鍵成本的精細(xì)管理水平，實(shí)現(xiàn)了成本管理流程再造、生產(chǎn)成本精準(zhǔn)高效壓減，提升了企業(yè)的競爭能力，為我國新能源汽車行業(yè)發(fā)展提供了可資借鑒的成本管控模式。

[關(guān)鍵詞]新能源車型成本管控；財(cái)務(wù)價值創(chuàng)造；項(xiàng)目成本分析

一、前言

近兩年，全球新能源汽車市場“蛋糕”越做越大、滲透率逐年攀升，為搶占更大市場份額，各車企開啟價格戰(zhàn)，進(jìn)一步加劇了行業(yè)競爭及殘酷洗牌。

面對嚴(yán)峻的市場形勢，作為保證企業(yè)盈利的重要因素，成本管控能力成為所有新能源車企生存與發(fā)展必須具備的首要能力。在此背景下，一汽奔騰轎車有限公司（簡稱“一汽奔騰”）創(chuàng)新實(shí)施了一套基于成本管控與成本分析相結(jié)合的科學(xué)管控方法，從新能源車型策劃啟動開始，直至車型EOP結(jié)束，對車型成本進(jìn)行全生命周期管控，進(jìn)一步優(yōu)化成本管理流程，有效降低了新能源車型項(xiàng)目成本。

二、在研車型成本管控

（一）概念設(shè)計(jì)階段

1. 提出車型策劃建議

產(chǎn)品策劃方案處于車型項(xiàng)目最前期，對后續(xù)研產(chǎn)銷以及成本管控的影響巨大。因此，成本管控提早介入對項(xiàng)目成本目標(biāo)達(dá)成具有重要意義。

一汽奔騰成本管理中心參與產(chǎn)品策劃環(huán)節(jié)，根據(jù)用戶需求、產(chǎn)品價值，設(shè)定外觀、智能座艙等特征目錄要求，對系統(tǒng)成本以各特征等級要求為基礎(chǔ)進(jìn)行差異化分配。（如圖1所示）

以智能座艙與生態(tài)項(xiàng)（定義為“L”）為例，在裝備定義制定中，14.6寸娛樂屏裝備率為100%（競品尺寸為12.8寸），360°全景影像裝備率為78%（競品裝備率為60%），此項(xiàng)產(chǎn)品競爭力遠(yuǎn)高于競品。同時對裝備進(jìn)行成本分析，基于裝備梯度及裝備成本，給出車型間裝備差異、成本梯度、量價關(guān)系建議。

2. 制定車型成本策劃方案

基于產(chǎn)品策劃方案，將《產(chǎn)品特征目錄》《裝備定義》與各成本系統(tǒng)建立對應(yīng)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)車型產(chǎn)品力與成本系統(tǒng)可量化的對應(yīng)關(guān)系，為各系統(tǒng)成本目標(biāo)分配提供依據(jù)。

成本資源重點(diǎn)向特征目錄中LACE策略高等級系統(tǒng)傾斜，即在成本及投資費(fèi)用等方面，對高等級的系統(tǒng)和裝備，在整車成本目標(biāo)設(shè)定上適當(dāng)調(diào)高分配比例。

以智能座艙與生態(tài)項(xiàng)為例。LACE策略為C級的車型，智能網(wǎng)聯(lián)系統(tǒng)及電氣領(lǐng)域成本占比分別為3%、12%，LACE策略為L級的車型智能網(wǎng)聯(lián)系統(tǒng)及電氣領(lǐng)域成本占比分別為6%、20%，將成本重點(diǎn)向高端芯片及大尺寸娛樂顯示屏等用戶感知強(qiáng)的智能座艙裝備傾斜。（如表1所示）

資源再分配后成本溢出部分，組織各領(lǐng)域進(jìn)行合議，對LACE策略等級低的成本系統(tǒng)進(jìn)行產(chǎn)品方案優(yōu)化。

如轉(zhuǎn)向節(jié)產(chǎn)品由鑄鋁改為鑄鐵材料并進(jìn)行輕量化降重、17寸車輪由專用改為平臺借用等措施，將系統(tǒng)成本占比由19%優(yōu)化至17%；再如功能飾件系統(tǒng)優(yōu)化電池兩側(cè)底護(hù)板，并對風(fēng)阻影響由整車形體優(yōu)化，到對單車成本進(jìn)行優(yōu)化。對評審?fù)ㄟ^后的方案，納入降本清單進(jìn)行管控并推進(jìn)降本方案落地，以確保在資源再分后，不影響整車材料成本目標(biāo)的達(dá)成。

在制定成本策劃方案時，堅(jiān)持以用戶需求為導(dǎo)向，進(jìn)一步完善材料成本管控體系，增強(qiáng)成本管控顆粒度和精細(xì)度，最大化實(shí)現(xiàn)成本分配的價值體現(xiàn)。通過將性能、品質(zhì)和設(shè)計(jì)、關(guān)鍵零部件技術(shù)的資源傾斜轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品核心競爭力。

3.制定《車型裝備成本價值數(shù)據(jù)庫》

以往產(chǎn)品策劃更多關(guān)注在項(xiàng)目及競品裝備上，為達(dá)到同級或越級體驗(yàn)，通常會采用超越產(chǎn)品需求，造成車型成本高、產(chǎn)品收益反而差的窘境。

為強(qiáng)化新車型產(chǎn)品策劃階段成本管控，快速應(yīng)對在策劃階段不斷調(diào)整裝備所對應(yīng)的成本需求，一汽奔騰成本管理中心通過篩選裝備范圍，歸集零件成本，形成對應(yīng)的裝備成本，并匯總編定成《車型裝備成本價值數(shù)據(jù)庫》，成本信息隨市場信息、技術(shù)升級等不斷迭代升級。

以座椅裝備成本為例，普通織物帶手動六項(xiàng)調(diào)節(jié)功能的座椅成本約為700元，改為電動調(diào)節(jié)需增加電機(jī)等附件成本300元，通風(fēng)功能需增加附件成本180元，加熱功能需增加附件成本15元，按摩功能需增加附件成本380元，通過在基礎(chǔ)裝備上增加不同功能價格即可得到對應(yīng)的裝備成本。

《車型裝備成本價值數(shù)據(jù)庫》共收錄141項(xiàng)常用的差異化裝備成本，極大地提高了測算成本和調(diào)整裝備的工作效率。通過裝備模塊成本與終端用戶感知價值（CV值）相對應(yīng)，可以快速得到不同裝備的收益比（CV值/裝備成本的比值），由過往車型經(jīng)驗(yàn)及公司內(nèi)部研討得出當(dāng)收益比<1.6時，說明項(xiàng)目在非用戶關(guān)注的裝備配備上成本利用效率較低，需對策劃方案進(jìn)行優(yōu)化或者對裝備進(jìn)行調(diào)整。通過不斷優(yōu)化，找到用戶需求度高且又能帶來最優(yōu)成本的裝備。

《車型裝備成本價值數(shù)據(jù)庫》已成為項(xiàng)目成本管控中一項(xiàng)高效且有價值的管理工具，它既能快速應(yīng)對策劃階段成本管理需求，也能為后續(xù)挖掘暗點(diǎn)裝備、提出降本提案、車型改型等裝備調(diào)整提供重要的成本數(shù)據(jù)支撐。

4.輸出方案選型建議

成本選型封閉會由項(xiàng)目組織，開發(fā)、采購、策劃、銷售等各領(lǐng)域共同參與，主要評估材料成本達(dá)成情況。研發(fā)負(fù)責(zé)零件選型及成本初步預(yù)估，采購負(fù)責(zé)市場成本預(yù)估，成本管理中心負(fù)責(zé)確認(rèn)選型成本目標(biāo)，制定各領(lǐng)域成本優(yōu)化指標(biāo)，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理在策劃階段成本目標(biāo)達(dá)成。

新能源車型創(chuàng)新引入三項(xiàng)管控措施，即歷史車型BOM橫縱對比、新能源零件平臺通用庫、先進(jìn)技術(shù)對標(biāo)應(yīng)用三項(xiàng)管理手段，以全新的管理節(jié)點(diǎn)流程，深度參與成本選型過程。（如圖2所示）

（1）歷史車型BOM橫縱對比：通過整理歷史車型BOM方案，編制《車型方案BOM成本數(shù)據(jù)庫》，進(jìn)行零件橫縱對比，選取低成本方案與當(dāng)前成本方案從配置、特點(diǎn)、成本、供應(yīng)商等各個方面進(jìn)行深度對比，尋找降本機(jī)會，輔助零件技術(shù)方案選型及成本目標(biāo)制定。

（2）建立《新能源零件平臺通用庫》：以現(xiàn)有新能源車型平臺件為基礎(chǔ)，設(shè)定車身、底盤、電氣、動附、三電通用零件，按照車型級別、功能品類進(jìn)行劃分，在新車型選型過程中，在研發(fā)提供借用件清單的基礎(chǔ)上，識別借用件預(yù)選清單，聯(lián)合研發(fā)深度研討擴(kuò)大平臺通用/借用件范圍，充分發(fā)揮通用/借用件的集群規(guī)模效應(yīng)，推進(jìn)采購大幅優(yōu)化整體成本。

（3）開展先進(jìn)技術(shù)對標(biāo)應(yīng)用：成本管理中心開展目標(biāo)車型零件級成本對標(biāo)工作，以預(yù)設(shè)成本目標(biāo)對標(biāo)先進(jìn)車型，結(jié)合當(dāng)前市場先進(jìn)技術(shù)發(fā)展，通過全領(lǐng)域分析，充分利用新技術(shù)成果，制定成本改善方案及指標(biāo)。

5.編制《整車造型成本約束條件》

策劃方案及零件選型的同時，整車造型設(shè)計(jì)工作開始啟動。通過對歷史車型及對標(biāo)車型的成本分析，整車造型零件（指需CAS體現(xiàn)出的與造型相關(guān)的零件）成本占整車材料成本比例約為28%，且由于造型變動引起的成本變動頻次多、數(shù)值高，前期管控手段不足，整車成本存在失控風(fēng)險(xiǎn)。因此有必要在造型設(shè)計(jì)前期，對造型零件提出造型成本建議，以實(shí)現(xiàn)造型精美且成本可控的開發(fā)目標(biāo)。

通過詳細(xì)總結(jié)歷史車型造型零件的成本經(jīng)驗(yàn)，對標(biāo)市場上當(dāng)前熱銷車型的造型零件，分析造型零件的發(fā)展趨勢，制定以下造型成本管控原則：

（1）從專用件數(shù)量方面，制定減少零件數(shù)量的低成本方案，通過減少裝飾件零件數(shù)量，降低整車成本。

（2）從專用件色彩定義方面，提出采用低成本表面工藝的造型成本管控建議，通過優(yōu)化零件色彩定義，降低零件成本。（如圖3所示）

（3）提升造型借用件比例，充分發(fā)揮造型借用件低成本優(yōu)勢，開展內(nèi)外開手柄、玻璃升降開關(guān)、方向盤、換擋手柄等零件平臺通用，避免一車一型。

根據(jù)以上原則，成本管理中心針對造型設(shè)計(jì)編制《整車造型成本約束條件》，在新車型造型設(shè)計(jì)階段，運(yùn)用其進(jìn)行階段性點(diǎn)檢，實(shí)施成本管控。

《整車造型成本約束條件》涉及的造型專用件共計(jì)61種，共計(jì)提出132項(xiàng)造型成本管控建議，降本空間共計(jì)2000元；涉及的造型借用件共計(jì)22種，其中已實(shí)施的共8種，單輛份降本70元。

6.建立材料成本預(yù)算管理機(jī)制

傳統(tǒng)車型項(xiàng)目，前期成本預(yù)算僅分配至系統(tǒng)級，導(dǎo)致前期零件成本預(yù)算不清晰，無法嚴(yán)格按照零件目標(biāo)價格進(jìn)行管控。通過創(chuàng)新性在產(chǎn)品定義節(jié)點(diǎn)前組織細(xì)化零件級成本預(yù)算，合理規(guī)避系統(tǒng)預(yù)算超標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)。

（1）預(yù)算制定方法：基于公司車型收益目標(biāo)、產(chǎn)品線定位及產(chǎn)品力需求，拆分車型材料成本：按整車→領(lǐng)域→系統(tǒng)→零部件逐級進(jìn)行拆分，按照專業(yè)領(lǐng)域劃分到具體領(lǐng)域成本分析負(fù)責(zé)人，結(jié)合實(shí)際系統(tǒng)、零件選型方案制定零件級成本目標(biāo)，依據(jù)車型產(chǎn)品BOM逐一落實(shí)零件成本預(yù)算，并且根據(jù)零件分類及屬性制定合適的分解原則。如標(biāo)準(zhǔn)件數(shù)量多且型號及用量不確定，采用整包設(shè)定目標(biāo)管控；借用件原則上存在年降等商務(wù)政策，需按照量產(chǎn)點(diǎn)進(jìn)行核算。

（2）預(yù)算制定要求：零件級成本預(yù)算做到負(fù)責(zé)人制定目標(biāo)有依據(jù)，根據(jù)車型的特征目錄、性能以及質(zhì)量要求制定零件級成本目標(biāo)，且目標(biāo)需兼?zhèn)溥m度的挑戰(zhàn)性和可達(dá)成性。預(yù)算制定跟隨車型項(xiàng)目計(jì)劃開展，自策劃啟動開始不斷完善，直至產(chǎn)品定義完成鎖定。

（3）預(yù)算制定原則：車型零件級預(yù)算需與開發(fā)、采購、質(zhì)保等部門進(jìn)行充分合議。首先與開發(fā)部門進(jìn)行方案確認(rèn)，成本分析師與產(chǎn)品設(shè)計(jì)師共同對選型方案進(jìn)行商討，要求開發(fā)部門在選型階段對零件方案進(jìn)行詳細(xì)描述，細(xì)化零件級的材料、尺寸、重量、工藝、功能需求等信息，實(shí)現(xiàn)成本預(yù)估與開發(fā)方案高度匹配；其次需與采購部門進(jìn)行成本合議，對加工費(fèi)、管理費(fèi)、利潤、包裝方案、運(yùn)輸方案等進(jìn)行可行性研討，模具投資根據(jù)模具特點(diǎn)進(jìn)行費(fèi)用評估，結(jié)合歷史車型同類零件的成本信息橫向?qū)Ρ?，考慮原材料價格走勢等因素對零件成本進(jìn)行合理預(yù)估；再次需與質(zhì)保部門進(jìn)行商討，考慮車型質(zhì)量保證要求進(jìn)行價格修正；最終聯(lián)合開發(fā)、采購及質(zhì)保逐個零件核定成本目標(biāo)，并完成會簽。

（二）數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)階段

1.解析項(xiàng)目開發(fā)方案

當(dāng)前成本分析對結(jié)構(gòu)復(fù)雜、工藝流程多、裝備科技較高的零件產(chǎn)品細(xì)節(jié)無法完全拆解，難以做到細(xì)致化開展，僅能通過對比形式分析零件結(jié)構(gòu)及成本，增加了材料成本控制工作難度。

針對此類問題，創(chuàng)新性地在項(xiàng)目策劃初期即聯(lián)合開發(fā)、采購及供應(yīng)商對零件的結(jié)構(gòu)進(jìn)行完全細(xì)化分解，梳理技術(shù)描述及開發(fā)方案中的產(chǎn)品數(shù)據(jù)信息，明確所有零件材料、尺寸、重量等產(chǎn)品信息及加工工藝。

同時，通過成本培訓(xùn)、供應(yīng)商報(bào)價單、集團(tuán)內(nèi)橫向?qū)?biāo)等手段，獲取相關(guān)成本信息，再結(jié)合供應(yīng)商現(xiàn)地現(xiàn)物進(jìn)一步核驗(yàn)，完成成本分析。

以座椅為例：

（1）完全拆解座椅的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，將座椅拆解成120個沖壓件、26個注塑件、6類電氣件及30余類其他功能件。（如圖4所示）

（2）明確座椅生產(chǎn)過程中所有原材料種類，包括32類金屬原材料、5類注塑原材料、5類PVC原材料、11類標(biāo)準(zhǔn)件及10余種其他類別材料，確定材料價格分析基準(zhǔn)，完成座椅子零件材料成本的分析。

（3）明確各零件制造環(huán)節(jié)涉及到的所有工藝，包括沖壓、焊接、聚氨酯發(fā)泡、裁剪縫紉、裝配等10余種制造工藝，明確各生產(chǎn)工藝制造費(fèi)用基準(zhǔn)，分析座椅所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)的制造成本。

（4）明確涉及到分?jǐn)偟墓ぱb種類及數(shù)量，共計(jì)焊接、裝配、檢具三大類工裝，根據(jù)產(chǎn)品尺寸判斷工裝尺寸，分析并夯實(shí)工裝成本。

（5）匯總所有成本信息，搭建座椅成本分析模型，分析座椅成本。

2.制定目標(biāo)價發(fā)放原則

總結(jié)以往車型經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，當(dāng)前存在2項(xiàng)主要問題：

一是零件目標(biāo)價格分析的系統(tǒng)管控，目標(biāo)價調(diào)整來源及管理閾值不清晰。

二是成本BOM刷新不及時，項(xiàng)目內(nèi)針對零件超預(yù)算的信息滯后，無法在材料成本超預(yù)算時立刻做出應(yīng)對。（如圖5所示）

基于以上問題，梳理并更新目標(biāo)價發(fā)放原則如下：

（1）目標(biāo)價釋放機(jī)制。目標(biāo)價分析主要基于實(shí)際開發(fā)技術(shù)描述對零部件的材料、尺寸、性能、功能、工藝需求和項(xiàng)目對零件的模具分?jǐn)傄蟮冗M(jìn)行核算。由于目標(biāo)價需要支撐車型材料成本目標(biāo)達(dá)成，而預(yù)算是基于整車目標(biāo)分解而來，因此分析的結(jié)果需要與前期制定的預(yù)算進(jìn)行比對。如分析結(jié)果<成本預(yù)算，按照實(shí)際分析結(jié)果進(jìn)行科內(nèi)、部內(nèi)評審并從FPS系統(tǒng)釋放；分析結(jié)果≥成本預(yù)算，評審后按照預(yù)算從FPS系統(tǒng)釋放。

對于黑盒零件，進(jìn)行歷史車型的相近零件的對比分析，參照式樣差進(jìn)行核算，并且對于新型技術(shù)，考慮技術(shù)迭代及成熟度變化，對分析結(jié)果按照一定比例發(fā)放目標(biāo)。

（2）回標(biāo)價格分析。一是由于首輪目標(biāo)價釋放完全基于產(chǎn)品技術(shù)描述的要求進(jìn)行核算，所有費(fèi)用均采用常規(guī)基礎(chǔ)進(jìn)行分析；加工費(fèi)、運(yùn)費(fèi)等需要因地制宜，需按照不同地區(qū)的工資水平，零件生產(chǎn)地與整車生產(chǎn)地的運(yùn)輸距離等客觀因素，沒有按實(shí)際情況考慮。因此，在首輪開標(biāo)后，根據(jù)實(shí)際的報(bào)價情況進(jìn)行目標(biāo)價修正。二是目標(biāo)價與供應(yīng)鏈ZBE分析價格合意。成本分析的目標(biāo)價格跟供應(yīng)鏈分析的價格之間存在個別差異，經(jīng)過首輪的背靠背核算以后，根據(jù)實(shí)際回標(biāo)情況以及最低價供應(yīng)商的實(shí)際情況進(jìn)行價格合意，雙方求同對差異點(diǎn)逐項(xiàng)進(jìn)行討論，最終達(dá)成合意。

（3）目標(biāo)價更改機(jī)制。目標(biāo)價更改權(quán)限按照預(yù)算內(nèi)及預(yù)算外分別進(jìn)行管控。

預(yù)算內(nèi)的目標(biāo)價更改：成本分析員根據(jù)回標(biāo)價格分析過程中與供應(yīng)鏈合議結(jié)果進(jìn)行計(jì)算過程微調(diào)，經(jīng)過科內(nèi)、部內(nèi)評審后經(jīng)FPS系統(tǒng)釋放給供應(yīng)鏈。

預(yù)算外目標(biāo)價更改：成本分析員核算目標(biāo)價超過預(yù)算的，需要經(jīng)過成本封閉會決議，最終無法達(dá)成預(yù)算的按照成本封閉會意見結(jié)論更改目標(biāo)價。

（4）零件目標(biāo)調(diào)整的管理閾值——項(xiàng)目CEO/項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行零件目標(biāo)價格調(diào)整，更改以往“賒欠”方式，所有超額預(yù)算調(diào)整均需有金額來源，并實(shí)時刷新整車成本BOM狀態(tài)，保證整車材料成本始終處于達(dá)標(biāo)狀態(tài)。調(diào)整機(jī)制如下：

一是定標(biāo)結(jié)余抵扣超額預(yù)算：零件定點(diǎn)工作中有預(yù)算結(jié)余，發(fā)生目標(biāo)價調(diào)整時可以使用預(yù)算結(jié)余進(jìn)行調(diào)整；

二是降本提案抵扣超額預(yù)算：按照項(xiàng)目里程碑節(jié)點(diǎn)提出相應(yīng)成熟度的降成本提案，發(fā)生目標(biāo)價調(diào)整時可以對降本提案進(jìn)行調(diào)整；

三是使用備用金調(diào)整零件超額預(yù)算：單件成本目標(biāo)≤20元或生命周期調(diào)整預(yù)算總額≤600萬元，零件目標(biāo)預(yù)算調(diào)整申請由項(xiàng)目CEO審批；20元<單件成本目標(biāo)≤50元或生命周期調(diào)整預(yù)算總額600萬～1500萬元，零件目標(biāo)預(yù)算調(diào)整申請由領(lǐng)域分管副總+項(xiàng)目CEO審批；單件成本目標(biāo)>50元或生命周期調(diào)整總額1500萬元以上，零件目標(biāo)預(yù)算調(diào)整申請由領(lǐng)域分管副總+項(xiàng)目CEO+成本管理中心主任+財(cái)控副總審批。（如圖6所示）

車型按照優(yōu)化原則實(shí)際運(yùn)行后成本控制成果顯著，首用車型截至生準(zhǔn)啟動節(jié)點(diǎn)，材料成本較預(yù)算節(jié)約1000元。

3.協(xié)助供應(yīng)體系優(yōu)化

一汽奔騰實(shí)施“東移南擴(kuò)”戰(zhàn)略舉措，新車型陸續(xù)切換到南方工廠，原有供應(yīng)商集中在東北地區(qū)，尤其是吉林長春，供應(yīng)商位于工廠半徑50公里以內(nèi)。長春供應(yīng)商體系距南方工廠約1700公里，如繼續(xù)沿用原有供應(yīng)商體系，零件包裝運(yùn)輸倉儲成本勢必增加。

成本管理中心對新車型零件和供應(yīng)商統(tǒng)計(jì)分析，衡量供應(yīng)商體系能否支撐公司“東移南擴(kuò)”戰(zhàn)略，主要從零件的供應(yīng)商地理位置分布、新車型零件與原有車型零件物流成本對比兩個維度進(jìn)行。

對新車型零件進(jìn)行地理位置統(tǒng)計(jì)，并與原有在長春生產(chǎn)的兩個車型的供應(yīng)商地理位置分布進(jìn)行分析。從零件數(shù)量角度看，新車型華東地區(qū)占比64.13%，與傳統(tǒng)車型相比新車型零件華東地區(qū)占比高，遠(yuǎn)超原有車型華東地區(qū)占比的28.44%和29.75%；從供應(yīng)商角度看，新車型華東地區(qū)供應(yīng)商占比55.95%，高于傳統(tǒng)車型華東地區(qū)占比的40.98%和43.27%。

應(yīng)用BI查看供應(yīng)商地理位置分布，新車型供應(yīng)商向長三角轉(zhuǎn)移，江蘇占比25%，浙江占比16.67%，上海占比8.33%，吉林占比從原有車型的 30.41%和30.73%降低到16.67%。（如圖7所示）

從以上分析得知，新車型定點(diǎn)工作一定程度上支撐了公司的“東移南擴(kuò)”舉措，但從物流費(fèi)角度看，未達(dá)到物流費(fèi)降本理想狀態(tài)。由此成本管理中心根據(jù)分析結(jié)果對非稀缺性供應(yīng)商零件，要求供應(yīng)鏈管理中心對PS組擴(kuò)組，充分挖掘?qū)俚鼗Y源，引進(jìn)南方工廠100公里范圍內(nèi)的供應(yīng)商，對新釋放目標(biāo)價控制，在零件目標(biāo)價中物流費(fèi)占比不得超過零件成本10%。

通過對新車型零件物流費(fèi)統(tǒng)計(jì)、分析和控制，有效將零件物流費(fèi)控制在趨近于長春生產(chǎn)的整車水平。隨著南方供應(yīng)商資源的充分挖掘、奔騰與長三角供應(yīng)商協(xié)同合作關(guān)系的穩(wěn)定、新車型陸續(xù)向南方工廠導(dǎo)入，可進(jìn)一步降低零件物流成本。

此外，南方工廠更靠近華東、華南等主要消費(fèi)市場，與長春工廠相比物流費(fèi)降低，轉(zhuǎn)化為收益，使得“東移南擴(kuò)”舉措在成本、收益角度切實(shí)產(chǎn)生成效。

4.管控風(fēng)險(xiǎn)零部件

在成本BOM預(yù)算分配的評審過程中，對制定目標(biāo)時帶特殊前提的零部件進(jìn)行梳理，后續(xù)針對附帶的特殊前提進(jìn)行提級管控，按照零件發(fā)包計(jì)劃提前1個月進(jìn)行前提確認(rèn)。提前做風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，與風(fēng)險(xiǎn)部門進(jìn)行確認(rèn)并做職能升級管控，對進(jìn)度進(jìn)行日點(diǎn)檢，一周內(nèi)未消除的風(fēng)險(xiǎn)在項(xiàng)目級匯報(bào)，仍不能消除風(fēng)險(xiǎn)則進(jìn)行公司級升級匯報(bào)，務(wù)必將風(fēng)險(xiǎn)消除在萌芽之中。（如圖8所示）

公司E311車型采用風(fēng)險(xiǎn)零件清單管控，管控零件39種，當(dāng)前在控風(fēng)險(xiǎn)金額366元，并且已消除風(fēng)險(xiǎn)72元。

（三）生產(chǎn)準(zhǔn)備階段

開展整車材料成本復(fù)盤工作。過往項(xiàng)目沒有準(zhǔn)確過程數(shù)據(jù)支撐，詳細(xì)復(fù)盤總結(jié)無法開展。

后續(xù)項(xiàng)目發(fā)包過程中，針對零件級成本BOM做成本實(shí)時記錄，并按照領(lǐng)域、系統(tǒng)分別做成本目標(biāo)達(dá)成統(tǒng)計(jì)。

隨著零件的定點(diǎn)進(jìn)度實(shí)時更新零件狀態(tài)，統(tǒng)計(jì)定點(diǎn)價格與預(yù)算之間的差異。對于遺漏零件、前期不能確定的零件、裝備新增的零件做分類統(tǒng)計(jì)；對于零件定點(diǎn)價格與前期預(yù)算的差異做分類，記錄方案原因及商務(wù)原因?qū)е碌某杀旧蠞q和成本降低。最終有需要復(fù)盤時做到過程記錄詳盡，原因分析輸出清晰。項(xiàng)目定期開展階段性復(fù)盤，可做到及時糾偏并制定挽回措施。

項(xiàng)目結(jié)束后可根據(jù)具體記錄內(nèi)容做最終項(xiàng)目成本過程總結(jié)，為公司項(xiàng)目成本管理體系發(fā)展、成本管控能力提升做堅(jiān)實(shí)貢獻(xiàn)。

（四）生產(chǎn)階段

主要做好車間制造成本優(yōu)化。傳統(tǒng)項(xiàng)目在研發(fā)階段缺乏對車間制造成本管控，僅在量產(chǎn)后才進(jìn)入管控。奔騰新能源車型在南方新建工廠運(yùn)營，存在體系管理斷檔、新建管理缺失、車型成本偏高三大問題，需要重新建立內(nèi)制成本管控體系。

（1）管理模式：當(dāng)前行業(yè)內(nèi)主要存在三種管理模式。即：總部運(yùn)營模式、利潤中心模式、代工生產(chǎn)模式，為了強(qiáng)化管控，最大化支撐成本優(yōu)化，在利潤中心管理模式的基礎(chǔ)上，開展深度管控。

（2）管控矩陣：設(shè)定管控矩陣，分別對沖、焊、涂、總、其他的變動費(fèi)用、固定費(fèi)用、其他項(xiàng)設(shè)定管控目標(biāo)，開展矩陣式成本管理。

（3）管控業(yè)務(wù)：當(dāng)前內(nèi)制成本屬于體系重構(gòu)階段，而重點(diǎn)車型正是成本收益管理中心，采取利潤中心管控模式，主要開展長期規(guī)劃、預(yù)算編制、價格確認(rèn)、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算審批、預(yù)算驗(yàn)收、預(yù)實(shí)分析、收益管理、成本優(yōu)化工作。

（4）成本優(yōu)化：成本管理中心在原有目標(biāo)制定的工作基礎(chǔ)上，創(chuàng)新采用現(xiàn)地核算成本模式，幫助工廠最大化降低應(yīng)該成本，即成立內(nèi)制成本管理組織，以現(xiàn)地現(xiàn)物對變動費(fèi)用、固定費(fèi)用、其他項(xiàng)進(jìn)行核實(shí)測算，同時對標(biāo)業(yè)內(nèi)先進(jìn)的數(shù)據(jù)，挖掘改善點(diǎn)，最大化支撐工廠成本優(yōu)化。

三、在產(chǎn)車型成本管控

（一）量產(chǎn)車型成本BOM編制

車型項(xiàng)目量產(chǎn)后項(xiàng)目組解散，或項(xiàng)目組轉(zhuǎn)入開發(fā)年型、改型、海外等衍生車型項(xiàng)目，會對在產(chǎn)車型的成本和收益狀態(tài)跟蹤不及時。在車型量產(chǎn)過程中，整車材料成本因部分零件價格聯(lián)動、材料補(bǔ)償、設(shè)計(jì)變更、質(zhì)量改進(jìn)等原因持續(xù)波動，會逐漸偏移車型在項(xiàng)目啟動時既定的全生命周期的收益和成本目標(biāo)。（如圖9所示）

成本管理中心對在產(chǎn)車型實(shí)施嚴(yán)格的材料成本管理措施，定期對在產(chǎn)車型材料成本進(jìn)行刷新，實(shí)時監(jiān)控整車材料成本狀態(tài)，為制定降本減費(fèi)指標(biāo)提供輸入，將成本波動較大的車型通過設(shè)立“降本硬仗”的方式進(jìn)行糾偏，使之回歸到生命周期成本和收益水平控制線。

（二）量產(chǎn)后設(shè)定成本變化值管理模式

車型自誕生后會隨市場環(huán)境變化、設(shè)計(jì)改進(jìn)等原因進(jìn)行改型、年型或其他衍生車型開發(fā)，以往在改型項(xiàng)目成本目標(biāo)管控上只設(shè)定成本變化值。分析發(fā)現(xiàn)，這種管控方式忽略了一個重要的假設(shè)前提，即其他借用件/平臺件的成本不變。該部分借用件/平臺件成本占整車成本的85%以上，且存在不斷變化，忽視了借用件成本上漲的風(fēng)險(xiǎn)對收益的影響。

為了優(yōu)化整車成本管理，調(diào)整改型項(xiàng)目管控目標(biāo)，由管控變動成本調(diào)整為管控整車成本，把整車所有零件納入管理范圍。

在目標(biāo)設(shè)定時，考慮整個市場環(huán)境中的成本競爭力，當(dāng)出現(xiàn)成本競爭力偏弱時，隨改型項(xiàng)目對整車成本進(jìn)行糾偏。首先，預(yù)估項(xiàng)目立項(xiàng)到量產(chǎn)點(diǎn)整個時間周期內(nèi)的材料成本變化，設(shè)定目標(biāo)值；其次，提前識別并制定全領(lǐng)域的降本改善計(jì)劃，確定可實(shí)施的項(xiàng)目提案并推進(jìn)實(shí)施；最后，定期刷新監(jiān)測借用件成本輸出給項(xiàng)目組，使項(xiàng)目組實(shí)時掌握整個項(xiàng)目的實(shí)際成本狀態(tài)。

通過將改型項(xiàng)目的成本目標(biāo)調(diào)整為整車材料成本，將原材料市場、設(shè)計(jì)變更、專用零件成本都納入到管控范圍，使得整車材料成本受控。

（三）在產(chǎn)車型降成本指標(biāo)承接及分解

原有量產(chǎn)后車型降本管理為職能年降工作模式，即成本管理中心年初結(jié)合預(yù)算總體要求，制定降本總額，由研發(fā)、采購分別承接對應(yīng)總額目標(biāo)，開展職能內(nèi)部管理，長期執(zhí)行缺乏創(chuàng)新突破。新能源項(xiàng)目創(chuàng)新引入三項(xiàng)降本指標(biāo)管控模式：

1.生命周期降本管控模式：新能源車型采用全生命周期降本，即從項(xiàng)目策劃端開始規(guī)劃生命周期降本目標(biāo)年度7.5%。其中，研發(fā)年度降本2%，采購年度降本5.5%。成本管理中心深度參與降本工作，從“裁判員”向“教練員”轉(zhuǎn)型，拉動體系整體降本，推進(jìn)目標(biāo)達(dá)成。

2.采購零件目標(biāo)管控模式：采購商務(wù)降本采用分類管控模式，即按照前期在研階段零件降本提名信管控、總額返利零件管控及其他零件管控，將三類管控細(xì)化到零件層級，確保目標(biāo)達(dá)成。

3.研發(fā)零件目標(biāo)管控模式：研發(fā)設(shè)計(jì)降本采用N×P管控模式，將車型BOM分為43個子系統(tǒng)進(jìn)行成本細(xì)分管理，然后進(jìn)一步細(xì)化到零件層級，BOM數(shù)量為N，基礎(chǔ)價格為P，通過N×P分解目標(biāo)到每個零件，確保目標(biāo)達(dá)成。

四、體制機(jī)制保障

（一）構(gòu)建數(shù)智化管控系統(tǒng)

成本管理是貫穿產(chǎn)品全生命周期的重要管理內(nèi)容。成本收益管控能力作為IPD轉(zhuǎn)型的核心支撐之一，亟須向數(shù)智化轉(zhuǎn)型，提升產(chǎn)品力，縮短產(chǎn)品迭代周期。

基于奔騰的戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。建立以產(chǎn)品創(chuàng)造流程為主線，以目標(biāo)成本管理為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)對產(chǎn)品成本策劃、成本估算、成本控制以及成本改善等業(yè)務(wù)的一體化管理平臺。

1.基于目標(biāo)設(shè)定系統(tǒng)整體方案

建立整車和零件兩級材料成本管理體系，整車級以BOM為基礎(chǔ)逐步夯實(shí)零件目標(biāo)成本、估算成本、實(shí)際成本，實(shí)現(xiàn)零件成本的最優(yōu)。（如圖10所示）

2.逐層目標(biāo)分解及達(dá)成關(guān)鍵點(diǎn)

（1）裝備對標(biāo)管理

裝備手冊管理：實(shí)現(xiàn)不同車型車系裝備方案與成本信息積累，不同車系之間的裝備與成本對比可視，支撐分析不同車型裝備之間的差異。

重點(diǎn)裝備分析：實(shí)現(xiàn)不同車型參數(shù)的種類信息查看，不同車型與競品車型的方案構(gòu)成對比。

零件分析手冊：實(shí)現(xiàn)零件成本方案積累，零件在不同車之間的對比可視，支撐成本分析員對零件成本構(gòu)成方案的對比分析。

（2）成本BOM

超級成本BOM：實(shí)現(xiàn)在產(chǎn)車系/車型成本BOM信息積累，支撐策劃車型早期成本BOM的搭建；實(shí)現(xiàn)零件最新定標(biāo)價和裝備信息的自動更新；實(shí)現(xiàn)不同車系/車型之間各層級成本的可視化對比分析。

實(shí)現(xiàn)早期策劃成本BOM的搭建；實(shí)現(xiàn)策劃成本BOM與EBOM的信息融合，自動比對二者之間的差異點(diǎn)；實(shí)現(xiàn)換版BOM信息的差異對比及成本信息參考；可與FBOM系統(tǒng)、設(shè)計(jì)成本標(biāo)準(zhǔn)、對標(biāo)管理等進(jìn)行自動化集成。

（3）整車成本分析

基于車型精確BOM，層層卷積，獲取各系統(tǒng)及整車統(tǒng)計(jì)成本；實(shí)現(xiàn)整車目標(biāo)成本、估算成本及實(shí)際成本的對比分析；實(shí)現(xiàn)車型成本橫展對比分析；實(shí)現(xiàn)對不同車系、不同配置的車型成本的對比分析。

3.零件成本

（1）成本信息庫：通過收集及時、準(zhǔn)確的成本信息，為零件成本測算及分析提供有效的數(shù)據(jù)支撐；在線建立原材料庫、設(shè)備庫、外購件庫等估算成本庫，支持零件正向成本的估算工作。（如圖11所示）

（2）零件成本測算及分析：建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的成本估算模型，使用標(biāo)準(zhǔn)估算模型或參考對標(biāo)的方式來進(jìn)行零件成本的正向測算和分析，實(shí)現(xiàn)對目標(biāo)成本、估算成本以及實(shí)際成本的對比、分析以及相關(guān)監(jiān)控；實(shí)現(xiàn)對同一零件不同測算結(jié)果的對比分析；實(shí)現(xiàn)零件成本全要素分解分析。

4.發(fā)包管理

根據(jù)采購平臺發(fā)布的發(fā)包信息進(jìn)行零件成本的估算、目標(biāo)價的審核發(fā)布、定標(biāo)結(jié)果反饋、分析以及發(fā)送目標(biāo)價數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。

通過構(gòu)建應(yīng)用一體化管理平臺，實(shí)現(xiàn)對新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目從早期成本策劃、目標(biāo)成本估算與制定，到定點(diǎn)成本、設(shè)計(jì)變更成本的控制、跟蹤，以及對產(chǎn)品成本改善優(yōu)化的全過程管理，全方位助力企業(yè)構(gòu)筑目標(biāo)成本管理體系，實(shí)現(xiàn)從成本策劃到成本控制再到成本改善的閉環(huán)管理。

實(shí)現(xiàn)成本管理全過程的透明化與可視化。通過先進(jìn)的數(shù)字化技術(shù)與管理方法，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)成本管理全過程的透明化與可視化。

促進(jìn)面向成本的設(shè)計(jì)開發(fā)過程優(yōu)化。提升企業(yè)對零部件成本、工裝模具投資等關(guān)鍵成本的精細(xì)估算水平，支持產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案的優(yōu)選與改進(jìn)，拓展產(chǎn)品成本的優(yōu)化空間，促進(jìn)目標(biāo)成本的科學(xué)制定與落地執(zhí)行。

（二）創(chuàng)新降本推進(jìn)會模式

當(dāng)前降本模式是年初制訂總指標(biāo)，開發(fā)和采購各自開展設(shè)計(jì)和商務(wù)降本，跨部門溝通工作由設(shè)計(jì)師與采購員直接溝通。降本提案策劃通過后，轉(zhuǎn)入量產(chǎn)后設(shè)變管理小組管理。（如圖12所示）

當(dāng)前模式缺乏有效全面的組織。降本提案在首次提出時設(shè)計(jì)部門難以推動采購、生產(chǎn)物流獲取原件模具費(fèi)、累計(jì)供貨量，無法真實(shí)估算降本的經(jīng)濟(jì)性，所以無法計(jì)算可靠的降本效果，提案可能不降本甚至增加成本，例如零件“降本”金額可能無法彌補(bǔ)原件需賠付給供應(yīng)商的模具攤銷費(fèi)。

當(dāng)前降成本類《量產(chǎn)后設(shè)計(jì)變更單》切換及時與否，并不與量產(chǎn)后變更管理小組的績效掛鉤，小組缺乏足夠的動力和力度去促進(jìn)降本類設(shè)定成本變化值在庫存消耗、試裝、投產(chǎn)等環(huán)節(jié)的實(shí)施。降本提案的最終驗(yàn)收是以工廠投產(chǎn)和采購員簽訂《價格協(xié)議》為標(biāo)志，開發(fā)部門對采購員缺乏約束力度。以上均是降本提案從提案挖掘到最終落地切換存在的問題。

成本管理中心對現(xiàn)狀進(jìn)行分析，識別出要解決當(dāng)前業(yè)務(wù)模式下存在的各種弊端，需要建立公司級的降本減費(fèi)工作循環(huán)機(jī)制——材料成本降本推進(jìn)會。

推進(jìn)會能夠發(fā)揮的作用包括：對當(dāng)期完成的降本提案進(jìn)行驗(yàn)收、點(diǎn)檢各部門當(dāng)期降本提案數(shù)量和進(jìn)度、推進(jìn)跨部門開展降本提案經(jīng)濟(jì)性分析、降本提案的跨部門合議確認(rèn)、降本提案提級決策、降本提案的生產(chǎn)體系的切換、降本硬仗定期點(diǎn)檢、降本零件價格協(xié)議簽訂、降本專題的落地實(shí)施、降本約束和激勵實(shí)施等。（如圖13所示）

材料成本降本推進(jìn)會的實(shí)施，有效拉動公司全部門參與降本減費(fèi)工作，打破公司內(nèi)降本減費(fèi)部門墻，將降本減費(fèi)由原來零散斷續(xù)的工作變成一個有計(jì)劃、有組織、有領(lǐng)導(dǎo)、有協(xié)調(diào)、有控制的全價值鏈日常管理活動。

降本推進(jìn)會提升了公司各部門降本參與度和積極性，通過降本推進(jìn)會這個議事、決策平臺，將降本提案存活率同比提升了30%，加速降本提案的投產(chǎn)實(shí)施。降本提案的驗(yàn)收由年度開展變成月度開展，拉動了降本驗(yàn)收的工作節(jié)奏和效率，使得材料成本降本工作有了公司級規(guī)范化的管控平臺和機(jī)制。

五、取得的成效

一汽奔騰通過創(chuàng)新全生命周期、全要素、全價值鏈成本管控方式，針對車型在不同的項(xiàng)目階段，制定了科學(xué)、有效的管控辦法，為構(gòu)建國內(nèi)一流的成本管理體系打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

目前，一汽奔騰已將這一管控方式應(yīng)用于最新的在研新能源車型項(xiàng)目中，項(xiàng)目車型已進(jìn)入生產(chǎn)準(zhǔn)備階段，單車實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化2072元。按照車型生命周期內(nèi)產(chǎn)銷50萬輛核算，產(chǎn)生直接經(jīng)濟(jì)效益總額將達(dá)到6.21億元。

同時，一汽奔騰重點(diǎn)在產(chǎn)車型T77、B70、NAT等已實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化5000元/輛。按照2023年全年規(guī)劃，預(yù)計(jì)全年可達(dá)成總效益2000萬元。

下一步，一汽奔騰重點(diǎn)新能源車型項(xiàng)目將沿用該成本管控方法，預(yù)計(jì)能持續(xù)產(chǎn)生可觀的經(jīng)濟(jì)效益。

編輯/車玉龍 統(tǒng)籌/李蘇