摘 要：伴隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)條線與管理層級的增多，石油鉆采裝備制造企業(yè)逐漸出現(xiàn)效率低下、發(fā)展停滯、效益增長緩慢等困境。全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)化、全面化的預(yù)算管理過程，旨在通過科學(xué)、合理的預(yù)算規(guī)劃和執(zhí)行，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)的市場競爭力。本文從石油鉆采裝備制造企業(yè)的特點出發(fā)，基于對全面預(yù)算管理的概述，深入分析了石油鉆采裝備制造企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題，提出了全面預(yù)算管理的優(yōu)化策略，以期為我國石油鉆采裝備制造企業(yè)的預(yù)算管理實踐提供有益的參考借鑒。

關(guān)鍵詞：石油鉆采；裝備制造企業(yè)；全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要工具，對于提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、優(yōu)化資源配置、加強(qiáng)內(nèi)部控制等方面具有不可替代的作用，是企業(yè)重塑供應(yīng)和制造全價值鏈能力、打造韌性企業(yè)、化挑戰(zhàn)為機(jī)遇、打開增長新格局的重要抓手，應(yīng)當(dāng)引起企業(yè)的高度重視。

一、石油鉆采裝備制造企業(yè)全面預(yù)算管理概述

（一）石油鉆采裝備制造企業(yè)的特點

石油鉆采裝備制造企業(yè)主要圍繞鉆井作業(yè)、研發(fā)、生產(chǎn)、租賃或銷售鉆井設(shè)備開展生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，并提供相應(yīng)的技術(shù)服務(wù)支持。從設(shè)備研發(fā)層面來看，石油鉆采裝備制造企業(yè)主要以鉆井作業(yè)的核心需求，如鉆機(jī)、鉆頭、鉆挺、鉆桿等設(shè)備的研發(fā)生產(chǎn)為主，同時輔助生產(chǎn)防噴器、轉(zhuǎn)盤、泥漿泵等設(shè)備，為鉆進(jìn)作業(yè)的安全提供保障。除了設(shè)備的研發(fā)，企業(yè)還提供設(shè)備安裝、調(diào)試、保養(yǎng)、維修等一系列的技術(shù)服務(wù)支持，以及相關(guān)鉆井技術(shù)的咨詢服務(wù)，從而為客戶提供全面、高效的設(shè)備與技術(shù)支持[1]。

（二）石油鉆采裝備制造企業(yè)實施全面預(yù)算管理的必要性

全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，對未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測，科學(xué)、合理配置企業(yè)各項資源，對執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督，對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價、反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動調(diào)整的過程。全面預(yù)算管理涉及企業(yè)內(nèi)部人力、物力、財力等資源的分配、考核和控制，涵蓋了經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和專項預(yù)算等多個方面，各項預(yù)算之間相互銜接、環(huán)環(huán)相扣，形成了一個完整的預(yù)算體系[2]。對于石油鉆采裝備制造企業(yè)來說，實施全面預(yù)算管理意義重大。

首先，全面預(yù)算管理的過程也是企業(yè)詳細(xì)分解戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的過程，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)構(gòu)建了清晰的“施工圖”，合理、詳細(xì)地安排了目標(biāo)體系的完成措施，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)提供了良好的資源保障，是企業(yè)戰(zhàn)略管理中不可或缺的一部分；其次，企業(yè)在編制預(yù)算的過程中，通過對數(shù)據(jù)的收集、分析與利用，可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的薄弱環(huán)節(jié)，為企業(yè)經(jīng)營的精細(xì)化管理提供了有力手段，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)管理方式從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變，有助于企業(yè)更好地控制成本、提高生產(chǎn)效率[3]；最后，預(yù)算制定過程中，通過分析預(yù)算效益與實際效益、預(yù)算費(fèi)用與實際費(fèi)用之間的差異，結(jié)合企業(yè)、市場環(huán)境對風(fēng)險防控、經(jīng)營節(jié)奏、資源配置之間的管理進(jìn)行量化分析，采取優(yōu)化措施，能夠切實改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理中的不足，發(fā)揮全面預(yù)算的優(yōu)勢，強(qiáng)化對經(jīng)營活動的控制力度。

二、石油鉆采裝備制造企業(yè)全面預(yù)算管理存在

的問題

石油鉆采裝備制造企業(yè)屬于大型裝備制造企業(yè)，其預(yù)算管理的內(nèi)容主要涉及投融資預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、成本預(yù)算、銷售預(yù)算等，最終財務(wù)預(yù)算報表由以上專項預(yù)算編制匯總而成。在整個全面預(yù)算管理過程中，預(yù)算編制工作以銷售收入預(yù)算為基礎(chǔ)，企業(yè)對未來訂單承接情況的預(yù)測以及對行業(yè)市場未來走勢的判斷都直接決定著預(yù)算編制的合理性。在實際操作中，預(yù)算差異的分析由各預(yù)算責(zé)任部門與全面預(yù)算管理小組共同參與，財務(wù)部門匯總各部門預(yù)算差異情況及原因，進(jìn)行綜合分析，并出具公司層面的分析報告，報告中包含處理意見，上報至預(yù)算管理委員會。雖然石油鉆采裝備制造企業(yè)普遍已經(jīng)實施了全面預(yù)算管理，也取得了較好的效果，但仍然存在著很多問題。

（一）預(yù)算編制機(jī)構(gòu)獨立，存在信息孤島

在石油鉆采裝備制造企業(yè)中，預(yù)算編制機(jī)構(gòu)通常按照業(yè)務(wù)職能來劃分，各業(yè)務(wù)相關(guān)的預(yù)算方案由各業(yè)務(wù)線條獨立編制，財務(wù)部門只是進(jìn)行最后的匯總工作，制定最終財務(wù)預(yù)算報表。這一過程中，財務(wù)部門作為實質(zhì)意義上的預(yù)算編制機(jī)構(gòu)，受到知識經(jīng)驗的限制，僅是審核各業(yè)務(wù)預(yù)算方案中存在的明顯錯誤，難以充分審核各業(yè)務(wù)預(yù)算內(nèi)在的邏輯性與合理性。預(yù)算方案在經(jīng)管理層或預(yù)算管理委員會審核時，也未能詳細(xì)審核具體業(yè)務(wù)的預(yù)算內(nèi)容和預(yù)算假設(shè)。特別是對于大型集團(tuán)企業(yè)，由于內(nèi)部存在一定的信息孤島，總部機(jī)構(gòu)無法全面了解各分支機(jī)構(gòu)的實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，也就難以通過深層次的分析來審核分支機(jī)構(gòu)編制的預(yù)算，無法確保最終編制預(yù)算的合理性。

（二）預(yù)算編制方法不科學(xué)，管控效果弱化

石油鉆采裝備制造企業(yè)通常具有生產(chǎn)周期長、單項產(chǎn)品金額大等特點，因此，資源訂單生產(chǎn)模式是企業(yè)主要生產(chǎn)模式。該模式下，產(chǎn)品生產(chǎn)周期往往會超過一個會計年度，預(yù)算編制必須根據(jù)訂單實際來進(jìn)行。實際上，部分企業(yè)在年度預(yù)算的編制中，過于依賴經(jīng)驗數(shù)據(jù)，未能結(jié)合預(yù)計承接訂單和自身存量訂單的實際情況來展開具體的分析預(yù)測，或是對于未來產(chǎn)值和成本費(fèi)用的計算過于簡單粗略，使得預(yù)算基礎(chǔ)流于形式，缺乏合理性[4]。此外，不論是整體預(yù)算還是單項預(yù)算，對于石油鉆采裝備制造企業(yè)的預(yù)算管理同樣重要，有些企業(yè)雖說會以單項訂單為基礎(chǔ)編制整體預(yù)算，但并未將單項訂單預(yù)算具體分解至各生產(chǎn)環(huán)節(jié)，僅是基于財務(wù)維度的考慮，使得最終編制的預(yù)算無法發(fā)揮在實際生產(chǎn)過程中的作用。

（三）預(yù)算考核指標(biāo)單一，脫離企業(yè)實際

在預(yù)算績效考核指標(biāo)的制定方面，石油鉆采裝備制造企業(yè)也通常是基于營業(yè)收入、利潤總額等財務(wù)數(shù)據(jù)的考量，未充分考慮資本因素等非財務(wù)數(shù)據(jù)，這種預(yù)算績效考核指標(biāo)體系過于片面，難以發(fā)揮預(yù)算績效管理的約束與激勵作用。當(dāng)前，在傳統(tǒng)指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，很多企業(yè)提出了基于資本投入的經(jīng)濟(jì)增加值考核，對不同成本中心或利潤中心也設(shè)置了不同的考核指標(biāo)，但這種考核指標(biāo)體系仍不夠完善，指標(biāo)設(shè)置較為宏觀、單一，多是基于被考核單位的整體層面，缺少基于具體業(yè)務(wù)流程，如生產(chǎn)、經(jīng)營等環(huán)節(jié)的考核指標(biāo)，在實際應(yīng)用中難以發(fā)揮應(yīng)有的價值。

三、石油鉆采裝備制造企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)化

策略

（一）搭建全面預(yù)算管理體系，促進(jìn)內(nèi)部交流

為全面提升石油裝備制造企業(yè)的預(yù)算管理水平，構(gòu)建統(tǒng)一、高效、科學(xué)的預(yù)算管理體系，引領(lǐng)企業(yè)優(yōu)化資源配置、改善經(jīng)營效益，實現(xiàn)公司高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)需要根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)的要求，結(jié)合自身實際，從多個維度健全管理體系。

一是堅持戰(zhàn)略引領(lǐng)。全面預(yù)算管理制度的制定應(yīng)以公司戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃為引領(lǐng)，遵循戰(zhàn)略引領(lǐng)、市場導(dǎo)向、價值中心、穩(wěn)健發(fā)展、客觀公正的原則。在充分分析研判市場形勢的基礎(chǔ)上，結(jié)合行業(yè)發(fā)展態(tài)勢和企業(yè)實際，圍繞公司產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)發(fā)展定位，突出質(zhì)量、效益、可持續(xù)發(fā)展，充分發(fā)揮“產(chǎn)品+制造”綜合一體化優(yōu)勢，確保公司預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)有效銜接。

二是實行分層級預(yù)算管理體系。各預(yù)算單位要依據(jù)本企業(yè)預(yù)算管理制度，建立健全預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，改進(jìn)和完善相關(guān)規(guī)章制度，制定符合企業(yè)特點的預(yù)算管理辦法，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理水平的提高。

三是強(qiáng)化頂層設(shè)計。為加強(qiáng)預(yù)算管理工作的組織和領(lǐng)導(dǎo)，公司可設(shè)立預(yù)算管理委員會，并下設(shè)辦公室。預(yù)算管理委員會主要負(fù)責(zé)預(yù)算管理制度、預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算方案、預(yù)算績效考核結(jié)果等的審批，并組織預(yù)算執(zhí)行情況的審計，協(xié)調(diào)處理預(yù)算管理中的重大問題等。預(yù)算管理委員會辦公室由相關(guān)科室人員組成，設(shè)在財務(wù)資產(chǎn)處，負(fù)責(zé)預(yù)算管理日常工作。

四是推進(jìn)預(yù)算管理信息化。按照企業(yè)整體信息化建設(shè)的要求，優(yōu)化預(yù)算管理流程，構(gòu)建集成的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，使之覆蓋企業(yè)的所有價值鏈活動，實時監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，自動分析預(yù)算差異，及時調(diào)整預(yù)算策略[5]。

（二）精細(xì)化編制預(yù)算，提升管理水平

制造企業(yè)預(yù)算的編制要以市場作為基本出發(fā)點，通過全面分析市場需求，掌握市場發(fā)展趨勢；以價值創(chuàng)造為中心引領(lǐng)投資方向、籌資安排、生產(chǎn)經(jīng)營計劃和薪酬分配，強(qiáng)化全方位、全要素、全過程精細(xì)化管理，確保公司整體利益最大化。大型裝備制造企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)以年度預(yù)算指標(biāo)管理和月度指標(biāo)管控為主要方式。年度預(yù)算編制主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、專項預(yù)算等。月度預(yù)算編制主要為市場預(yù)算和利潤預(yù)算。

從編制方法來看，根據(jù)不同的預(yù)算項目，可分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算等編制方法。從編制流程來看，年度預(yù)算編制可按照“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的程序，由預(yù)算管理委員會辦公室按照上級部門要求，結(jié)合公司實際情況，就年度預(yù)算編制工作進(jìn)行統(tǒng)籌安排，下達(dá)預(yù)算啟動通知。各預(yù)算單位根據(jù)通知要求啟動預(yù)算的測算及匡算工作。公司總預(yù)算和分解預(yù)算要結(jié)合歷史水平、下年預(yù)期狀況設(shè)定權(quán)重綜合測算，形成整體預(yù)算指標(biāo)和分解指標(biāo)。預(yù)算管理委員會應(yīng)履行“三重一大”決策程序，召開會議審核公司整體預(yù)算指標(biāo)和分解指標(biāo)，根據(jù)審核審定的預(yù)算指標(biāo)和分解指標(biāo)進(jìn)行下達(dá)。各預(yù)算單位要根據(jù)公司下達(dá)的預(yù)算分解指標(biāo)著手編制本單位預(yù)算，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)所屬各部門、各單元做好業(yè)務(wù)預(yù)算，編制財務(wù)預(yù)算表和預(yù)算情況說明書，上報公司預(yù)算管理委員會辦公室。預(yù)算管理委員會辦公室根據(jù)審定的預(yù)算指標(biāo)，依據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)算編制通知要求和預(yù)算報表格式，組織編制公司合并的預(yù)算報表。

（三）科學(xué)構(gòu)造預(yù)算考核體系，深度解決問題

科學(xué)構(gòu)造預(yù)算考核體系是確保企業(yè)預(yù)算管理有效執(zhí)行的重要環(huán)節(jié)。預(yù)算考核涉及對預(yù)算管理全過程的量化評估，從而深度解決預(yù)算管理中的問題。

首先，企業(yè)需要明確預(yù)算考核的目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)的確定應(yīng)充分考慮資源占用、行業(yè)競爭力和業(yè)務(wù)定位，確保預(yù)算管理的有效性。在此基礎(chǔ)上，以集團(tuán)公司業(yè)績合同指標(biāo)為基礎(chǔ)，綜合考慮公司管理和業(yè)務(wù)發(fā)展重點，設(shè)定年度關(guān)鍵績效指標(biāo)，指導(dǎo)預(yù)算的執(zhí)行、考核與評價。

其次，各預(yù)算單位需結(jié)合自身實際建立科學(xué)規(guī)范的考核評價體系，涵蓋預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整等各個環(huán)節(jié)，可以包括預(yù)算完成率、預(yù)算偏差率、預(yù)算調(diào)整次數(shù)、預(yù)算執(zhí)行情況分析等指標(biāo)，反映預(yù)算管理的各個方面，為深度解決問題提供數(shù)據(jù)支持。

最后，企業(yè)當(dāng)以指標(biāo)為依據(jù)，開展預(yù)算執(zhí)行過程中的績效考核。在預(yù)算執(zhí)行過程中，由財務(wù)資產(chǎn)處對公司凈利潤預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，其他相關(guān)部門負(fù)責(zé)對職責(zé)范圍內(nèi)的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分析，各預(yù)算單位應(yīng)按月開展預(yù)算執(zhí)行情況分析。以此為基礎(chǔ)，分別以季度、月度為單位，對預(yù)算執(zhí)行情況實行考核。季度按賬面完成情況進(jìn)行預(yù)考核，年度預(yù)算考核與業(yè)績考核同步。預(yù)算管理委員會需履行“三重一大”決策程序，召開會議審核各預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行情況的考核結(jié)果，形成考核評價報告。公司人事部門應(yīng)根據(jù)預(yù)算指標(biāo)考核結(jié)果進(jìn)行業(yè)績考核兌現(xiàn)，業(yè)績考核實行工效掛鉤政策，對預(yù)算管理績效優(yōu)秀的部門給予獎勵，反之則進(jìn)行問責(zé)。同時，將考核結(jié)果作為改進(jìn)預(yù)算管理的重要依據(jù)，推動預(yù)算管理水平的持續(xù)提升。

（四）深入推進(jìn)，逐步完善預(yù)算依據(jù)

全面預(yù)算管理以邏輯關(guān)系、指標(biāo)體系和組織架構(gòu)為基本框架，緊密圍繞企業(yè)的核心價值運(yùn)行，其不僅是一個短期的財務(wù)計劃，更是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具。為持續(xù)推進(jìn)全面預(yù)算管理，一是要強(qiáng)化人員培訓(xùn)與內(nèi)部建設(shè)，確保預(yù)算人員對全面預(yù)算管理、預(yù)算管理系統(tǒng)操作等方面熟練掌握，完善企業(yè)內(nèi)部溝通渠道，形成人人參與、全員推進(jìn)的良好局面。二是要優(yōu)化預(yù)算編制流程，確保預(yù)算管理與價值鏈活動緊密結(jié)合。三是健全以規(guī)章制度為核心的運(yùn)行保障體系，覆蓋企業(yè)預(yù)算管理的全過程，使全面預(yù)算管理有章可循、有據(jù)可依。四是強(qiáng)化定額管理，將定額管理作為編制預(yù)算的基礎(chǔ)，提升預(yù)算編制的科學(xué)性，保障預(yù)算執(zhí)行的剛性。

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