在大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)快速發(fā)展并廣泛應(yīng)用的背景下，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)與財務(wù)分離的模式已無法滿足當(dāng)前大型企業(yè)發(fā)展的需求。因此，許多企業(yè)開始借助財務(wù)共享服務(wù)中心，將業(yè)務(wù)與財務(wù)有機(jī)融合，并積極促進(jìn)財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，以提高內(nèi)部管理能力，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。本文以X集團(tuán)為例，分析了X集團(tuán)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的動因，探究了其優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)中心的路徑，分析了X集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的成效，并總結(jié)了經(jīng)驗啟示，提出了未來展望，以期為相關(guān)企業(yè)提供一定的參考。

一、X集團(tuán)簡介

X集團(tuán)是一家以新能源、集成電路等為主營業(yè)務(wù)的科技企業(yè)，旗下共有X新能源、X集成、X科技及X能科四家上市公司。當(dāng)前，X集團(tuán)不僅致力于實(shí)現(xiàn)碳中和目標(biāo)，積極參與國家和地方的碳中和工作，還在財務(wù)共享方面進(jìn)行了許多嘗試，并逐步確立了“數(shù)智服務(wù)，隨需而變”的經(jīng)營理念。同時，集團(tuán)高層也全力支持財務(wù)轉(zhuǎn)型和新模式的實(shí)踐。

近年來，X集團(tuán)通過建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，逐步實(shí)現(xiàn)了對各子公司的統(tǒng)一管理，且服務(wù)內(nèi)容不斷拓展，從最初的財務(wù)核算拓展到稅務(wù)籌劃、資金管理、投資管理、全面預(yù)算、項目管理等方面，覆蓋了整個集團(tuán)的業(yè)務(wù)鏈。在X集團(tuán)的信息化建設(shè)中，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)作為其發(fā)展戰(zhàn)略與價值實(shí)現(xiàn)的重要抓手，發(fā)揮著重要作用。

二、X集團(tuán)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的動因

（一）集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大，風(fēng)險加劇

X集團(tuán)上市后，其財務(wù)信息必然會吸引更多利益相關(guān)方和投資者的關(guān)注。這不僅會對集團(tuán)財務(wù)部門人員的專業(yè)素養(yǎng)及財務(wù)信息的規(guī)范化程度提出更高要求，還會加劇集團(tuán)面臨的財務(wù)風(fēng)險。尤其是對規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)來說，由于子公司數(shù)量多，且各子公司之間往往存在業(yè)務(wù)流程不規(guī)范、操作不統(tǒng)一等問題，這會在一定程度上增加企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理的難度和風(fēng)險發(fā)生的可能性。因此，X集團(tuán)需要建立財務(wù)共享服務(wù)中心，制定統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，明確各級員工的職責(zé)，同時針對費(fèi)用報銷、發(fā)票處理、供應(yīng)鏈管理、業(yè)務(wù)審核等工作定期開展培訓(xùn)，以提高員工的工作能力，進(jìn)一步降低集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險，規(guī)范財務(wù)流程。

（二）集團(tuán)業(yè)務(wù)多樣，管理困難

隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，X集團(tuán)的業(yè)務(wù)板塊日益多元化，除了太陽能電站、風(fēng)力發(fā)電儲能等綠色環(huán)保產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)還大力發(fā)展光伏及新材料產(chǎn)業(yè)，并積極參與天然氣開發(fā)、管道輸送、加氣站、充電站等油氣與新能源混合業(yè)務(wù)領(lǐng)域。此外，X集團(tuán)還進(jìn)軍金融領(lǐng)域，提供基金理財、融資租賃、金融保險等金融服務(wù)。然而，隨著業(yè)務(wù)范圍的拓展，X集團(tuán)在進(jìn)行財務(wù)管理和制定經(jīng)營策略時面臨的問題也越來越多。因此，X集團(tuán)需要建立財務(wù)共享服務(wù)中心，以規(guī)范業(yè)務(wù)操作，合理配置人員，推動財務(wù)轉(zhuǎn)型。

（三）業(yè)務(wù)板塊復(fù)雜，標(biāo)準(zhǔn)不一

X集團(tuán)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣泛，各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的財務(wù)流程不同，這給財務(wù)工作帶來了一定挑戰(zhàn)。具體來說，X集團(tuán)各子公司之間的業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)不一，進(jìn)一步增加了財務(wù)管理的難度，且目前市場上的財務(wù)軟件種類多樣，各子公司使用的財務(wù)軟件不同，導(dǎo)致數(shù)據(jù)匯總和分析困難，不利于有效管控成本。為解決這些問題，X集團(tuán)需要建立統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心，消除各業(yè)務(wù)板塊及子公司間的操作差異。

（四）子公司數(shù)量激增，成本增加

隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，X集團(tuán)子公司的數(shù)量也隨之增多。傳統(tǒng)模式下，每個子公司都需要設(shè)立一個財務(wù)部門，配備資金經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、出納人員等，并獨(dú)立承擔(dān)收付款等多項業(yè)務(wù)。在這種情況下，X集團(tuán)需要招聘大量財務(wù)人員，這無疑會增加集團(tuán)的人力成本和管理成本，降低運(yùn)營效率。為應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，X集團(tuán)需要建設(shè)統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心，將財務(wù)管理工作細(xì)分為總賬管理、應(yīng)收賬款管理、應(yīng)付賬款管理、成本控制等模塊，以提高集團(tuán)財務(wù)管理的效率，降低財務(wù)管理成本。

三、X集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)化路徑

（一）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

隨著業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大和經(jīng)營層次的提高，X集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)布局越來越分散，使得財務(wù)管理工作日益復(fù)雜。為高效開展財務(wù)管理工作，X集團(tuán)進(jìn)一步優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu)，將現(xiàn)有的財務(wù)共享服務(wù)中心改造成“一個平臺、兩個管理、三大中心”。“一個平臺”指統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)平臺；“兩個管理”包括財務(wù)戰(zhàn)略與財經(jīng)體系；“三大中心”分別為業(yè)務(wù)中心、數(shù)據(jù)中心和質(zhì)量中心，它們共同組成了一個核算交易操作平臺。此外，為保證獨(dú)立性，X集團(tuán)旗下的四家上市公司分別建立了獨(dú)立的財務(wù)共享服務(wù)中心，其他下屬非上市公司則建立了統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心。這不僅促進(jìn)了財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的溝通，還確保了集團(tuán)業(yè)務(wù)的正常開展。

（二）業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化

為了實(shí)現(xiàn)各財務(wù)模塊之間的無縫銜接，X集團(tuán)設(shè)立了統(tǒng)一的指標(biāo)，并專門組建了業(yè)務(wù)小組來設(shè)計和編寫《財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊》。該手冊不僅細(xì)化了財務(wù)人員的職責(zé)分工，還涵蓋了資金業(yè)務(wù)流程、信貸業(yè)務(wù)流程、總賬核算流程、采購及銷售核算流程等多個財務(wù)流程。同時，X集團(tuán)為各部門量身定制了標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)方針，并根據(jù)每年業(yè)務(wù)的變化做出相應(yīng)的調(diào)整，同時堅持每年對《財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊》進(jìn)行審核和更新，以滿足集團(tuán)高速發(fā)展的需求。此外，X集團(tuán)還加強(qiáng)了對新入職員工的培訓(xùn)，幫助他們快速掌握標(biāo)準(zhǔn)化操作流程，提高工作效率。

（三）完善信息系統(tǒng)

X集團(tuán)建立了較為完備的財務(wù)共享服務(wù)中心，并將其分為內(nèi)部和外部兩個系統(tǒng)，內(nèi)部系統(tǒng)主要包括商旅系統(tǒng)和幾大管理系統(tǒng)，外部系統(tǒng)主要包括航班、酒店、金稅系統(tǒng)等。這些信息系統(tǒng)能夠全面、及時地向管理人員展示集團(tuán)的運(yùn)營狀況，幫助他們做出更符合集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的決策。通過不斷完善財務(wù)共享服務(wù)中心，X集團(tuán)及時掌握了各子公司的財務(wù)狀況，不僅顯著提高了財務(wù)管理水平，還有效防范了潛在的財務(wù)風(fēng)險。

（1）商旅系統(tǒng)。該系統(tǒng)是一個集商旅預(yù)訂、費(fèi)用管理、報銷審批等功能于一體的綜合服務(wù)平臺，通過整合多家商旅供應(yīng)商資源，提供機(jī)票、酒店、餐飲、出行等服務(wù)，極大地提升了X集團(tuán)的商旅管理效率，為后續(xù)財務(wù)分析和成本控制提供了有力支持。

（2）影像系統(tǒng)。影像系統(tǒng)能夠統(tǒng)一掃描原始財務(wù)憑證，并在財務(wù)共享服務(wù)中心完成圖像化處理。該系統(tǒng)不僅提高了X集團(tuán)的工作效率，還從根本上減少了財務(wù)舞弊和稅收風(fēng)險。

（3）銀企聯(lián)網(wǎng)。X集團(tuán)直接將財務(wù)系統(tǒng)與銀行系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)操作，使財務(wù)人員能夠在內(nèi)部財務(wù)系統(tǒng)中完成交易、大額付款、自動核對等操作。這不僅促進(jìn)了集團(tuán)資金的順暢、快速流動，還有效控制了集團(tuán)的現(xiàn)金流。

四、X集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)成效

（一）降本增效，進(jìn)行成本管控

X集團(tuán)旗下的四家上市公司擁有不同的業(yè)務(wù)模塊。具體而言，X新能源是一家在光伏發(fā)電項目上具有較高知名度的公司；X集團(tuán)在組件和電池片領(lǐng)域具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，并承擔(dān)了光伏行業(yè)的部分下游產(chǎn)業(yè)項目；X科技主要生產(chǎn)硅料、單晶、多晶等產(chǎn)品；X能科專注于電力、熱能、制冷等清潔能源生產(chǎn)，并提供電力配電網(wǎng)、儲能、能效管理、能源大數(shù)據(jù)等綜合性能源業(yè)務(wù)。考慮到X集團(tuán)的財務(wù)共享模式自2010年開始，因此筆者選擇上市時間最早的X科技作為分析對象，并選取管理費(fèi)用增長率和成本費(fèi)用凈利率來分析X科技財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)成效。

一方面，財務(wù)共享服務(wù)中心投入使用后，X科技的管理費(fèi)用增長率不斷下降，由2010年的136.21%降至2023年的1.72%，說明財務(wù)共享服務(wù)中心在節(jié)約管理費(fèi)用方面取得了顯著成效。此后X科技的管理費(fèi)用雖有小幅增長，但總體保持在合理范圍內(nèi)。同時，由于X科技在2018—2020年加強(qiáng)了成本管理，其管理費(fèi)用增長率再次出現(xiàn)負(fù)增長。

另一方面，X科技上市后的成本費(fèi)用凈利率波動加大，說明其成本費(fèi)用控制能力較差。然而，X科技在2014年將成本審核正式納入財務(wù)共享服務(wù)中心后，其成本費(fèi)用凈利率開始不斷增加，由2014年的6.87%增至2023年的71.10%，說明X科技對成本費(fèi)用的控制能力逐步增強(qiáng)。

由此可見，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)不僅有助于集團(tuán)降低經(jīng)營成本，還能夠增強(qiáng)其成本管理效果，提升其核心競爭力。

（二）統(tǒng)一平臺，提升運(yùn)營效率

通過財務(wù)共享服務(wù)中心的集中管控，X集團(tuán)成功整合了分散在各子公司的資源，實(shí)現(xiàn)了資源的最大化利用。目前，X集團(tuán)的財務(wù)共享服務(wù)中心為集團(tuán)的700多家公司提供服務(wù)，員工超過2萬人，每年的票據(jù)交易量達(dá)到200萬張，資金處理能力達(dá)到800多億元，極大地提升了整個集團(tuán)的運(yùn)營效率。同時，通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，原先從事單據(jù)審核、費(fèi)用報銷、憑證錄入等基礎(chǔ)工作的財務(wù)人員，現(xiàn)在可以將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向財務(wù)分析、風(fēng)險控制、戰(zhàn)略管理等更有價值的財務(wù)活動中。另外，X集團(tuán)將付款業(yè)務(wù)也納入了財務(wù)共享服務(wù)中心，這極大地降低了因信息不對稱而導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險。同時，統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范化流程的制定有助于X集團(tuán)降低日常工作中的財務(wù)風(fēng)險，并有效規(guī)避審計風(fēng)險。

五、啟示和展望

（一）啟示

1.加大對信息技術(shù)的投入

基于信息系統(tǒng)的財務(wù)共享服務(wù)中心能夠有效解決集團(tuán)當(dāng)前存在的兩個問題：一是如何精準(zhǔn)核算并分析業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)；二是如何降低財務(wù)數(shù)據(jù)分析及處理成本。具體而言，財務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)了會計核算及報告流程的標(biāo)準(zhǔn)化和自動化，解決了數(shù)據(jù)收集和處理的成本高、效率低等問題，從而有效解決了上述兩個問題。此外，線上集中處理分散的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)和財務(wù)的高度協(xié)同，極大地降低了集團(tuán)內(nèi)部控制風(fēng)險；業(yè)務(wù)和財務(wù)一體化流程設(shè)計有效化解了集團(tuán)資金結(jié)算、往來賬務(wù)、資金預(yù)算、費(fèi)用報銷等方面的風(fēng)險。因此，集團(tuán)應(yīng)加大對信息技術(shù)的投入力度。

2.加強(qiáng)復(fù)合型人才的培養(yǎng)與任用

在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，集團(tuán)應(yīng)積極引進(jìn)高素質(zhì)復(fù)合型會計人才，并加大對現(xiàn)有會計人員的培訓(xùn)力度，以豐富自身的人才儲備，從而確保集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的可持續(xù)發(fā)展。

（二）展望

1.業(yè)財更為智能化

大數(shù)據(jù)技術(shù)是人工智能的基礎(chǔ)，能夠全面分析海量數(shù)據(jù)，幫助集團(tuán)管理層做出科學(xué)的決策。在數(shù)字化時代，業(yè)財融合、業(yè)財一體化是集團(tuán)發(fā)展的必然選擇。集團(tuán)財務(wù)部門應(yīng)利用大數(shù)據(jù)技術(shù)、人工智能技術(shù)等先進(jìn)的技術(shù)手段，推進(jìn)財務(wù)智能化建設(shè)，進(jìn)一步提升財務(wù)管理水平。同時，大數(shù)據(jù)技術(shù)可以將集團(tuán)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為財務(wù)部門需要的數(shù)據(jù)，并對其進(jìn)行深度加工，形成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)之間的映射關(guān)系。業(yè)務(wù)人員在處理業(yè)務(wù)時，可以直接查看財務(wù)數(shù)據(jù)，財務(wù)人員也可以利用這些數(shù)據(jù)來分析并監(jiān)控業(yè)務(wù)流程。

2.從“花錢”變?yōu)椤皰赍X”

一個集團(tuán)的財務(wù)共享服務(wù)中心如果既能滿足自身需求，又能夠向其他中小公司提供財務(wù)共享服務(wù)支持，就可以通過資本市場向外尋求潛在客戶，并按照市場行情制定收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，將財務(wù)共享服務(wù)當(dāng)作“服務(wù)”出售給其他企業(yè)，從而為集團(tuán)帶來利潤。

六、結(jié)語

在數(shù)智化背景下，企業(yè)的管理方式發(fā)生了很大變化，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已難以滿足企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營的需求，而財務(wù)共享服務(wù)中心為企業(yè)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、高效化、智能化運(yùn)營提供了強(qiáng)大支撐，極大地提升了財務(wù)處理的效率與準(zhǔn)確性。未來，財務(wù)共享服務(wù)中心將在企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級中發(fā)揮更大的作用。

（作者單位：南京審計大學(xué)）