中國同輻股份有限公司（以下簡稱中國同輻）是中核集團(tuán)重要控股子企業(yè)，負(fù)責(zé)發(fā)展壯大核技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)。其前身是1983年設(shè)立的中國同位素公司。經(jīng)過40余年的艱苦奮斗，中國同輻目前已發(fā)展成為國內(nèi)集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的核技術(shù)應(yīng)用龍頭企業(yè)，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涵蓋放射性藥物、核醫(yī)療裝備、放射源、輻照應(yīng)用等七個(gè)單元。

2021年，集團(tuán)公司黨組部署開展以“堅(jiān)持系統(tǒng)觀念抓落實(shí)”為主題的“抓落實(shí)年”專項(xiàng)工作，即定目標(biāo)、追過程、拿結(jié)果（以下簡稱三步九字訣）。中國同輻將“三步九字訣”擴(kuò)展到組織績效管理領(lǐng)域運(yùn)用，通過統(tǒng)籌“戰(zhàn)略引領(lǐng)、規(guī)劃約束、對標(biāo)校核”定目標(biāo)，統(tǒng)籌“統(tǒng)計(jì)監(jiān)測、預(yù)測預(yù)警、會(huì)診開方”追過程，統(tǒng)籌“當(dāng)前與長遠(yuǎn)、數(shù)量與質(zhì)效、顯績與潛績”拿結(jié)果，進(jìn)一步提高了目標(biāo)管理的科學(xué)性，強(qiáng)化了過程管控的有效性、拓展了結(jié)果導(dǎo)向的包容性，調(diào)動(dòng)了各方面在全過程的積極性和主動(dòng)性，優(yōu)化升級了目標(biāo)—考核—激勵(lì)（MKJ）體系運(yùn)作，體現(xiàn)了中國同輻組織績效管理特色。

優(yōu)化組織績效管理責(zé)任體系

一是建立多層次的組織績效管理工作機(jī)構(gòu)。一方面，建立總部各個(gè)部門責(zé)任清單，并賦予相應(yīng)的權(quán)力。另一方面，設(shè)立中國同輻組織績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，組長由中國同輻董事長擔(dān)任，副組長由總經(jīng)理擔(dān)任，組員由分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。中國同輻MKJ領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室由戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、財(cái)務(wù)管理部三部門組成。設(shè)立中國同輻組織績效管理工作小組，由戰(zhàn)略規(guī)劃部和總部各部門MKJ管理員組成。

二是優(yōu)化組織績效分層分類承接機(jī)制。中國同輻以業(yè)務(wù)性質(zhì)和功能定位為組織績效管理的出發(fā)點(diǎn)，打破產(chǎn)權(quán)關(guān)系壁壘，確定由中國同輻直接進(jìn)行組織績效管理的單位（二級成員單位），其他成員單位則由二級成員單位進(jìn)行組織績效管理，既突出了重點(diǎn)又促進(jìn)了業(yè)務(wù)協(xié)同。

三是差異化確定各單位的指標(biāo)及權(quán)重。平臺型企業(yè)為I類，戰(zhàn)略規(guī)劃清晰的生產(chǎn)型企業(yè)為II類，新成立企業(yè)或處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的企業(yè)為III類，根據(jù)其類型確定經(jīng)濟(jì)效益、經(jīng)營質(zhì)量、科技創(chuàng)新、重點(diǎn)任務(wù)四類指標(biāo)設(shè)置及權(quán)重分配。

多維統(tǒng)籌，科學(xué)準(zhǔn)確“定目標(biāo)”

一是堅(jiān)持戰(zhàn)略引領(lǐng)定目標(biāo)。聚焦主攻方向，確立戰(zhàn)略定位。中國同輻綜合考量自身資源稟賦、市場環(huán)境、國家戰(zhàn)略、行業(yè)發(fā)展等多重因素，中國同輻聚焦核醫(yī)療健康和輻照應(yīng)用兩大產(chǎn)業(yè)方向，致力于提供核醫(yī)學(xué)整體解決方案、放療整體解決方案以及輻射技術(shù)推廣應(yīng)用。這是中核集團(tuán)面向人民生命健康科技進(jìn)軍的主力和先進(jìn)核科技成果轉(zhuǎn)化的主通道，是肩負(fù)建設(shè)“核工業(yè)強(qiáng)國”和“健康中國”雙重責(zé)任的重要體現(xiàn)。在明確戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上，中國同輻進(jìn)一步細(xì)化制定了“一二五七”戰(zhàn)略目標(biāo)體系，并統(tǒng)籌研發(fā)及原料端、制造及產(chǎn)品端、應(yīng)用與客戶端等產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)方，明確了“投控源頭、做強(qiáng)核心、擴(kuò)張應(yīng)用”的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑。

二是堅(jiān)持規(guī)劃約束定目標(biāo)?？茖W(xué)制定“十四五”綜合發(fā)展規(guī)劃。抓實(shí)規(guī)劃指標(biāo)分解。一方面，緊盯營收、利潤等規(guī)模指標(biāo)；另一方面，扭住研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入強(qiáng)度、海外營業(yè)收入占比、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率等效益效率指標(biāo)，按照按年度、按單位分別予以分解，確保得到有效承接。建立了以“中國同輻‘十四五’綜合規(guī)劃為引領(lǐng)，七家成員單位規(guī)劃為支撐，安全環(huán)保、信息化建設(shè)、國際市場經(jīng)營等專題規(guī)劃為保障”的“三級”規(guī)劃架構(gòu)體系，全面承接綜合發(fā)展規(guī)劃各項(xiàng)指標(biāo)任務(wù)，指導(dǎo)產(chǎn)業(yè)布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，確保規(guī)劃層層承接、層層落實(shí)。

三是堅(jiān)持對標(biāo)校核定目標(biāo)。按照國資委對標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)安排，有序推進(jìn)三個(gè)階段的工作任務(wù)，綜合分析世界一流企業(yè)優(yōu)秀實(shí)踐，建立了多層次、多維度對標(biāo)管理體系，主要成員單位權(quán)衡行業(yè)、規(guī)模、戰(zhàn)略等因素確定了標(biāo)桿企業(yè)，著力解決了“跟誰對”和“對什么”，深入查找企業(yè)管理薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)一步夯實(shí)五個(gè)體系八個(gè)方面管理基礎(chǔ)。通過綜合評價(jià)對目標(biāo)值進(jìn)行修正。通過行業(yè)一流企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)來查找問題和不足，洞悉競爭對手發(fā)展動(dòng)向，以更好地找到在市場競爭中的短板弱項(xiàng)，為后續(xù)改進(jìn)提供了依據(jù)，確?！疤惶虻弥?，而不是制造魔幻現(xiàn)實(shí)。

多管齊下，有的放矢“追過程”

一是加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)分析追過程。與時(shí)俱進(jìn)加快統(tǒng)計(jì)報(bào)表體系革新以及統(tǒng)計(jì)方法改革，持續(xù)推進(jìn)綜合統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和專業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)有效銜接，不斷優(yōu)化完善統(tǒng)計(jì)監(jiān)測評價(jià)體系，實(shí)現(xiàn)對單位各業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展情況的定量評價(jià)，有效反映高質(zhì)量發(fā)展進(jìn)程中的優(yōu)勢、成效和短板。根據(jù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表體系規(guī)定，結(jié)合中國同輻生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，提煉出中國同輻層面重點(diǎn)關(guān)注統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系，以更好發(fā)揮統(tǒng)計(jì)監(jiān)測作用。建立中國同輻高質(zhì)量發(fā)展監(jiān)控指標(biāo)體系。以國資委“兩利四率”指標(biāo)為主，自選營業(yè)收入、取得專利數(shù)和“兩金”占比3個(gè)關(guān)注指標(biāo)，構(gòu)成中國同輻高質(zhì)量監(jiān)控指標(biāo)“九宮格”。通過每月對各項(xiàng)指標(biāo)的變化及原因進(jìn)行“穿透式”式分析，挖掘相關(guān)單位和業(yè)務(wù)的變化因素，對變量較大的指標(biāo)形成當(dāng)月重點(diǎn)監(jiān)控課題，與相關(guān)單位共同對策，實(shí)施有效行動(dòng)進(jìn)行指標(biāo)改善和提升。

二是堅(jiān)持預(yù)測預(yù)警追過程。堅(jiān)持計(jì)劃、預(yù)測、實(shí)際三條曲線一體化考慮。每年年初，制定計(jì)劃分解線，并保持全年不變；每季初，預(yù)測該季度的情況，形成預(yù)測線；每月月初，補(bǔ)充該月實(shí)際線。通過三條線的擬合情況，進(jìn)一步分析經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況以及經(jīng)營分析預(yù)測水平。編制可視化展示光字牌，定期形象展示任務(wù)進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，對重點(diǎn)任務(wù)月度完成情況進(jìn)行看板管理，“未完成月度目標(biāo)的任務(wù)”亮紅燈、“完成月度目標(biāo)的任務(wù)”亮綠燈。發(fā)布預(yù)警函，建立結(jié)果導(dǎo)向的年度戰(zhàn)略重點(diǎn)任務(wù)預(yù)警機(jī)制，及時(shí)鎖定關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)滯后和月度節(jié)點(diǎn)完成率較低的重點(diǎn)戰(zhàn)略任務(wù)，并對相關(guān)責(zé)任單位下發(fā)預(yù)警函和績效扣減。

三是篤定會(huì)診開方追過程。首先，實(shí)行主題先定的定期會(huì)議機(jī)制。中國同輻堅(jiān)持每季度召開經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)，各季度分析內(nèi)容及主題各有側(cè)重。第一季度關(guān)注目標(biāo)分解與落實(shí)；第二季度側(cè)重執(zhí)行狀況與計(jì)劃調(diào)整；第三季度反映執(zhí)行狀況與全年目標(biāo)達(dá)成預(yù)計(jì)；第四季度偏向于分析與總結(jié)，并規(guī)劃來年目標(biāo)、工作重點(diǎn)。其次，建立專項(xiàng)問題解決機(jī)制。在財(cái)務(wù)領(lǐng)域，根據(jù)各成員單位完成的營業(yè)收入、利潤總額、凈利潤、研發(fā)投入強(qiáng)度、EVA、成本費(fèi)用率等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，從預(yù)算、歷史可比數(shù)據(jù)、已知的新情況三個(gè)方面分析，并通過對應(yīng)收賬款清理、存貨優(yōu)化、五項(xiàng)費(fèi)用、貨幣資金、在建項(xiàng)目和長期投資、市場占有率等詳細(xì)分析，從而判斷異常，提出存在的問題和解決辦法。

提高站位，立足需求“拿結(jié)果”

一是以量的合理增長為重點(diǎn)拿結(jié)果。按照“保持量的合理增長”的要求，明確樹立以規(guī)劃目標(biāo)為基準(zhǔn)的結(jié)果導(dǎo)向，把取得年度經(jīng)濟(jì)增長增速、當(dāng)年收入和凈利潤指標(biāo)、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、醫(yī)藥中心項(xiàng)目投產(chǎn)數(shù)、重大項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)完成數(shù)等作為結(jié)果指標(biāo)，每年在一號文件中明確相關(guān)指標(biāo)要求。

二是以質(zhì)的有效提升為核心拿結(jié)果。按照“保持質(zhì)的有效提升”的要求，強(qiáng)化新增醫(yī)藥中心布局選點(diǎn)、知識產(chǎn)權(quán)授權(quán)、凈資產(chǎn)收益率、放射性藥物研發(fā)進(jìn)展、常用核素自主攻關(guān)等作為核心要求。

及時(shí)升版固化，形成長效機(jī)制

一是精簡組織績效管理領(lǐng)域制度體系。將原有的3個(gè)制度（MKJ管理辦法、年度計(jì)劃管理辦法、業(yè)績考核辦法）精簡為2個(gè)制度（經(jīng)營業(yè)績考核管理辦法、專項(xiàng)激勵(lì)管理辦法）。

二是簡化流程。將“定目標(biāo)”的工作流程由原來的“二下一上”精簡為“一上一下”，突出激勵(lì)，設(shè)定超額業(yè)績激勵(lì)、全（長）周期激勵(lì)、董事長/總經(jīng)理嘉獎(jiǎng)、突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)4個(gè)大類12個(gè)小類的專項(xiàng)激勵(lì)。

三是加強(qiáng)宣貫推廣。召開專題宣貫會(huì)議，促進(jìn)各方面領(lǐng)導(dǎo)及工作人員對制度要求熟記于心，更好依據(jù)制度要求開展組織績效管理工作，年度MKJ工作更加順暢更加有效。

整體來看，基于“三步九字訣”的績效管理體系讓中國同輻主營收入、利潤總額等主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連創(chuàng)新高；近三年新增7個(gè)重大創(chuàng)新平臺，包括國際原子能機(jī)構(gòu)（IAEA）放藥與放射源中國協(xié)作中心，國家原子能機(jī)構(gòu)核技術(shù)（放射性藥物工程轉(zhuǎn)化）研發(fā)中心，中核集團(tuán)放射性藥物工程技術(shù)研究中心等。同時(shí)，中國同輻高質(zhì)量發(fā)展監(jiān)控指標(biāo)同比明顯提升。

（作者單位：中國同輻股份有限公司）