聯(lián)合體承包，是從工程總承包管理模式中衍生出來(lái)的一種工程承包形式。結(jié)合近年來(lái)多個(gè)行業(yè)工程建設(shè)領(lǐng)域的應(yīng)用實(shí)踐看，聯(lián)合體承包的推行，確實(shí)達(dá)到了設(shè)計(jì)和施工企業(yè)之間強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、縮短建設(shè)周期、控制項(xiàng)目投資、分散項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、提升工作績(jī)效的初衷。但也應(yīng)該看到，不少總承包聯(lián)合體存在著“聯(lián)而不合、合而不強(qiáng)”問(wèn)題。筆者認(rèn)為，聯(lián)合體各方只有堅(jiān)持以信任為基礎(chǔ)，以合作共贏為紐帶推進(jìn)一體化管理，才能產(chǎn)生1+1>2的效果。

本文以洛陽(yáng)工程公司牽頭的聯(lián)合體為例，梳理了承包運(yùn)行管理中存在的問(wèn)題，分析了原因，提出要聯(lián)合體各方只有建立以信任為基礎(chǔ)的合作關(guān)系，推行以合作共贏為紐帶的一體化管理，才能確?？偝邪?xiàng)目實(shí)施取得理想的效果。

一、聯(lián)合體承包模式運(yùn)行中存在諸多問(wèn)題

近年來(lái)，隨著工程建設(shè)項(xiàng)目的規(guī)模大型化、技術(shù)復(fù)雜化，由一家工程承包商獨(dú)自承擔(dān)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等方面總承包建設(shè)能力短板日漸突顯。因此，由兩家或兩家以上工程企業(yè)共同參與項(xiàng)目投標(biāo)、執(zhí)行的聯(lián)合體總承包模式應(yīng)運(yùn)而生。橫向看，海外工程項(xiàng)目采用聯(lián)合體總承包模式已是常態(tài)；縱向看，國(guó)內(nèi)建筑、能源、交通、電力等行業(yè)均有成功應(yīng)用的范例。中石化煉化工程集團(tuán)旗下的洛陽(yáng)工程公司，是能源化工領(lǐng)域一家集技術(shù)開發(fā)、工程咨詢、工程設(shè)計(jì)、工程總承包為一體的國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)，不僅擁有國(guó)家綜合甲級(jí)設(shè)計(jì)資質(zhì)，而且作為牽頭方通過(guò)聯(lián)合體承包模式，十年來(lái)先后完成了阿特勞煉油廠芳烴和石油深加工、廣西LNG接收站、科威特阿祖爾新建煉油廠、北海煉化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、新疆庫(kù)車綠氫示范項(xiàng)目等一批大型工程項(xiàng)目建設(shè)。從項(xiàng)目實(shí)施效果看，聯(lián)合體相關(guān)合作方實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源信息共享、責(zé)任共擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)分散等目標(biāo)，但在項(xiàng)目執(zhí)行中暴露出的問(wèn)題不容忽視。

1.聯(lián)合體各方工作思路不一致，各唱各調(diào)，聯(lián)合管理團(tuán)隊(duì)缺少凝聚力。例如，哈薩克斯坦阿特勞煉油廠石油深加工項(xiàng)目，由SEG （中石化煉化工程集團(tuán)）作為牽頭方，與MC（日本丸紅株式會(huì)社）和KSS（哈薩克斯坦建設(shè)服務(wù)公司）組成的聯(lián)合體承擔(dān)項(xiàng)目實(shí)施。按照分工， SEG所屬的洛陽(yáng)工程公司以單點(diǎn)責(zé)任方式負(fù)責(zé)項(xiàng)目執(zhí)行，MC負(fù)責(zé)3億美元合同額度的動(dòng)、設(shè)備采買，KSS 承擔(dān)硫磺回收裝置及配套設(shè)施等24個(gè)單元的施工，SEG所屬的第十建設(shè)公司負(fù)責(zé)催化裂化等36個(gè)單元的施工。由于各方社會(huì)制度、語(yǔ)言、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)差等方面的差異，項(xiàng)目執(zhí)行中關(guān)系協(xié)調(diào)難度相當(dāng)大。中方SEG團(tuán)隊(duì)想的是在保證質(zhì)量的前提下按期完成項(xiàng)目，日方講究的是按合同辦事，而KSS追求的則是經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)于中方團(tuán)隊(duì)遇到的勞務(wù)簽配額少、設(shè)備材料通關(guān)難等問(wèn)題，作為合作伙伴的KSS時(shí)常是旁觀者，本土承包商的優(yōu)勢(shì)沒有得到發(fā)揮。

2.聯(lián)合體與其它各方配合不密切。聯(lián)合體協(xié)議中雖然明確了設(shè)計(jì)和施工合作方平等的伙伴關(guān)系，但由于受傳統(tǒng)的EPC工程總承包思維影響，以設(shè)計(jì)為主體的工程公司成為聯(lián)合體牽頭方后依然將施工合作方當(dāng)作分包商對(duì)待，動(dòng)輒發(fā)號(hào)施令，導(dǎo)致施工合作方在項(xiàng)目執(zhí)行中處于弱勢(shì)地位。例如，在廣西液化天然氣接收站項(xiàng)目中，洛陽(yáng)工程公司作為聯(lián)合體項(xiàng)目部的牽頭單位，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目統(tǒng)籌管理，并重點(diǎn)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購(gòu)工作；中石化第十建設(shè)公司負(fù)責(zé)4臺(tái)液化天然氣罐區(qū)的施工及管理工作，中石化第五建設(shè)公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目汽車裝車設(shè)施等系統(tǒng)配套單元的施工及管理工作。從項(xiàng)目整個(gè)建設(shè)過(guò)程看，兩家施工企業(yè)對(duì)聯(lián)合體層面的管理介入并不多，聯(lián)合體管理還是工程公司在唱主角。

3.工程公司與施工企業(yè)優(yōu)勢(shì)融合深度不夠。工程公司作為牽頭人，工作重心仍側(cè)重于工程設(shè)計(jì)、物資采購(gòu)，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工過(guò)程管理介入不深。施工單位遇到問(wèn)題時(shí)只好直接聯(lián)系業(yè)主方解決，聯(lián)合體承包管理職能被弱化。

二、聯(lián)合體承包模式存在問(wèn)題原因剖析

基于工程總承包模式而來(lái)的聯(lián)合體承包方式，雖然在一定程度上可以滿足技術(shù)復(fù)雜、規(guī)模巨大的工程項(xiàng)目建設(shè)需要，但在工程建設(shè)中發(fā)生項(xiàng)目管理混亂、投資超概、進(jìn)度滯后、官司纏身的案例并不少。除了受法律法規(guī)不健全等因素影響外，聯(lián)合體本身主要有以下三個(gè)方面原因。

1.聯(lián)合體內(nèi)部融合不夠。聯(lián)合體成員單位中有的來(lái)自不同行業(yè)或業(yè)務(wù)板塊，有的屬于發(fā)包方指定，有的是第一次合作，再加上文化、理念迥然不同，對(duì)事物的認(rèn)知能力肯定互有高低。如果不很熟悉，再缺乏有效的信任與溝通，就會(huì)時(shí)常產(chǎn)生矛盾，影響項(xiàng)目有效實(shí)施。

2.工程公司與施工方配合不協(xié)調(diào)。以設(shè)計(jì)為主體的工程公司對(duì)施工方的經(jīng)營(yíng)策略、管理流程優(yōu)勢(shì)不夠了解，不能及時(shí)指導(dǎo)施工，從而無(wú)法發(fā)揮工程設(shè)計(jì)的龍頭作用；施工方缺少相關(guān)渠道將現(xiàn)場(chǎng)施工情況及時(shí)反饋設(shè)計(jì)方，造成設(shè)計(jì)與施工脫節(jié)，項(xiàng)目實(shí)施不暢、運(yùn)行成本增加。

3.聯(lián)合體牽頭人總控能力弱。聯(lián)合體牽頭人的總集成、總協(xié)調(diào)、總管控能力欠缺，對(duì)成員單位資源優(yōu)勢(shì)、人力配置、專業(yè)特長(zhǎng)重視不夠 ；規(guī)章制度不完整，項(xiàng)目管理體系缺失；內(nèi)部責(zé)任劃分不清，遇到問(wèn)題相互推諉；平時(shí)疏于檢查考核，處理糾紛缺乏過(guò)硬依據(jù)。

三、加強(qiáng)聯(lián)合體承包模式管理的對(duì)策

與推行多年的EPC工程總承包等管理模式相比，聯(lián)合體承包模式尚處于邊探索邊應(yīng)用階段，既需要國(guó)家相關(guān)部門出臺(tái)相關(guān)的法律法規(guī)予以扶持，更需要工程設(shè)計(jì)企業(yè)、施工企業(yè)通過(guò)項(xiàng)目實(shí)踐大膽探索，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷提升工程項(xiàng)目管理水平。

1.各方要建立以信任為基礎(chǔ)的合作關(guān)系。工程公司和施工單位行業(yè)不同，人員構(gòu)成、管理制度、薪酬待遇甚至文化理念自然存在著差異。之所以能夠組成工程總承包項(xiàng)目聯(lián)合體，很大程度上需要彼此之間的理解與信任。當(dāng)然，這種理解與信任，可能是曾經(jīng)合作過(guò)的歷史，也可能是合作方的市場(chǎng)信譽(yù)。因此，工程公司和施工方組建聯(lián)合體合作伙伴時(shí)，首先要做到互相尊重、坦誠(chéng)相待，盡可能從對(duì)方的角度看待問(wèn)題，避免隱瞞項(xiàng)目信息或誤導(dǎo)合作伙伴；二是共同研究制定項(xiàng)目目標(biāo)、收益分配比例，并努力實(shí)現(xiàn)它們；三是要與合作伙伴建立暢通的聯(lián)系溝通機(jī)制，及時(shí)交流合作的期望、需要和目標(biāo)，共享項(xiàng)目進(jìn)展、存在問(wèn)題和決策過(guò)程，確保合作各方享有參與項(xiàng)目管理權(quán)、知情權(quán)、監(jiān)督權(quán)。

2.工程公司作為聯(lián)合體牽頭方要注重發(fā)揮施工企業(yè)的特長(zhǎng)。工程公司作為牽頭方的聯(lián)合體，除了將工程設(shè)計(jì)技術(shù)優(yōu)勢(shì)向項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程延伸外，還應(yīng)充分認(rèn)識(shí)和發(fā)揮施工單位的工程價(jià)值高、綜合實(shí)力強(qiáng)等優(yōu)勢(shì)。例如，通過(guò)依托施工單位專業(yè)齊全配套、施工經(jīng)驗(yàn)豐富等特長(zhǎng)，提升合同談判中的單項(xiàng)工程議價(jià)能力。吸收施工單位代表參加項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案評(píng)審，促進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)降本增效。利用施工單位勞務(wù)分包隊(duì)伍多、材料配套能力強(qiáng)、供應(yīng)鏈穩(wěn)定等特點(diǎn)，提升聯(lián)合體抗風(fēng)險(xiǎn)能力。例如，在北海煉化結(jié)構(gòu)調(diào)整改造工程總承包項(xiàng)目中，面對(duì)新建單元多、消除瓶頸節(jié)能改造單元集中在老廠區(qū)、現(xiàn)場(chǎng)空間狹小、工程建設(shè)周期短等實(shí)際，中石化廣州工程有限公司作為聯(lián)合體牽頭方就是借鑒了四建公司等施工企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。在施工中堅(jiān)持“先深后淺、先地下后地上、先大型后小型、先關(guān)鍵后次要”，在進(jìn)度安排上按照電力先行、給排水緊隨，控制系統(tǒng)、風(fēng)、汽、氮再次，先系統(tǒng)配套項(xiàng)目、后裝置主體，確保工程建設(shè)有序進(jìn)行。2023年9月，該項(xiàng)目被中國(guó)施工企業(yè)管理協(xié)會(huì)評(píng)為年度工程建設(shè)項(xiàng)目最佳案例之一。

3.堅(jiān)持以合作共贏為紐帶推進(jìn)一體化管理。項(xiàng)目進(jìn)入工程建設(shè)階段后，聯(lián)合體協(xié)議就成為了項(xiàng)目工程總承包合同的補(bǔ)充條款，各方應(yīng)當(dāng)認(rèn)真遵守目標(biāo)致一的項(xiàng)目合同，協(xié)同推進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施。一是按照不同職能適時(shí)組建統(tǒng)一的聯(lián)合體組織架構(gòu)。例如，聯(lián)合體管理委員會(huì)（或領(lǐng)導(dǎo)小組）、聯(lián)合體項(xiàng)目部、業(yè)務(wù)執(zhí)行部門（例如設(shè)計(jì)部、采購(gòu)部、施工部、HSE管理部、質(zhì)量管理部等）。其中，聯(lián)合體管理委員會(huì)（或領(lǐng)導(dǎo)小組）合作各方企業(yè)高管組成，代表各自企業(yè)的意志，對(duì)聯(lián)合項(xiàng)目部的運(yùn)行進(jìn)行最終決策。聯(lián)合體項(xiàng)目部由各方派出人員組成，在聯(lián)合體管理委員會(huì)（或領(lǐng)導(dǎo)小組）的領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)籌各業(yè)務(wù)部門運(yùn)行，項(xiàng)目經(jīng)理由牽頭方擔(dān)任，項(xiàng)目副經(jīng)理由合作方派出人員擔(dān)任。業(yè)務(wù)部門執(zhí)行層根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊劃分開展相應(yīng)的工作。二是建立業(yè)主、聯(lián)合體之間溝通運(yùn)行機(jī)制，對(duì)相關(guān)重大問(wèn)題進(jìn)行共同研究和決策。三是按照界面分工合格地完成所承擔(dān)的項(xiàng)目任務(wù)，按合同占比共享利益。例如，在新疆庫(kù)車綠氫示范項(xiàng)目中，2萬(wàn)噸級(jí)電解水制氫工廠就是由中石化廣州有限工程公司作為牽頭方與第五建設(shè)有限公司組成聯(lián)合體承擔(dān)完成的。項(xiàng)目開工建設(shè)伊始，雙方不僅組建了聯(lián)合體領(lǐng)導(dǎo)層、聯(lián)合體項(xiàng)目部及其項(xiàng)Wym7+E0eV5aa4ESZiEHjCmhBw4jyZAAlZkqN7hr8zwI=目執(zhí)行部門，而且還統(tǒng)一了辦公營(yíng)地、辦公網(wǎng)絡(luò)、視頻監(jiān)控、門禁安防和視頻會(huì)議系統(tǒng)、項(xiàng)目管理平臺(tái)和規(guī)章制度，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)由雙方派出專業(yè)技術(shù)人員組成，施工、質(zhì)量、安全等管理人員充分依托第五建設(shè)有限公司配備，各部門之間將根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施需求進(jìn)行相互配合，大大減少了流程冗余度，從而提升解決問(wèn)題的效率。

4.要注重風(fēng)險(xiǎn)管理。根據(jù)《中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法》、《政府采購(gòu)法》和《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法》等相關(guān)條款規(guī)定，聯(lián)合體協(xié)議一旦交付業(yè)主，且牽頭方代表聯(lián)合體與業(yè)主簽訂了工程總承包合同，各方就形成了連帶責(zé)任關(guān)系。項(xiàng)目合同履行中任何一方違約，業(yè)主就可以向聯(lián)合體部分或所有成員單位要求賠償。因此，在進(jìn)入項(xiàng)目執(zhí)行階段時(shí)，一是各方應(yīng)就投標(biāo)階段簽署的聯(lián)合體協(xié)議進(jìn)行補(bǔ)充完善，詳細(xì)約定各方權(quán)利義務(wù)，明確各方應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。二是建立聯(lián)合體成員單位之間相互復(fù)審制度。聯(lián)合體模式下，設(shè)計(jì)方需要對(duì)工程進(jìn)度、工程質(zhì)量負(fù)責(zé)，施工方則需要承擔(dān)設(shè)計(jì)缺陷、設(shè)計(jì)變更帶來(lái)的費(fèi)用上升等風(fēng)險(xiǎn)。因此，設(shè)計(jì)和施工應(yīng)建立互相復(fù)審制度。在復(fù)查中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，一方有義務(wù)根據(jù)因此獲利或減少損失的比例給予另一方報(bào)酬。反之，在復(fù)查中對(duì)存在問(wèn)題未能識(shí)別的，一方應(yīng)當(dāng)按一定比例分擔(dān)另一方的損失。三是建立互助機(jī)制。聯(lián)合體各方應(yīng)在協(xié)議中約定，當(dāng)一方出現(xiàn)合同目標(biāo)延期到某種程度或發(fā)生某種級(jí)別的工程質(zhì)量事故時(shí)，其他成員可以要求縮小其工作范圍并代為執(zhí)行，其費(fèi)用按原價(jià)或在原價(jià)基礎(chǔ)上上浮一定比例從其收益中扣除。其實(shí)，即使沒有此類相關(guān)約定，當(dāng)其中一方遇到困難時(shí)，另一方也應(yīng)當(dāng)提出援手，積極協(xié)助其度過(guò)難關(guān)。

總之，聯(lián)合體承包，作為一種比較新的工程總承包管理形式，雖然存在著諸多的問(wèn)題，但隨著我國(guó)相關(guān)法律規(guī)章制度的健全將會(huì)更加完善。只要結(jié)合具體工程建設(shè)實(shí)踐加強(qiáng)交流，大膽探索，做好風(fēng)險(xiǎn)防范，就能確保聯(lián)合體各方實(shí)現(xiàn)共贏發(fā)展。

（作者單位：中國(guó)石化股份有限公司工程部）