摘 要：近年來，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟穩(wěn)步增長，網(wǎng)絡(luò)購物平臺的崛起，帶動了物流行業(yè)的迅猛發(fā)展。市場也對物流企業(yè)提出了更高的要求，物流企業(yè)為搶占更多市場份額，紛紛選擇并購。并購已成為物流企業(yè)發(fā)展的重要手段。文章以S公司跨國并購J公司為例，分析物流行業(yè)并購動因及其對績效的影響，通過計算S公司近幾年的EVA數(shù)據(jù)，分析企業(yè)并購對績效產(chǎn)生的影響并針對企業(yè)的現(xiàn)狀提出發(fā)展建議，從行業(yè)角度出發(fā)，助力物流企業(yè)實現(xiàn)突破式增長，并為其他物流企業(yè)并購提供參考。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟增加值（EVA）；績效分析；跨國并購

中圖分類號：F259 文獻標志碼：A DOI：10.13714/j.cnki.1002-3100.2024.22.008

Abstract： In recent years， the domestic Internet economy has grown steadily， and online shopping platforms have risen， which promote the rapid development of the logistics industry. Meanwhile， the market has also put forward higher requirements for logistics companies. Logistics companies have chosen mergers and acquisitions to acquire more market share. Mergers and acquisitions have become the main means of development for logistics companies. This article takes Company S's mergers and acquisitions of Company J as an example to analyze the motives of logistics industry mergers and acquisitions and their impact on performance. By calculating the EVA data of Company S in recent years， the impact of company mergers and acquisitions on performance is analyzed， and development suggestions for the status of companies are proposed， from an industry perspective， aiming to help logistics companies achieve breakthrough growth and provide references for other logistics companies to carry out mergers and acquisitions.

Key words： economic value added （EVA）; performance analysis; cross-border mergers and acquisitions

收稿日期：2024-06-04

基金項目：黑龍江省哲學(xué)社會科學(xué)研究規(guī)劃項目“‘大數(shù)據(jù)’背景下黑龍江省冰雪產(chǎn)業(yè)價值鏈的融合問題研究”（21GLE301）

作者簡介：王冶琦（1973—），女，黑龍江海倫人，哈爾濱商業(yè)大學(xué)，副教授，博士，碩士生導(dǎo)師，研究方向：財務(wù)管理。

引文格式：王冶琦，張芯卉，徐靜，等．基于 EVA 的物流企業(yè)并購動因及績效分析——以S公司并購J公司為例[J]．物流科技，2024，47（22）：30-32.

0 引 言

在全球化背景下，各國間的貿(mào)易交流已日漸密切、市場競爭壓力也在逐漸增大。物流企業(yè)作為連接全球供應(yīng)鏈的關(guān)鍵節(jié)點，其國內(nèi)競爭態(tài)勢也愈發(fā)激烈了。許多企業(yè)紛紛將并購目光投至海外?？鐕①彶粌H可以提升物流運輸效率，還可以開拓國際市場，增強企業(yè)的國際競爭優(yōu)勢。我國“一帶一路”政策的提出，為跨國并購提供了政策支持，使跨國并購逐漸成為了我國許多企業(yè)開拓市場的首選。本文以S公司并購J公司為例，梳理了S公司實施跨國并購的動因，計算和分析了S公司近五年EVA經(jīng)濟增加值，并針對目前其并購活動存在的問題，提出了發(fā)展建議，以期促進S公司的長遠發(fā)展，并為其他跨國并購的物流企業(yè)提供參考。

1 案例簡介

1.1 企業(yè)簡介

并購方：S公司，1993年成立于廣東，是一家綜合性速遞及物流服務(wù)提供商，也是A股市場上首家采納直營經(jīng)營模式的快遞企業(yè)，在整個物流系統(tǒng)上，由總部統(tǒng)一管理，物流網(wǎng)絡(luò)運行高效、有力。S公司與其他物流企業(yè)相比，最具競爭優(yōu)勢之處在于其具備“端對端的供應(yīng)鏈計劃”和“先進物流技術(shù)”。公司業(yè)務(wù)已滲透到客戶終端的供應(yīng)鏈，同時公司還與各大優(yōu)秀客戶建立了合作關(guān)系，可以吸取其科技力量，促進其供應(yīng)鏈的數(shù)智化、智能化發(fā)展，以確保供應(yīng)鏈計劃安全落地。

被并購方：J公司，成立于1991年，并在2013年在香港正式上市，總部位于亞洲地區(qū)，主要提供多樣化業(yè)務(wù)，是全球第三方物流服務(wù)提供商。J公司是東南亞本土的快遞公司，在東南亞具有成熟的物流配送網(wǎng)絡(luò)。同時，J公司在全球59個國家設(shè)有辦事處，在綜合物流、國際貨代和跨境電子商貿(mào)等方面有著深厚的積累，能夠為客戶提供由提貨點至目的地的完善倉儲、運輸物流服務(wù)，經(jīng)營范圍遍布全球六大洲。其中，以全球排名前100的企業(yè)品牌為主，業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍廣、時間久，具有深厚的運營經(jīng)驗、豐富的客戶資源和強大的品牌實力。憑借高品質(zhì)的個性化服務(wù)，該公司已發(fā)展成為香港證券交易所上市的最大海外運輸企業(yè)之一。

1.2 并購過程

為確保此次并購事件穩(wěn)定落實，防止股價波動給投資者帶來損失，S公司在2021年2月5日向深交所申請停牌；2021年2月9日晚間，S公司計劃以現(xiàn)金通過其全資子公司Flourish Harmony，向J公司發(fā)出部分要約，指明符合條件的股東及買方可以購買其股份，計劃收購9.31億股，約占J公司已發(fā)行股本的51.8%；2021年2月10日S公司復(fù)牌，并發(fā)布了要約收購的相關(guān)公告。公告中顯示，S公司應(yīng)付要約總對價約175.55億港元；2021年9月16日下午4時，要約結(jié)束，S公司收到了約10.26億股股份的有效接納，超出了計劃收購的9.31億股，相當于J公司已發(fā)行股份的56.8%；2021年9月28日，經(jīng)歷7個月，完成了資產(chǎn)交割。S公司正式控股J公司，標志著S公司已正式進入新的發(fā)展階段。

2 并購動因分析

2.1 各項資源互補共享

一方面是航空運輸資源的互補。J公司擁有遍布亞洲及跨越全球59個國家地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)及多元化基礎(chǔ)設(shè)施，是國際貨源和航空貨源的最大擁有者，而S公司作為我國國內(nèi)快遞物流綜合服務(wù)企業(yè)，經(jīng)過多年發(fā)展已成為國內(nèi)全貨機最大運力的持有者。并購?fù)瓿珊螅琂公司可以借助S公司的貨機資源進行業(yè)務(wù)疊加，并借助規(guī)模效應(yīng)降低航空運輸成本，S公司則能夠提升端對端的整體供應(yīng)鏈服務(wù)能力，進一步完善自身的物流服務(wù)體系，并與自身現(xiàn)有的國際貨運服務(wù)能力相結(jié)合，增強公司的國際運輸能力[1]。另一方面是雙方能實現(xiàn)客戶和技術(shù)的資源共享。S公司重視各項智慧物流建設(shè)，擁有精準地圖平臺、智能化設(shè)備、智慧硬件，以及物流無人機等多項先進科學(xué)技術(shù)，J公司則擁有海外本土快遞網(wǎng)絡(luò)和超過40個全球不同行業(yè)的國際百強品牌客戶。并購?fù)瓿珊?，S公司可以共享J公司的客戶資源，與國際頂端品牌建立密切的合作關(guān)系，提高客戶粘性，促進業(yè)務(wù)板塊的國際化擴展，實現(xiàn)企業(yè)的更優(yōu)發(fā)展，J公司則可以依靠S公司的先進技術(shù)提升企業(yè)運營效率，提高市場競爭力。

2.2 挖掘新的利潤增長點

S公司通過“內(nèi)生孵化”的方式，業(yè)務(wù)已延伸至快運、冷運、同城運輸?shù)榷鄠€領(lǐng)域，但其供應(yīng)鏈和國際業(yè)務(wù)板塊未來仍需加強。J公司深耕海外業(yè)務(wù)多年，具有深厚的運營經(jīng)驗、豐富的客戶資源和強大的品牌實力。S公司并購J企業(yè)，一方面，可以使S公司開拓國際快遞業(yè)務(wù)。J企業(yè)作為東南亞本土的快遞公司，在東南亞具有成熟的物流配送網(wǎng)絡(luò)，S公司借助J企業(yè)現(xiàn)有的物流體系，可以合力打造東南亞快遞物流新框架，開發(fā)全新的快遞物流產(chǎn)品，實現(xiàn)新的利潤增長；另一方面，還可以使S公司布局離島免稅業(yè)務(wù)。海南共有6家免稅商場，而J公司已成為其中5家公司的長期物流合作伙伴。J公司在2020年底宣布在海南自由貿(mào)易港?？诰C合保稅區(qū)建設(shè)保稅物流中心。2021年2月，財政部、海關(guān)總署、稅務(wù)總局聯(lián)合發(fā)布公告，明確游客在海南離島旅客免稅購物商店所購的商品，可通過“郵寄送達”的方式提貨，島內(nèi)居民也可以通過“返島提取”的方式在離島前購買免稅品[2]。該政策的頒布，必將促進當?shù)匚锪魇袌龅目焖侔l(fā)展，而且通過并購，S公司則可以搶先布局海南物流業(yè)務(wù)，占據(jù)有利市場，獲得豐厚的利潤。

2.3 布局國際物流市場

S公司目前已具備成熟的業(yè)務(wù)體系和豐富的運營經(jīng)驗。其同城配送業(yè)務(wù)、冷鏈運輸業(yè)務(wù)等已遠超國內(nèi)同行業(yè)的平均水平，處于領(lǐng)先地位。然而，近些年隨著國內(nèi)快遞行業(yè)競爭加劇，加之“一帶一路”政策不斷推進，S公司也開始著眼定位于國際市場，而J企業(yè)所在的東南亞地區(qū)電商滲透率低、快遞業(yè)并未興起，且市場競爭較弱，S公司可借助J公司現(xiàn)有的市場資源迅速打開東南亞快遞市場，搶占市場份額，為公司向國際市場的進一步擴展奠定基礎(chǔ)。同時，J公司核心業(yè)務(wù)中的國際貨運業(yè)務(wù)表現(xiàn)尤為亮眼。其財報顯示，國際貨運業(yè)務(wù)的收入保持穩(wěn)定的增長態(tài)勢，是集團發(fā)展的重要支撐。雖然目前S公司也在努力發(fā)展國際業(yè)務(wù)，但仍存在短板，通過該并購，J公司能為S公司補足這部分短板，構(gòu)建一個高效穩(wěn)定的國際供應(yīng)鏈，助力S公司有效連接全球供應(yīng)鏈端。這不僅有利于S公司拓寬國際市場、完善跨境物流業(yè)務(wù)，還有助于加快業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展。

3 EVA計算分析

S公司2019—2023年的經(jīng)濟增加值（EVA）具體如表1所示。平均資本成本率按照原則定為5.5%。

經(jīng)過上述計算可以看出，并購前S公司的經(jīng)濟增加值較高，且呈上升趨勢。具體表現(xiàn)為，2021年經(jīng)濟增加值明顯下降，并購后2022年開始回升，2023年較為平穩(wěn)。其中，2021年經(jīng)濟增加值下降主要是由于企業(yè)發(fā)生并購，導(dǎo)致大量資金流失。S公司并購J公司的主要資金來源是短期借款，使得S企業(yè)2021年負債明顯上升，在境內(nèi)發(fā)起了不超過160億元的債務(wù)融資，導(dǎo)致從2021年至今，S公司的流動負債一直居高不下。并購后，S公司的經(jīng)濟增加值同比上升378%，主要得益于稅后凈利潤同比上升24%。2022年。從總體規(guī)模來說，S公司的國際業(yè)務(wù)2022年已成為其處理快遞外的第二大業(yè)務(wù)，且保持較高的增速。從2021年到2022年，S公司的國際業(yè)務(wù)收入占比從18.9%上升到32.8%；截至2023年，S公司國際營業(yè)收入已超過50億元。由此可見，S公司對J公司的并購對S公司產(chǎn)生了積極影響，為股東創(chuàng)造價值的能力進一步增強，企業(yè)的經(jīng)濟價值和業(yè)績得到了進一步提升。

然而，從S公司的財務(wù)數(shù)據(jù)可以看出，并購企業(yè)帶來了一些問題。該并購屬于跨國并購，雙方存在地域差異，兩企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化和組織架構(gòu)各不相同，且存在很大區(qū)別。一旦S公司整合不當，就會給公司的物流業(yè)績帶來波動，同時國內(nèi)外溝通也存在語言不通、文化不同等問題。物流資源整合是跨國并購的主心骨，也是并購的主要目的。S公司為實現(xiàn)自身全球化戰(zhàn)略收購J公司，但兩公司在整合物流資源時，公司間的溝通成本較高，降低了S公司的利潤。為達到“1+1>2”的效果，S公司應(yīng)加快企業(yè)的整合速度，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，助力企業(yè)實現(xiàn)良好運營。

4 S并購優(yōu)化措施

4.1 尊重國內(nèi)外差異

S公司并購J公司后，J公司已成為S公司拓展海外市場的主要物流平臺。J公司可以為S公司在東南亞及其周邊國家的物流發(fā)展提供有力支持，推動其擴展東南亞物流市場，進而連接和優(yōu)化S公司在亞洲的物流網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，實現(xiàn)更廣泛的國際合作。然而，國內(nèi)外不可避免會存在文化差異，S公司和J公司雙方需要充分了解彼此的差異，接受對方文化的不同之處，堅守“和而不同”的核心思想，在維護自身文化獨特性的基礎(chǔ)上，主動吸納對方的優(yōu)點。還要鼓勵雙方員工在新的文化背景下進行深入交流和整合。相互包容和接納，可以讓雙方在合作中產(chǎn)生更多理解、更多交流。尊重并允許對方的價值觀共存，更有利于形成統(tǒng)一、融合、相互認同的企業(yè)文化，并有效開展合作。

4.2 加強區(qū)域間協(xié)作

S公司并購J公司是物流行業(yè)內(nèi)部的一次橫向并購。兩企業(yè)并購整合資金與資源，理論上可以讓S公司減少對快遞和大件貨品或資源的投入成本。物流行業(yè)資金流動量大且運轉(zhuǎn)密集，使得區(qū)域物流協(xié)助尤為重要。同時，S公司在深交所上市，而J公司是香港聯(lián)交所上市公司，在推進業(yè)務(wù)整合的過程中，S公司與J公司需要將公司治理、信息披露和業(yè)務(wù)合作等進行整合。S公司在并購J公司時期股市出現(xiàn)了短期動蕩，需完善自身與J公司的市場管理機制，讓公司股價回升。同時，S公司需要全面考慮內(nèi)部和外部整合。兩家公司在東南亞區(qū)域擁有多條線路、環(huán)節(jié)，并購后，S公司應(yīng)注意統(tǒng)籌兼顧各地區(qū)的物流資源水平，進一步增強合并后的各板塊業(yè)務(wù)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)整合目標，達到“1+1>2”的協(xié)同效果，防止行業(yè)間的競爭，統(tǒng)一調(diào)配和平衡各地的物流資源，引導(dǎo)國內(nèi)外物流行業(yè)的橫向合作，促進共同發(fā)展。

4.3 推動公司戰(zhàn)略整合

兩物流企業(yè)并購后最大的難點就在于企業(yè)的戰(zhàn)略整合。S公司和J公司的地理位置差異較大，雙方在企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略等方面也都存在差異，而這些都需要整合。如何整合增加企業(yè)的協(xié)調(diào)性，是S公司需要主要解決的問題。S公司應(yīng)合理配置J公司的文化、信息、技術(shù)、管理等相關(guān)資源，協(xié)調(diào)兩者的部分物流流程和物流管理理念。企業(yè)整合后應(yīng)注意組織架構(gòu)的贅余，促進企業(yè)人均能力的提升。兩企業(yè)在并購前各有物流戰(zhàn)略計劃和發(fā)展側(cè)重點，并購后，S公司應(yīng)尋找兩者平衡點，建立新的物流戰(zhàn)略，發(fā)揮物流資源整合的協(xié)同效應(yīng)，擴展多元化物流業(yè)務(wù)，滿足不同的客戶需求，取兩家之長抵御風險，從而使S公司和J公司形成一個相互聯(lián)系、互相配合的戰(zhàn)略體系。此外，J公司與S公司旗下子公司可簽訂國際貨運代理協(xié)議。J公司可以有效運用S公司的空運網(wǎng)絡(luò)，減少第三方的代理費用，并逐漸將倉儲產(chǎn)業(yè)擴展到內(nèi)陸地區(qū)，而S公司在完成戰(zhàn)略整合后，可以采用一些績效評價方法，如平衡計分卡、財務(wù)指標和非財務(wù)指標，以及設(shè)置預(yù)期的業(yè)績指標等，對并購后的真實業(yè)績實時跟蹤，進而實現(xiàn)對并購過程的監(jiān)督和控制[3]。如果S公司發(fā)現(xiàn)最后的并購結(jié)果與最初的戰(zhàn)略目標有所偏離，必須迅速進行調(diào)整，以確保并購后的物流活動能夠無障礙地進行，并為本公司未來的業(yè)務(wù)增長提供動力。

5 結(jié) 論

綜上所述，從企業(yè)EVA經(jīng)濟增加值的指標計算結(jié)果和相關(guān)分析來看，這次并購實現(xiàn)了雙贏。S公司通過并購?fù)卣沽藝H業(yè)務(wù)板塊，創(chuàng)造了豐厚的海外營業(yè)收入，預(yù)計未來EVA經(jīng)濟增加值會逐步提升，持續(xù)為S公司創(chuàng)造經(jīng)濟價值。但值得注意的是，跨國并購也存在一些不容忽視的問題，如文化差異、組織結(jié)構(gòu)框架不同等。為了更好地推進合作，需要雙方加強區(qū)域合作、尊重差異、加強組織內(nèi)部協(xié)同，以及積極推動公司之間的戰(zhàn)略整合。本文希望通過分析S公司成功的并購經(jīng)驗，為后續(xù)存在跨國并購需求的企業(yè)提供有價值的參考。

參考文獻：

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