黨的二十屆三中全會(huì)審議通過的《決定》中指出：“教育、科技、人才是中國(guó)式現(xiàn)代化的基礎(chǔ)性和戰(zhàn)略性支撐。”這一重要論斷，深刻揭示了人才在科技創(chuàng)新、事業(yè)發(fā)展中的重要地位和作用，明確強(qiáng)調(diào)了推動(dòng)黨和人民事業(yè)發(fā)展必須善于培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)、珍惜、凝聚人才。

打造高效率的團(tuán)隊(duì)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)地位，是企業(yè)的終極訴求，也是管理者存在的基本理由。中國(guó)寶武寶鋼股份梅鋼公司（以下簡(jiǎn)稱梅鋼公司）堅(jiān)持把帶好隊(duì)伍作為企業(yè)管理的第一要?jiǎng)?wù)，引導(dǎo)各級(jí)管理者積極履行“帶”的職責(zé)，采取“五個(gè)一”舉措，做到了“五個(gè)轉(zhuǎn)變”，通過管理者心中有員工、言語暖員工、行動(dòng)護(hù)員工、親情系員工的實(shí)際行動(dòng)，員工的歸屬感、自豪感、獲得感、幸福感、安全感得到了顯著增強(qiáng)，干事創(chuàng)業(yè)的激情得到了充分激發(fā)，為企業(yè)持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

員工“一人一表”從“仰視跟隨”到“俯視引領(lǐng)”

2009年8月17日，時(shí)任中共中央政治局常委、國(guó)家副主席習(xí)近平同志強(qiáng)調(diào)，國(guó)有企業(yè)黨建需主動(dòng)適應(yīng)黨員職工隊(duì)伍思想觀念和利益訴求的新變化。梅鋼公司在推進(jìn)“帶隊(duì)伍”工作中，創(chuàng)造性地實(shí)施了員工動(dòng)靜態(tài)信息“一人一表”，注重把員工需求與關(guān)注點(diǎn)信息的收集、分析、處理、反饋閉環(huán)管理作為主動(dòng)適應(yīng)員工思想觀念和利益訴求新變化的新手段，實(shí)現(xiàn)了由過去的員工被動(dòng)跟隨轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的管理者主動(dòng)引領(lǐng)，員工的獲得感更加強(qiáng)烈。

信息收集“一人一表”。梅鋼公司在推進(jìn)“帶隊(duì)伍”工作中，堅(jiān)持先從了解員工基本信息和需求入手。統(tǒng)一編制了包含38項(xiàng)信息的員工動(dòng)靜態(tài)信息表，指導(dǎo)黨支部書記落實(shí)“五必談”“五必訪”，即員工情緒低落、同事間有矛盾、員工違規(guī)違紀(jì)、員工遇到困難、員工工作調(diào)動(dòng)或退休時(shí)必談；員工生病住院、員工行為異常、員工生活困難、員工家庭不和、員工直系親屬去世時(shí)必訪。通過“五必談”“五必訪”，實(shí)現(xiàn)了員工基本素質(zhì)、思想狀況、家庭情況“三必知”，做到了“員工冷暖、書記先知”。

信息分析“一事一議”。黨支部書記在收集到員工需求與關(guān)注點(diǎn)信息后，依據(jù)“一般事項(xiàng)定期分析、緊要事項(xiàng)隨時(shí)分析”的原則進(jìn)行分析，并按照員工的物質(zhì)和精神文化需求、職業(yè)發(fā)展、員工普遍議論和共同關(guān)心的熱點(diǎn)問題信息進(jìn)行分類。通過深入分析，梳理出員工的共性問題和個(gè)性問題，掌握傾向性問題，為接下來有的放矢地引導(dǎo)員工提高思想覺悟、道德水平、職業(yè)技能以及辦實(shí)事奠定基礎(chǔ)。

信息處理“一例一復(fù)”。梅鋼公司各級(jí)黨組織堅(jiān)持抓住解決問題這個(gè)關(guān)鍵，著力解決員工“三最”問題。黨支部自身能夠解決的問題，做到及時(shí)妥善解決；需要同級(jí)管理者解決的，通過共同研究解決；需要上級(jí)組織和部門解決的，報(bào)告上級(jí)支持解決，并跟蹤處理情況。員工合理訴求解決后，黨支部書記及時(shí)做好反饋，對(duì)解決不了的問題耐心解釋，做到事事有回答、件件有著落。通過管理者的用心、用情、用力換來了員工操心事、煩心事、揪心事的大幅減少，實(shí)現(xiàn)了員工“話有地方說，說了話管用”。

領(lǐng)導(dǎo)“一人一帶”從“孤膽英雄”到“合作共贏”

毛澤東同志有言：“政治路線確定之后，干部就是決定的因素。”帶好隊(duì)伍的主體是管理者、核心是“帶”。梅鋼公司注重領(lǐng)導(dǎo)模式的新升級(jí)，依據(jù)“對(duì)口幫帶與就近幫帶相結(jié)合”“自愿組合與組織調(diào)配相結(jié)合”的原則，開展了兩級(jí)黨委領(lǐng)導(dǎo)班子成員與黨支部書記“一人一帶”結(jié)對(duì)子活動(dòng)，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)“教練員”“催化師”的作用。通過領(lǐng)導(dǎo)的示范引領(lǐng)，引導(dǎo)基層管理者承擔(dān)好遠(yuǎn)望者、思想者、組織者和示范者的“四重角色”，既增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的安全感和“沖出戰(zhàn)壕”的意愿，又提升其能干會(huì)干善于干的能力素養(yǎng)，讓基層管理者不再是“孤膽英雄”，而是與領(lǐng)導(dǎo)及團(tuán)隊(duì)成員攜手共進(jìn)、合作共贏。這一舉措為梅鋼公司的持續(xù)發(fā)展注入了強(qiáng)大動(dòng)力，為其他企業(yè)提供了有益的借鑒和啟示。

注重帶思想。思想是行動(dòng)的先導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)人員以走進(jìn)黨支部開展調(diào)研、定點(diǎn)聯(lián)系基層等方式，與黨支部書記一對(duì)一交流，引導(dǎo)他們樹立一流管理思想，把握全局與局部、當(dāng)前與長(zhǎng)遠(yuǎn)等關(guān)系，正確判斷形勢(shì)，有效化解矛盾，占領(lǐng)市場(chǎng)制高點(diǎn)。此舉凝聚了團(tuán)隊(duì)共識(shí)，為行動(dòng)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

注重帶能力。沒有能力和方法，再偉大的目標(biāo)也只是紙上談兵。梅鋼公司領(lǐng)導(dǎo)秉承“身教勝于言傳”，在攻堅(jiān)克難中率先垂范，示范正確的操作方式。同時(shí)，構(gòu)建完善學(xué)習(xí)機(jī)制，黨委書記、董事長(zhǎng)親自授課，傳授溝通、尊重、公心、包容等帶隊(duì)伍的技巧，增強(qiáng)基層管理者的信心和工作質(zhì)效。通過帶能力，團(tuán)隊(duì)成員管理素養(yǎng)顯著提升，成為有思想、懂業(yè)務(wù)、會(huì)管理的佼佼者。

注重帶作風(fēng)。好作風(fēng)凝聚力量，提升戰(zhàn)斗力，轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)力。梅鋼公司領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)，錘煉敢打硬仗、敢啃硬骨頭的作風(fēng)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)在奔跑中突圍、在磨礪中成長(zhǎng)、在挫折中奮起、在奉獻(xiàn)中堅(jiān)守。領(lǐng)導(dǎo)以身作則，成為榜樣，形成了“頂著壓力干、冒著風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)”的良好風(fēng)氣。

育人“一人一方”從“批量生產(chǎn)”到“匠心雕琢”

習(xí)近平總書記關(guān)于教育家精神的指示，強(qiáng)調(diào)了因材施教的重要性。這一理念在梅鋼公司的人才培養(yǎng)中得到了生動(dòng)實(shí)踐。公司摒棄了“一刀切”的傳統(tǒng)培養(yǎng)模式，推行“一人一方”的個(gè)性化培養(yǎng)方案，實(shí)現(xiàn)了人才培養(yǎng)從“批量生產(chǎn)”到“匠心雕琢”的轉(zhuǎn)變。

“滴灌賦能”提升領(lǐng)導(dǎo)力。梅鋼公司實(shí)施了后備人才個(gè)性化培養(yǎng)戰(zhàn)略，與南京大學(xué)合作推出了“精銳營(yíng)”、“新銳營(yíng)”等專班，為年輕高潛質(zhì)后備干部“滴灌”賦能。同時(shí)，針對(duì)作業(yè)長(zhǎng)隊(duì)伍，實(shí)施“基石”計(jì)劃，專項(xiàng)提升安全履職能力，確保基層領(lǐng)導(dǎo)力穩(wěn)健成長(zhǎng)。

“揭榜掛帥”提升技術(shù)力。梅鋼公司深化技術(shù)責(zé)任制，推行“揭榜掛帥”制度，鼓勵(lì)核心技術(shù)人才勇挑重?fù)?dān)。通過與高校共建創(chuàng)新中心，加強(qiáng)人才培養(yǎng)和學(xué)術(shù)交流，形成“鷹”系列培養(yǎng)體系，為應(yīng)用型和領(lǐng)軍型人才提供跨基地實(shí)習(xí)、國(guó)際會(huì)議、項(xiàng)目合作等多元成長(zhǎng)平臺(tái)，確保人才梯隊(duì)穩(wěn)健發(fā)展。

“數(shù)字賦能”提升現(xiàn)場(chǎng)力。在核心技能人才培養(yǎng)上，梅鋼公司實(shí)施智慧操維培養(yǎng)計(jì)劃，目標(biāo)培養(yǎng)多能操作工和復(fù)合型技能人才。通過校企合作定向培養(yǎng)、仿真VR技術(shù)等手段，突破地域時(shí)間限制，開展模擬訓(xùn)練和現(xiàn)場(chǎng)實(shí)訓(xùn)，優(yōu)化維護(hù)工程師資格認(rèn)證體系，加速技能與技術(shù)崗位的貫通。一支知識(shí)型、技術(shù)型、創(chuàng)新型的技能人才隊(duì)伍應(yīng)運(yùn)而生，滿足公司基層組織變革和智慧制造需求。

用人“一人一品”從“一枝獨(dú)秀”到“百花齊放”

“用其所長(zhǎng)，事無不舉；強(qiáng)其所短，勢(shì)必不逮?！泵蜂摴驹谕七M(jìn)“帶隊(duì)伍”工作中，注重人才任用新機(jī)制的構(gòu)建，強(qiáng)調(diào)了人才任用的多樣性和包容性，通過實(shí)施用人“一人一品”，充分發(fā)揮員工個(gè)體的專長(zhǎng)來實(shí)現(xiàn)“人盡其才”。重點(diǎn)是破除“四唯”現(xiàn)象和論資排輩、一聘定終身、崗位無法互通的僵局，堅(jiān)持讓想干事者有平臺(tái)、能干事者有舞臺(tái)，引領(lǐng)員工依據(jù)個(gè)人的工作進(jìn)度快慢、質(zhì)量高低、貢獻(xiàn)多少、能力大小來獲取自身的發(fā)展空間。

精準(zhǔn)識(shí)別因才施教。構(gòu)建完善的人才評(píng)估體系，從工作業(yè)績(jī)、專業(yè)技能到綜合素質(zhì)等多個(gè)維度考量人才現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)、專業(yè)優(yōu)勢(shì)和潛在能力。強(qiáng)化精準(zhǔn)定崗，依據(jù)人崗高度適配原則，持續(xù)優(yōu)化人才隊(duì)伍架構(gòu)。加強(qiáng)培養(yǎng)鍛煉性交流，繪制人才配置地圖，構(gòu)建產(chǎn)—銷—研人才互動(dòng)橋梁。實(shí)施區(qū)域式交流、培養(yǎng)鍛煉式交流、專業(yè)提升式交流和退位讓賢式交流，優(yōu)化干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。

“一年一聘”競(jìng)爭(zhēng)上崗。持續(xù)優(yōu)化“能者上、平者讓、庸者下”機(jī)制，強(qiáng)制年度績(jī)效末等比例，用1%～10%的淘汰率來保證隊(duì)伍的活力和競(jìng)爭(zhēng)力。細(xì)化崗位聘用“契約化”管理，推行崗位“一年一聘”，員工工作業(yè)績(jī)和崗位勝任度評(píng)價(jià)做到量化。堅(jiān)持崗位晉升公開競(jìng)聘，重點(diǎn)突出解決現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際問題的能力水平和價(jià)值貢獻(xiàn)，讓有真才實(shí)學(xué)的人才有用武之地，做到崗位聘用能上能下。

內(nèi)部市場(chǎng)盤活資源。嚴(yán)格新進(jìn)員工試用期及勞動(dòng)合同管理，強(qiáng)化試用期員工評(píng)價(jià)考核，堅(jiān)持擇優(yōu)錄用聘崗。把握第一個(gè)勞動(dòng)合同周期的窗口期，注重獎(jiǎng)懲制度、績(jī)效管理在勞動(dòng)合同續(xù)簽方面的運(yùn)用，依法依規(guī)實(shí)施不勝任人員的市場(chǎng)化退出。推行市場(chǎng)化人員配置，建立健全公司內(nèi)部人力資源市場(chǎng)運(yùn)行機(jī)制，暢通不勝任崗位人員退出、培訓(xùn)提升和再就業(yè)通道，盤活人力資源，激發(fā)員工隊(duì)伍的新動(dòng)能。

激勵(lì)“一人一策”從“平均主義”到“差異管理”

習(xí)近平總書記強(qiáng)調(diào)，共產(chǎn)黨人必須牢記為民造福是最大的政績(jī)。梅鋼公司在推進(jìn)“帶隊(duì)伍”工作中，深入貫徹黨的群眾路線，既追求國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，又注重員工與企業(yè)的共同發(fā)展。開展了激勵(lì)機(jī)制新探索，充分運(yùn)用赫茲伯格的“雙因素理論”，通過“一人一策”的精準(zhǔn)激勵(lì)，打破了傳統(tǒng)的“大鍋飯”式的平均主義，實(shí)現(xiàn)了差異化管理，有效激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造力。

績(jī)效顯性化。通過構(gòu)建新型經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，梅鋼公司將基層生產(chǎn)單元轉(zhuǎn)變?yōu)樗阗~經(jīng)營(yíng)者，績(jī)效設(shè)計(jì)由“指標(biāo)導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“價(jià)值創(chuàng)造”。成本可視化系統(tǒng)的實(shí)時(shí)在線和模擬經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)測(cè)算，使員工能夠清晰了解自己的獎(jiǎng)金情況，“干得好不好，指標(biāo)說了算”“收入多與少，業(yè)績(jī)說了算”成為顯規(guī)則，充分激發(fā)了員工活力、釋放了產(chǎn)線產(chǎn)品潛力、提升了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)了“權(quán)力放下去、活力提上來”的績(jī)效變革目標(biāo)。

理念故事化。各級(jí)管理者借助“管理者說”、“三會(huì)一課”、黨委書記例會(huì)等方式和載體，通過講述生動(dòng)的、接地氣的故事來傳遞團(tuán)隊(duì)的理念和價(jià)值觀。借助廠史陳列館，講述老一輩艱辛創(chuàng)業(yè)歷程，激發(fā)員工的奮斗精神。舉辦員工退休座談會(huì)，邀請(qǐng)老員工講述奮斗故事，激勵(lì)新員工追求卓越。利用內(nèi)部刊物和公眾號(hào)，弘揚(yáng)員工典型性故事，傳遞正能量。通過故事化的表達(dá)方式，讓團(tuán)隊(duì)成員更加深刻理解和認(rèn)同團(tuán)隊(duì)的理念，增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的凝聚力和向心力。

弘揚(yáng)儀式化。舉辦“總經(jīng)理的午餐會(huì)”，邀請(qǐng)專項(xiàng)工作中成績(jī)突出的員工，與總經(jīng)理一道吃一次午餐、做一次交流、接受一份禮物，極大增強(qiáng)了員工的自豪感和使命感。通過舉辦新員工入職儀式，常態(tài)開展團(tuán)建活動(dòng)、舉辦集體婚禮、開展盛大的年度人物展示、廠慶日等活動(dòng)，以儀式化的方式增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的歸屬感和榮譽(yù)感。

梅鋼公司在推進(jìn)“帶隊(duì)伍”工作中，深刻認(rèn)識(shí)到，只有強(qiáng)化對(duì)人的柔性管理，才有更強(qiáng)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性、更深的激勵(lì)有效性、更廣的影響持久性。正如管理大師彼得·德魯克所說：“管理的本質(zhì)，其實(shí)就是激發(fā)和釋放每一個(gè)人的善意。”作為管理者，帶給企業(yè)的表情不應(yīng)該僅僅是“嚴(yán)與狠”，更應(yīng)該多一些“愛與柔”，更應(yīng)該建立一種公司與員工之間、管理者與員工之間的信任體系，更應(yīng)該激發(fā)“人心中善的部分”，通過對(duì)人的自我驅(qū)動(dòng)提高個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。

（作者祁衛(wèi)東系中國(guó)寶武南京總部總代表，中國(guó)寶武寶鋼股份梅鋼公司黨委書記、董事長(zhǎng)；張勇系中國(guó)寶武寶鋼股份梅鋼公司總經(jīng)理、黨委副書記；褚俊威系中國(guó)寶武寶鋼股份梅鋼公司黨委副書記、紀(jì)委書記兼工會(huì)主席）