在全面深化國有企業(yè)“三項制度”改革的浪潮中，“薪酬能增能減”是檢驗改革成效的關鍵環(huán)節(jié)。十八大后，國有企業(yè)“三項制度”改革浪潮席卷而至。薪酬因其與員工切身利益的緊密相關性，其改革導向也備受矚目。建設“能增能減”的薪酬機制，既需要充分對接市場，也需要置身于原有的工資總額管控體系中有序進行。華為等民營企業(yè)踐行“345”薪酬策略的成功案例，為國企如何實施“薪酬能增增減”提供了可借鑒參考的路徑。本文試從兩者之間尋找理論結合點，并立足國企崗位編制、薪酬結構、薪酬定位及工效聯(lián)動等方式特征，探索設計符合“345”薪酬策略的“包干制”工資總額管理模式。

一、“薪酬能增能減”機制與“345”薪酬策略的理論結合：工資“包干制”

2013年《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》指出：“要深化國有企業(yè)內部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的改革制度”。2015年《中共中央 國務院關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》提出“國有企業(yè)法人治理結構更加健全，優(yōu)勝劣汰、經營自主靈活、內部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的市場化機制更加完善”等改革目標，標志著新一輪勞動、人事、分配的三項制度改革正式啟動，并提出以建設市場化機制為改革導向。2018年，國務院印發(fā)《關于改革國有企業(yè)工資決定機制的意見》提出：“國有企業(yè)應建立健全以崗位工資為主的基本工資制度，以崗位價值為依據，以業(yè)績?yōu)閷?，參照勞動力市場工資價位并結合企業(yè)經濟效益”。至此，“三項制度”之薪酬機制改革的導向已基本明確：即保持基本工資制度不變，以工效聯(lián)動為抓手，建設向市場薪酬水平逐步看齊靠攏的薪酬管控模式。

在實踐層面，國有企業(yè)的三項制度改革，特別是薪酬改革既不能突破成熟定型的工資總額管理框架，也需要深度結合企業(yè)經營情況、業(yè)務發(fā)展要求以及市場環(huán)境的變化，以原有的崗位體系、薪酬結構及薪酬水平為基礎，找準關鍵支點，以撬動整個改革界面，創(chuàng)造符合預期的改革成效。

華為等民營企業(yè)廣泛開展且成效顯著的“345”薪酬策略（即給3個人發(fā)4個人的薪酬，使其創(chuàng)造出5個人的價值），為國企薪酬機制改革帶來新的啟發(fā)與思考。2023年5月，人力資源和社會保障部辦公廳印發(fā)《國有企業(yè)內部薪酬分配指引》，談到“企業(yè)結合發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、職工隊伍狀況以及行業(yè)特點等，可探索實行符合國家規(guī)定的年薪制、開放薪酬制、項目經費‘包干制’等其他新型薪酬結構和形式”。

二、“345”薪酬策略下的國企工資“包干制”實施影響因素

（一）績效評價體系

績效評價體系是實施“包干制”的核心組成部分，一個公正、透明、與組織目標一致的績效評價體系，能夠更好地支持“包干制”的實施。“345”薪酬策略下的績效評價體系對國企工資“包干制”的影響表現在以下四個方面：第一，績效指標設定。在“包干制”下，績效評價指標需要根據崗位特性、職責和組織目標進行合理設定，績效指標需要具有可衡量性、可達成性和與工作相關性的特點，以確保評價結果的公正性和有效性。第二，績效評價周期。合理的績效評價周期能夠保證評價的及時性和準確性，評價周期過長可能導致評價結果滯后，過短則可能無法全面反映員工的績效表現。第三，績效反饋與輔導?？冃гu價體系不僅僅是簡單的評價，更重要的是通過反饋和輔導幫助員工了解自己的不足，提升個人能力和工作績效，同時的反饋和建設性的輔導能夠增強員工對績效評價體系的認同感。第四，績效與薪酬掛鉤。在“包干制”下，績效評價結果直接影響到員工的績效工資，績效評價結果與薪酬的緊密關聯(lián)能夠增強員工的激勵效果，提高他們的工作積極性和滿意度。

（二）內部管理流程

國企內部的薪酬管理流程，例如審批、調整和發(fā)放等，需要與“包干制”相適應，以確保其順利實施?！?45”薪酬策略下的內部管理流程對國企工資“包干制”的影響表現在以下四個方面：第一，流程的規(guī)范性。內部管理流程的規(guī)范性決定了薪酬策略實施的穩(wěn)定性和一致性，規(guī)范化的流程能夠確保薪酬決策的合理性和公正性，降低操作風險。第二，流程的透明度。透明的內部管理流程能夠增強員工對薪酬體系的信任感，員工需要清楚地了解薪酬決策的過程和依據，以便更好地理解和接受“包干制”。第三，流程的適應性。面對市場環(huán)境和組織戰(zhàn)略的變化，內部管理流程需要具備一定的靈活性，以適應薪酬策略的調整需求。第四，流程的效率。內部管理流程的效率直接影響到薪酬策略的實施速度和效果，高效的流程能夠加速決策過程，確保薪酬策略的及時調整和更新。第五，流程中的員工參與：鼓勵員工參與內部管理流程能夠提高員工的滿意度和歸屬感，通過與員工的溝通、反饋和協(xié)作，組織可以更好地了解員工需求，優(yōu)化薪酬策略的實施。

（三）外部市場環(huán)境

市場環(huán)境的變化對“包干制”的實施也有影響，具體表現在以下幾個方面：第一，市場競爭壓力。隨著市場競爭的加劇，同行業(yè)或相關行業(yè)的薪酬水平對國企薪酬策略的實施產生影響，國企需要關注市場薪酬動態(tài)，制定具有競爭力的薪酬策略，以吸引和留住優(yōu)秀人才。第二，行業(yè)發(fā)展趨勢。行業(yè)的發(fā)展趨勢和變革對國企的薪酬策略提出新的要求，例如新興行業(yè)的興起可能帶來人才需求的增加，促使國企調整薪酬策略以吸引合適的人才。第三，地域差異。不同地域的市場環(huán)境和經濟發(fā)展狀況可能存在差異，這導致國企在不同地區(qū)的薪酬策略需要適應當地市場環(huán)境，以更好地吸引和保留當地人才。

三、基于“345”薪酬策略的工資“包干制”核算規(guī)則

“345”薪酬策略，在于提高人均產出和人力資源效率。更準確地說，是提高人力資源成本投入產出比（Return OR human resource cost，簡稱“ROHRC”）。這與工資“包干制”提高企業(yè)經營效益及人力成本使用效率的初衷不謀而合。區(qū)別在于：“345”薪酬策略更聚焦，可以直接作為一種設計思路而引入到工資“包干制”的具體方案中去。

（一）設計思路

在啟動“345”核算之前，需要對組織進行切片處理。即承擔相同或相近業(yè)務組織的單元應盡可能組合為一個新的包干單位。阿米巴經營模式中的單元劃分可以提供參考。例如主要的劃分依據有：劃分后的單元能獨立核算、有完整的職能等。劃分后的阿米巴單元可以有四種存在形態(tài)，即資本型、利潤型、成本型和預算型等。

在確定了參與包干核算的阿米巴單元后，需要量化、顯示化“345”薪酬策略，結合每個單元使用的效能指標、人員結構、薪酬水平及工效聯(lián)動規(guī)則進行個性化設計，建立國企適用的包干算法。本文提供以下較通用的設計程序。

（二）設計程序

1.定效。即確定組織內各個阿米巴單元的業(yè)績指標，并予以分級標記。即劃分保底值（T1）、目標值（T2）、挑戰(zhàn)值（T3）等階段性指標。

2.定員?？紤]到控員需要，一般選擇保底值（T1）來測算阿米巴單元為達成指標所需要投入的各級各崗人數。

3.定額。根據定效定員結果，確定包干工資總額。并結合國企維穩(wěn)工作需要，盡量采取“高固定低浮動”的做法。主要包括以下程序：（1）確定包干基準值。核算保底值（T1）對應的各級各崗人數當期薪酬總額，即為包干基準值。（2）設置工效聯(lián)動機制。以包干基準值為基礎，設置聯(lián)動指標，建設完成目標值（T2）或挑戰(zhàn)值（T3）的工資總額增長機制。

（三）設計模型

綜上，薪酬總包G的計算模型為：公式Ⅰ：薪酬總包G可以表示為調節(jié)變量α、包干基準值S以及工效聯(lián)動函數的乘積。

公式Ⅱ：包干基準值S是定員步驟中需要投入的各級各崗人數N的當期薪酬水平為的總和。

3. 為工效聯(lián)動函數：本文擬提供以下兩種設計思路的 函數：（1）比例式 函數設計舉例。①當效能指標大于T1（不包括T1）時，超過T1的部分每增加1%， 上調1.5%；②當效能指標不大于0.95倍的T1，且不超過T1時， 取值為100%；③當效能指標小于0.95倍的T1時，低于0.95倍的T1的部分每下降1%， 下調1%。

（2）分段式 函數設計舉例。設業(yè)務完成進度為x，m為業(yè)務價值產出上限，n（0<n<1）為業(yè)務價值產出下限，μ（μ>1）、c（c>1）為調節(jié)項，則業(yè)務實現進度和價值產出的關系可以模擬為 ：①當完成進度x大于等于0且小于等于業(yè)務價值產出下限n時，分段式 的函數值為業(yè)務價值產出下限n；②當完成進度x在業(yè)務價值產出下限n和1 之間時，分段式 的函數值為完成進度x；③當完成進度x大于1且小于 &nbsp; 時，分段式 的函數值為 。上述比例式和分段式函數都能對標效能有效控制工資增長進度，較好實現“企業(yè)保底、精準對標、鼓勵挑戰(zhàn)”的業(yè)績導向。

（四）設計優(yōu)勢

上述基于“345”薪酬策略的工資“包干制”核算規(guī)則，能夠幫助國有企業(yè)在以下幾個方面取得立竿見影、上下一致的成效。

1.推動組織精簡化。在設計規(guī)則中，勞動用工以理論需要值而非實際使用值進入模型運算。意即分得的包干工資只能覆蓋理論上的工資投入。如果參與包干的組織實際用工人數大于理論值，勢必帶來人均工資下降的結果。于是以結果為導向，企業(yè)內各級組織都會轉向兼并職能、精簡崗位、競爭上崗等管理路徑，從而協(xié)同一致地推動組織精簡化。

2.推動用工多元化。除了在實際使用的人數上做減法，對于業(yè)務規(guī)模較大的阿米巴單元，還可以嘗試其他市場化用工形式，來引導實際用工成本往“3”的方面靠攏。例如針對非核心崗位使用一定比例的勞務派遣、服務外包或靈活用工等形式，來降低實際人力成本，提高單元內可分配人均收入。

3.推動薪酬市場化。對于實施工資“包干制”后各級各崗人員實際分配的薪酬水平，要進行市場價值檢驗。實行工資“包干制”的崗位薪酬，應當達到領先薪酬水平，即達到或接近同類崗位薪酬的75分位值，真正體現“345”薪酬策略的意圖導向。

四、“345”薪酬策略下的國企工資“包干制”未來發(fā)展趨勢

（一）更加關注員工個體需求

隨著人才競爭的加劇，國企將更加重視員工個體需求，通過定制化的薪酬策略滿足不同員工的差異化需求。為滿足員工個體需求，國企可采取以下措施：第一，制定個性化薪酬方案。國企將為不同員工群體制定個性化的薪酬方案，以滿足他們在職業(yè)發(fā)展、生活需求和工作期望等方面的差異化需求。第二，建立和完善員工反饋機制。建立有效的員工反饋機制，通過調查問卷、座談會等方式了解員工對薪酬體系的意見和建議，針對性地進行調整和完善。第三，幫助員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。結合員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為其提供有競爭力的薪酬增長通道，激發(fā)員工的成長動力。第四，靈活的工作安排?？紤]員工的工作與生活平衡需求，提供靈活的工作安排，如遠程辦公、彈性工作時間等。

（二）數字化薪酬管理的普及

數字化薪酬管理的普及是“345”薪酬策略下的國企工資“包干制”的未來發(fā)展趨勢之一，借助數字化技術，國企將實現薪酬管理的智能化、自動化和透明化，提高管理效率和準確性。第一，引入數字化管理系統(tǒng)。國企將引入先進的數字化薪酬管理系統(tǒng)，實現薪酬數據的集中管理、實時更新和動態(tài)分析。第二，數據驅動決策。通過數字化管理系統(tǒng)，收集和分析薪酬相關數據，為薪酬決策提供數據支持，確保決策的科學性和準確性。第三，自動化流程。數字化管理將簡化薪酬發(fā)放流程，減少人工干預，實現薪酬計算、審核和發(fā)放的自動化。第四，透明化與可追溯性。借助數字化管理，薪酬數據將更加透明，員工可以方便地查詢自己的薪酬明細和調整記錄，增強薪酬體系的可追溯性。第五，數據分析與優(yōu)化。通過對薪酬數據的深入分析，發(fā)現薪酬策略中存在的問題和優(yōu)化空間，持續(xù)改進和優(yōu)化薪酬體系。

（三）福利制度多樣化

未來國企將提供更具競爭力的福利制度，包括但不限于健康保險、員工培訓、彈性福利等，以吸引和留住優(yōu)秀人才，“345”薪酬策略下的國企工資“包干制”未來發(fā)展趨勢中，福利制度的多樣化具體表現在以下幾個方面：第一，福利項目的多元化。國企將提供多種類型的福利項目，以滿足員工在生活、健康、職業(yè)發(fā)展等方面的需求，例如除了傳統(tǒng)的福利項目如健康保險、年假等，還可能包括家庭關愛計劃、員工持股計劃、學習與進修資助等。第二，福利制度的靈活性。國企將引入彈性福利制度，使福利制度更具靈活性，員工可以在規(guī)定的范圍內自主選擇福利項目，或者在一定的時間段內進行福利項目的兌換，這種靈活性將使員工更好地平衡工作與生活，提高工作滿意度。第三，持續(xù)的福利溝通與反饋。國企將加強與員工的溝通，確保員工了解福利制度的內容、價值和意義，通過定期的福利宣傳和培訓，提高員工對福利制度的認知和滿意度，同時國企將收集員工對福利制度的意見和建議，不斷優(yōu)化和改進福利方案。第四，福利創(chuàng)新與探索。國企將鼓勵福利制度的創(chuàng)新與探索，不斷引入新的福利項目和措施，例如可以探索員工持股計劃、虛擬貨幣獎勵等新型福利形式。這些創(chuàng)新將使國企的福利制度更具吸引力和競爭力。

五、結語

基于“345”薪酬策略的工資“包干制”機制，能有效推進以“薪酬能增能減”為契機、為“干部能上能下”“員工能進能出”深度賦能的整體性變革。同時也應看到，建立崗位價值評估體系機制是薪酬制度整體變革的起點與基礎。人力資源和社會保障部辦公廳2023年5月印發(fā)的《國有企業(yè)內部薪酬分配指引》一針見血地指出：“崗位評價和職級評定是確定薪酬水平的基礎，企業(yè)要在此基礎上確定合理的基本薪酬、績效薪酬以及中長期激勵?！币虼耍瑖笮匠旮母锊粦窒抻谛匠牦w系本身，同時應當全面建立健全崗位價值評估體系，促進支持不同價值的崗位良性分化，為推動“薪酬能增能減”乃至“三項制度”改革奠定堅實的基礎。

（作者單位：廣州白云國際機場股份有限公司）