摘 要：針對仁慈領導對員工主動工作行為影響的問題，基于社會交換理論，采用層次回歸對數(shù)據(jù)進行實證分析，結(jié)果表明：對領導的感激在仁慈領導與員工主動工作行為的關系中具有中介作用；組織資源支持正向調(diào)節(jié)對領導的感激與員工主動工作行為的關系，只有組織資源支持高時，對領導的感激才能正向影響員工主動工作行為；組織資源支持正向調(diào)節(jié)對領導的感激的中介作用，只有組織資源支持高時，仁慈領導才能通過對領導的感激正向影響員工主動工作行為。研究結(jié)論為企業(yè)促進員工主動工作行為提供參考。

關鍵詞：仁慈領導；對領導的感激；組織資源支持；主動工作行為；社會交換理論

中圖分類號：C936 文獻標志碼：A 文章編號：1008-391X（2024）04-0290-09

基金項目：遼寧省教育廳基金項目（LJ2020JCW002）

Research on the relationship between benevolent leadership and employees’ proactive work behavior： the role of gratitude to leader and organizational resource support

LIU Ting， XIANG Yang

（School of Business Administration， Liaoning Technical University， Huludao 125105， China）

Abstract： Aiming at the influence of benevolent leadership on employees’ proactive work behavior， based on social exchange theory， empirical analysis of data is conducted using hierarchical regression. The results show that gratitude to leader mediates the relationship between benevolent leadership and employees’ proactive work behavior. Organizational resource support positively moderates the relationship between gratitude to leader and employees’ proactive work behavior. Only when organizational resource support was high， could gratitude towards leaders positively affect employees’ proactive work behavior. Organizational resource support positively moderated the mediating role of gratitude towards leaders. Only when organizational resource support was high， could benevolent leadership positively affect employees’ proactive behavior through gratitude towards leaders. The research conclusions provide a reference for enterprises to promote employees’ proactive work behavior.

Key words： benevolent leadership； gratitude to leader； organizational resource support； employees’ proactive work behavior； social exchange theory

0 引言

隨著經(jīng)濟與科技的快速發(fā)展，企業(yè)面臨的外部經(jīng)營環(huán)境在不斷變化，企業(yè)要不斷創(chuàng)新產(chǎn)品與服務以滿足消費者的多元需求，除了自身不斷加大研發(fā)投入之外，還需要充分激發(fā)員工的主動性積極為企業(yè)工作[1]。同時，新生代員工在職場中所占的比例越來越高，他們具備較高的綜合素質(zhì)，愿意接受與認可員工導向的領導行為[2]，傳統(tǒng)的自上而下的、命令式的管理思維與領導行為已經(jīng)不再適合。當前環(huán)境下，如何促進員工主動工作行為以及調(diào)整領導者的領導行為是大多數(shù)企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題。

1 文獻綜述

員工主動工作行為（employee proactive work behavior，EPWB）是指員工自發(fā)地采取行動對工作情形進行改造并對自身角色進行拓展或自我提升的積極工作行為[3-4]。梳理文獻發(fā)現(xiàn)，員工主動工作行為是企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展的重要源泉[1]，只有充分調(diào)動員工的主動性，企業(yè)才能獲得源源不斷的發(fā)展動力[5]。領導行為影響員工主動工作行為得到企業(yè)界與學術界的認可[6]，包容型領導[7-8]、變革型領導[6， 9]、分布式領導[1]、破壞型領導[10]、悖論式領導[11]等領導行為對員工主動工作行為具有顯著影響。仁慈領導正向影響團隊績效，并正向影響團隊創(chuàng)新行為[12]。然而，現(xiàn)有研究并未充分探究仁慈領導與員工主動工作行為的關系。因此，基于員工主動工作行為的價值，探究仁慈領導對員工主動工作行為的影響。

仁慈領導（benevolent leadership，BL）是一種具有中國文化色彩的領導行為，指領導者對下屬個人福祉與職業(yè)發(fā)展表現(xiàn)出全面的關注與關懷[13-15]，仁慈領導的文化根源是儒家“父慈子孝”“君仁臣忠”的思想。根據(jù)社會交換理論（social exchange theory，SET），員工在感知到領導者的支持后會對領導者產(chǎn)生感恩與回報心理，進而有可能做出主動工作行為去回報領導者。在組織中，仁慈領導可能正向影響員工對領導的感激，對領導的感激會促使員工做出主動工作行為以回報領導者。然而，員工的主動工作行為在產(chǎn)生的過程中除了受員工內(nèi)在因素的影響，還需要組織提供必要的資源（資金、人力等）支持，即員工對領導的感激對其主動工作行為的影響可能受到組織資源支持的調(diào)節(jié)，組織資源支持高時，員工對領導的感激對主動工作行為的正向影響更強。

綜上，本研究旨在從社會交換的角度探討仁慈領導對員工主動工作行為的影響，以及員工對領導的感激的中介作用和組織資源支持的調(diào)節(jié)作用。

2 研究假設

2.1 仁慈領導與員工主動工作行為

社會交換理論被廣泛應用在組織行為研究，在工作場所中，領導者與員工之間也是一種社會交換關系[16-17]，領導者的積極領導行為，通過建立員工對領導者的“虧欠”心理進而促使員工做出積極工作行為以回報領導者。仁慈領導是一種積極領導行為，正向影響員工主動工作行為。首先，仁慈領導者會在員工工作中遇到困難時及時向員工提供幫助，利于員工在第一時間解決問題[13，18]，無須花費過多時間與精力，使員工愿意主動投身工作。其次，仁慈領導者會對下屬表現(xiàn)出寬容與保護，在下屬犯錯后，以維護下屬為導向進行溝通與處理，不會公開指責或揭發(fā)下屬[19]，這使下屬感到領導對自己尊嚴與面子的維護，進一步促使員工感知到領導對自身的支持與照顧，更有可能產(chǎn)生積極的情緒，更利于員工做出主動工作行為。最后，仁慈領導者對員工個人生活表現(xiàn)出較高的個性化關懷[20]，主動關心員工的個人生活并給予周到的照顧[21]，使員工更有可能產(chǎn)生主動工作行為。基于此，提出假設H1。

假設H1：仁慈領導正向影響員工主動工作行為。

2.2 對領導的感激的中介作用

對領導的感激（gratitude to leader，GL）是指員工在感受到領導者為自身帶來利益以及進行積極歸因后產(chǎn)生的對領導者的一種積極情緒狀態(tài)[22-23]。社會交換理論指出，社會交換的過程中，當受惠者在感受到他人的善意行為后，會產(chǎn)生“虧欠”心理，這種心理本質(zhì)上可能來自受惠者感恩施惠者的情緒狀態(tài)。因此仁慈領導正向影響員工對領導的感激。在工作中，仁慈領導為員工提供豐富的工作指導與反饋[24]，在員工犯錯后盡量避免其產(chǎn)生不安全感而影響工作。在生活中，仁慈領導對員工自身表現(xiàn)出關懷與照顧[25]，使員工在組織中感受到溫暖與歸屬感；關心員工的家庭成員[13]，并幫助員工解決生活中遇到的問題。這些仁慈領導的行為會促使員工對領導者產(chǎn)生感激之情。

社會交換理論指出，“互惠”是個體間交換行為的準則，當員工對領導者產(chǎn)生感激之情后，會采取積極的行為去回報領導者。此外，蘆慧等[24]認為，感恩情感會拓寬員工的思維，促使員工愿意花費時間與精力去思考回報行為。因此，員工對領導的感激正向影響員工的主動工作行為。首先，員工對領導的感激會使員工對領導者產(chǎn)生“虧欠”心理，促進員工從事主動工作行為以減弱這種心理。其次，員工對領導的感激反映了員工對領導的尊重與認可，根據(jù)印象管理理論[26-27]，人們往往不愿意在自己尊重與認可的人眼中留下不好的印象，因此員工也會做出主動工作行為來建立自身在領導眼中的良好形象。最后，員工對領導的感激反映了高質(zhì)量的領導-下屬交換關系，促使員工為與領導者維持高質(zhì)量的交換關系而從事主動工作行為。基于此，提出假設H2。

假設H2：對領導的感激在仁慈領導與員工主動工作行為的關系中具有中介作用。

2.3 組織資源支持的調(diào)節(jié)作用

員工對領導者的感激之情正向影響員工的主動工作行為，但這個關系的存在受組織資源支持的影響。組織資源支持（oirganizational resource support，ORS）指員工感知到的組織對自身完成工作任務提供資源支持（資金、人力、物力等）的力度[28]，高組織資源支持反映了組織為員工在完成工作任務時提供了充足的外部支持。研究發(fā)現(xiàn)，組織資源支持能夠提高員工的工作幸福感[29]、工作績效[30]、工作滿意度[30]、組織情感承諾，并降低員工的離職傾向[31]。因此，組織資源支持能夠?qū)T工的工作心理和行為產(chǎn)生積極的影響。當組織資源支持高時，意味著員工在完成工作的過程中能夠從組織中得到較為充足的資金、人力等資源支持[31]，這種情況下，員工對領導的感激更有可能會促使員工做出主動工作行為。高水平的組織資源支持能夠為員工對領導的感激轉(zhuǎn)化為主動工作行為提供良好的外部條件，即員工內(nèi)在對領導的感激之情并不會由于缺乏外部資源而無法轉(zhuǎn)化為回報領導的主動工作行為。

組織資源支持正向調(diào)節(jié)仁慈領導通過員工對領導的感激對員工主動工作行為的影響。當組織資源支持高時，仁慈領導首先正向影響員工對領導的感激，對領導的感激又正向影響員工做出主動工作行為去回報領導者；當組織資源支持低時，仁慈領導能夠正向影響員工對領導的感激，但由于員工缺乏充足的外部資源條件[28]，對領導的感激可能無法“落地”為切實地回報領導者的主動工作行為。因此，低水平組織資源支持情境下，員工對領導的感激可能不會正向影響員工做出主動工作行為去回報領導者。基于此，提出假設H3。

假設H3：組織資源支持調(diào)節(jié)員工對領導的感激對員工主動工作行為的影響，只有組織資源支持高時，對領導的感激才正向影響員工主動工作行為。

綜上，理論模型見圖1。

3 研究設計

3.1 樣本選取與數(shù)據(jù)來源

為保證研究樣本與數(shù)據(jù)的質(zhì)量，利用數(shù)據(jù)服務平臺Credamo收集數(shù)據(jù)。該平臺是一家自主研發(fā)的專業(yè)調(diào)研、建模一體化數(shù)據(jù)平臺。首先，考慮到民營企業(yè)對員工主動工作行為的需求較大，在線招募了200名中國境內(nèi)包括互聯(lián)網(wǎng)、制造業(yè)、服務業(yè)等在內(nèi)的民營企業(yè)員工，樣本在數(shù)據(jù)平臺的作答被采納率大于80%，信用分在80（100為最高分）以上；其次，征得所有員工同意后開始正式線上調(diào)查。考慮到共同方法偏差的潛在影響，研究將在2個時間點獲取數(shù)據(jù)，第一個時間點是面向200名員工獲取仁慈領導和人口統(tǒng)計信息數(shù)據(jù)。借鑒已有研究[32-33]，在完成第一時間點調(diào)研1個月后，開展第二時間點調(diào)研，獲取對領導的感激、組織資源支持和員工主動工作行為的數(shù)據(jù)。最后，根據(jù)注意力檢測題的作答情況以及連續(xù)相同選項超過10個兩種篩選方法，刪去11位員工的數(shù)據(jù)，同時剔除第二階段未參與調(diào)研的31位員工，最終得到有效數(shù)據(jù)158份。

3.2 變量測量

（1）仁慈領導的測量采用傅曉等[13]開發(fā)的仁慈領導行為精簡版量表，共5個題項，該量表的Cronbach’s α系數(shù)為0.734。

（2）對領導感激的測量采用LAMBERT等[22]開發(fā)的量表，共3個題項，該量表的Cronbach’s α系數(shù)為0.739。

（3）組織資源支持的測量采用MIRONSPEKTOR等[28]使用的量表，共3個題項，該量表的Cronbach’s α系數(shù)為0.859。

（4）主動工作行為的測量采用FRESE等[34]開發(fā)的量表，共5個題項，該量表的Cronbach’s α系數(shù)為0.882。

（5）借鑒文獻[35]將員工的性別、年齡、受教育程度、組織任期和與當前領導的共事時間等信息作為控制變量。

4 實證分析

4.1 共同方法偏差檢驗

采用Harman單因子檢驗方法進行共同方法偏差檢驗，使用SPSS軟件將所有測量題項進行探索性因子分析。結(jié)果顯示，第一個題項對所有題項內(nèi)部變異的方差解釋水平為26.725%，遠小于40%的標準水平，表明研究數(shù)據(jù)不存在嚴重的共同方法偏差，可以進行后續(xù)研究。

4.2 驗證性因子分析

使用軟件MPLUS8.3進行驗證性因子分析，結(jié)果見表1。由表1可知，四因子模型的擬合指標最佳，卡方自由度之比（χ2/df）為1.240，殘差均方根（SRMR）為0.049，擬合優(yōu)度指數(shù)（GFI）為0.976，比較擬合指數(shù)（TLI）為0.971，近似誤差均方根（RMSEA）為0.039。顯著優(yōu)于其他競爭因子模型，表明數(shù)據(jù)整體上與測量模型的擬合較好，4個核心變量之間具有良好的區(qū)分效度。

4.3 相關性分析

變量的描述性統(tǒng)計和相關性分析見表2。由表2可知，對領導的感激與仁慈領導的相關系數(shù)為0.556，p？0.01；主動工作行為與對領導的感激相關系數(shù)為0.251，p ？ 0.01

4.4 回歸分析

回歸分析結(jié)果見表3。模型（1）驗證仁慈領導與對領導的感激之間存在中介作用。模型（2）驗證仁慈領導對員工主動工作行為的影響。模型（3）與模型（4）對比驗證組織資源、對領導感激與員工主動工作之間的關系。由表3可知，模型（1）中仁慈領導正向影響對領導的感激，相關系數(shù)為0.579，p？0.001，假設H2得到初步驗證。模型（2）反映仁慈領導對員工主動工作行為的影響，回歸系數(shù)不顯著，假設H1未得到驗證。由于假設H1未得到支持，無須通過三步法檢驗中介效應，使用BOOTSRRAPING（PROCESS模型4）檢驗中介效應。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，中介效應系數(shù)為0.182，95%置信區(qū)間（confidence interval，CI）為[0.057，0.316]，不包含0，表明對領導的感激在仁慈領導與員工主動工作行為的關系中具有中介作用，假設H2得到驗證。對比模型（3）與模型（4）可知，對領導的感激與組織資源支持的交乘項對員工主動工作行為有影響，相關系數(shù)為 0.150，p？0.05，假設H3得到驗證。

為進一步厘清組織資源支持的調(diào)節(jié)作用，使用SPSS插件PROCESS（3.4）對模型（1）進行分析。結(jié)果表明，組織資源支持高時（均值+1SD，SD表示變量的標準差），對領導的感激正向影響員工主動工作行為，95%置信區(qū)間為[0.145，0.526]；組織資源支持低時（均值？1SD），對領導的感激對員工主動工作行為沒有影響，95%置信區(qū)間為[-0.139，0.188]），簡單調(diào)節(jié)效應結(jié)果見圖2。

使用PROCESS模型檢驗假設H3，中介路徑為：仁慈領導→對領導的感激→主動工作行為。中介效應分析結(jié)果見表4。由表4可知，組織資源支持低時，中介效應系數(shù)為0.065，95%置信區(qū)間為[-0.072，0.205]，包含0，不顯著；組織資源支持高時，中介效應系數(shù)為0.301，95%置信區(qū)間為[0.122，0.508]，不包含0，顯著；二者差異顯著，差異系數(shù)為0.236，95%置信區(qū)間為[0.032，0.454]，不包含0，假設H3得到驗證。

5 結(jié)論與建議

5.1 結(jié)論

基于社會交換理論，探討了仁慈領導對員工主動工作行為的影響。研究發(fā)現(xiàn)，對領導的感激在仁慈領導與員工主動工作行為的關系中具有中介作用；組織資源支持正向調(diào)節(jié)員工對領導的感激與員工主動工作行為的關系；組織資源支持正向調(diào)節(jié)仁慈領導通過員工對領導的感激對員工主動工作行為的影響，即只有組織資源支持高時，仁慈領導才會通過員工對領導的感激正向影響員工主動工作行為。

仁慈領導沒有直接正向影響員工的主動工作行為，這可能是由于仁慈領導過多強調(diào)給予員工工作與生活上的關心與支持[13-15]，而缺乏對員工工作的督促與把控，可能會使員工認為領導者是“老好人”，從而缺乏對領導者的敬畏，在工作中也缺乏足夠的動力，甚至會對仁慈領導者產(chǎn)生依賴與不重視，因而并不會直接對員工的主動工作行為產(chǎn)生影響，只能通過員工對領導的感激以及組織資源支持去影響員工主動工作行為。但這并不意味著仁慈領導沒有實際價值。一方面，仁慈領導通過員工對領導的感激正向影響其主動工作行為，能夠解釋中國傳統(tǒng)文化中，對于領導者的“知遇之恩”，下屬會“感遇忘身”和“忠心不二”，體現(xiàn)了仁慈領導的文化與實踐價值；另一方面，可以進一步厘清仁慈領導無法直接促進員工主動工作行為的具體原因，發(fā)現(xiàn)仁慈領導促進員工主動工作行為的其他路徑，從而施加人為干預，最大化仁慈領導的積極影響。

5.2 建議

首先，領導者在管理實踐中可以表現(xiàn)出適當?shù)娜蚀阮I導行為，尤其是面對新生代員工，領導者應當避免使用傳統(tǒng)的權威式領導行為，而是應對員工的福祉表現(xiàn)出積極的關懷，增進與員工在工作與生活中的互動。領導者應及時關注、了解與關心員工的工作與生活情況，當員工遇到困難時，提供必要的幫助與支持。

其次，領導者在管理實踐中應關注與建立員工對領導的感激心理。基于社會交換理論，對領導的感激會直接轉(zhuǎn)化為員工積極主動的工作行為。領導者可以在工作上給予員工較大的支持與幫助，在員工犯錯時，采取包容的態(tài)度和行為去處理，或是在員工完成任務或取得高績效時給予員工及時的獎勵與職位晉升。

最后，組織與領導者在管理實踐中應給予員工資源支持。只有員工感知到較高的組織資源支持時，仁慈領導與員工對領導的感激才能轉(zhuǎn)化為員工的主動工作行為。組織與領導者可以在員工完成工作任務時給予必要的資金、人力或物力支持。除此之外，組織與領導者也應給予員工心理上的支持，這可能利于員工對組織產(chǎn)生感激心理，對組織的感激心理可能也會促使員工做出包括主動工作行為在內(nèi)的其他的積極工作行為。

研究還存在一定的局限性：第一，研究本質(zhì)上還是一個橫截面研究，排除了變量之間的因果關系。后續(xù)研究可以采用縱向研究、日志研究或?qū)嶒炑芯康姆椒ㄈナ占瘮?shù)據(jù)并檢驗研究結(jié)論。第二，本研究在中國文化情境下開展，中國是一個崇尚儒家文化的國家，中國組織的員工可能更容易接受仁慈領導，并容易對仁慈領導者產(chǎn)生感恩之情，這可能會放大仁慈領導的作用。

參考文獻：

[1] 朱瑜，黃麗君，曾程程.分布式領導是員工主動行為的驅(qū)動因素嗎？——一個基于多重中介效應模型的檢驗[J].外國經(jīng)濟與管理，2014，36（9）：38-51.

[2] 郝旭光，張嘉祺，雷卓群，等.平臺型領導：多維度結(jié)構(gòu)、測量與創(chuàng)新行為影響驗證[J].管理世界，2021，37（1）：186-199， 216，12.

[3] 張玲玲.顧客導向氛圍對員工主動行為的影響研究[J].財經(jīng)問題研究，2021（9）：121-129.

[4] PARKER S K，COLLINS C G.Taking stock：integrating and differentiating multiple proactive behaviors[J].Journal of Management，2010，36（3）：633-662.

[5] BATISTI？ S，？ERNE M，KA？E R，et al.The role of organizational context in fostering employee proactive behavior： the interplay between HR system configurations and relational climates[J].European Management Journal， 2016，34（5）：579-588.

[6] DEN HARTOG D N，BELSCHAK F D.When does transformational leadership enhance employee proactive behavior？ the role of autonomy and role breadth self-efficacy[J].Journal of Applied Psychology，2012，97（1）： 194- 202.

[7] 劉泱，朱偉，趙曙明.包容型領導風格對雇傭關系氛圍和員工主動行為的影響研究[J].管理學報，2016，13（10）：1482-1489.

[8] 徐云飛，席猛，趙曙明.包容性領導對員工主動行為的影響機制——基于社會影響理論的視角[J].管理評論，2021，33（6）：201-212.

[9] 高群，吳真瑋.變革型領導對員工主動行為的作用機制研究[J].領導科學，2016（26）：31-33.

[10]黃攸立，魏志彬，王禹，等.破壞性領導行為對員工主動行為影響研究：基于消極情緒和控制點作用[J].中國人力資源開發(fā)，2018，35（5）：49-59.

[11]彭偉，李慧.悖論式領導對員工主動行為的影響機制——團隊內(nèi)部網(wǎng)絡連帶強度與上下級關系的作用[J].外國經(jīng)濟與管理，2018，40（7）：142-154.

[12]GUMUSLUOGLU L，KARAKITAPO？LU-AYGüN Z， SCANDURA T A.A multilevel examination of benevolent leadership and innovative behavior in RD contexts： a social identity approach[J].Journal of Leadership and Organizational Studies，2017，24（4）：479-493.

[13]傅曉，李憶，司有和.家長式領導對創(chuàng)新的影響：一個整合模型[J].南開管理評論，2012，15（2）：121-127.

[14]朱其權，龍立榮，孫海法，等.仁慈領導與變革管理對員工變革情感承諾作用效果研究[J].管理學報，2017，14（2）： 205-212.

[15]KARAKAS F，SARIGOLLU E.Benevolent leadership： conceptualization and construct development[J].Journal of Business Ethics，2011，108（4）：537-553.

[16]MOSTAFA A M S，EL-MOTALIB E A A.Servant leadership，leader-member exchange and proactive behavior in the public health sector[J].Public Personnel Management，2018，48（3）：309-324.

[17]GOULD-WILLIAMS J，DAVIES F. Using social exchange theory to predict the effects of hrm practice on employee outcomes[J].Public Management Review，2005，7（1）：1-24.

[18]劉春雨.仁慈領導對主動行為的影響——基于內(nèi)部人身份感知的中介作用和傳統(tǒng)性的調(diào)節(jié)作用[D].大連：東北財經(jīng)大學，2019：5-10.

[19]ERKUTLU H，CHAFRA J.Benevolent leadership and psychological well-being[J].Leadership and Organization Development Journal，2016，37（3）：369-386.

[20]CHAN S C H.Benevolent leadership，perceived supervisory support，and subordinates’ performance[J].Leadership and Organization Development Journal，2017，38（7）：897-911.

[21]WU C Y， KUO C C， LIN C W， et al. How does benevolent leadership lead to work-family enrichment？the mediating role of positive group affective tone[J].Stress and Health， 2020，36（4）：496-506.

[22]LAMBERT N M，CLARK M S，DURTSCHI J， et al. Benefits of expressing gratitude： expressing gratitude to a partner changes one’s view of the relationship [J]. Psychological Science，2010，21（4）：574-580.

[23]MCCULLOUGH M E，EMMONS R A，TSANG J A. The grateful disposition：a conceptual and empirical topography[J]. Journal of Personality and Social Psychology，2002，82（1）： 112-127.

[24]蘆慧，楊芳，陳晴晴，等.仁慈型領導對新生代員工創(chuàng)新行為的影響[J].軟科學，2021，35（9）：81-87.

[25林姿葶，鄭伯塤，周麗芳.家長式領導之回顧與前瞻：再一次思考[J].管理學季刊，2017，2（4）：1-32，158.

[26]王曉婧，張紹杰.基于印象管理理論分析的面子呈現(xiàn)策略[J].東北師大學報（哲學社會科學版），2015（2）：109-113.

[27]GUADAGNO R E，CIALDINI R B.Gender differences in impression management in organizations： a qualitative review[J].Sex Roles，2007，56（7-8）：483-494.

[28]MIRON-SPEKTOR E，INGRAM A，KELLER J，et al. Microfoundations of organizational paradox： the problem is how we think about the problem[J].Academy of Management Journal，2018，61（1）：26-45.

[29]陳春花，宋一曉.組織支持資源對員工幸福感的影響機制：雙案例比較研究[J].管理學報，2014，11（11）：1639-1645.

[30]陳春花，宋一曉，曹洲濤.組織支持資源影響員工幸福感的內(nèi)在機理：基于視睿科技的案例研究[J].管理學報， 2014，11（2）：206-214.

[31]張莉，林與川，于超躍，等.支持資源作用下的工作-家庭促進：情感傾向的調(diào)節(jié)作用[J].管理學報，2012，9（3）：388- 395.

[32]劉鑫，余宇，秦昕，等.高層服務型領導對基層員工服務績效的涓滴效應：中層領導服務導向的調(diào)節(jié)作用[J].科學學與科學技術管理，2019，40（9）：135-151.

[33]SOSIK J J，JUZBASICH J，CHUN J U.Effects of moral reasoning and management level on ratings of charismatic leadership， in-role and extra-role performance of managers： a multi-source examination[J].The Leadership Quarterly， 2011，22（2）：434-450.

[34]FRESE M，F(xiàn)AY D，HILBURGER T，et al.The concept of personal initiative：operationalization，reliability and validity in two german samples[J].Journal of Occupational and Organizational Psychology，1997，70：139-161.

[35]BECKER T E，ATINC G，BREAUGH J A，et al.Statistical control in correlational studies：10 essential recommendations for organizational researchers[J].Journal of Organizational Behavior，2016，37（2）：157-167.