“價值創(chuàng)造”現(xiàn)已深植于一汽解放核心價值觀之中，成為公司開展所有工作的指導(dǎo)原則。

近年來，面對競爭格局、客戶需求的不斷變化，一汽解放主動求變，以客戶為中心，開展了一系列以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的管理變革。2016年，公司啟動了流程化組織建設(shè)，從以職能管理為主導(dǎo)的職能型組織，開始轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品為主導(dǎo)的流程化組織，公司財務(wù)管理體系也隨之優(yōu)化。

構(gòu)建產(chǎn)品線財務(wù)管理體系

一是對準(zhǔn)產(chǎn)品。構(gòu)建產(chǎn)品線財經(jīng)管理體系，組建專門財經(jīng)組織，負(fù)責(zé)預(yù)算、分析、目標(biāo)成本、產(chǎn)品定價管理，為產(chǎn)品線經(jīng)營指標(biāo)達(dá)成保駕護(hù)航。

二是建立產(chǎn)品線核算體系。支持產(chǎn)品線運(yùn)營，催生以項目投入產(chǎn)出為基礎(chǔ)的研發(fā)投入管理和以產(chǎn)品收益能力為核心的產(chǎn)品損益核算，從投入產(chǎn)出不清晰，到實現(xiàn)“分灶吃飯”，相關(guān)費(fèi)用均關(guān)聯(lián)到相應(yīng)產(chǎn)品，對費(fèi)用執(zhí)行開展有效評價，科學(xué)開展產(chǎn)品項目經(jīng)濟(jì)性分析，提高收益管控能力。

三是建立責(zé)權(quán)利對等的指標(biāo)體系及運(yùn)作體系。在研發(fā)、銷售、制造等主要環(huán)節(jié)，突破現(xiàn)有財務(wù)框架，轉(zhuǎn)變財務(wù)指標(biāo)設(shè)計思路，以價值創(chuàng)造、投入回報為導(dǎo)向，貼近實際業(yè)務(wù)，結(jié)合業(yè)務(wù)特點，設(shè)計對應(yīng)指標(biāo)。

四是預(yù)算管理多維度“互鎖”。產(chǎn)品線與營銷部門共同制定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與銷量大綱，做好產(chǎn)品策略并輸入給經(jīng)營單位，既利益捆綁，又分工明確。

提升財務(wù)專業(yè)化管理能力

一汽解放財務(wù)控制部以建立“價值創(chuàng)造型財務(wù)體系”為愿景，全方位打造能力中心，提升財務(wù)專業(yè)化管理能力。

一是深耕專業(yè)知識的研究與運(yùn)用。提升財務(wù)專家能力，為決策提供準(zhǔn)確、高效、多維的財務(wù)意見。

二是延伸財務(wù)觸角。主動融入業(yè)務(wù)事前、事中、事后全流程，提供高質(zhì)量財務(wù)分析和業(yè)務(wù)洞見。

三是建立統(tǒng)一的運(yùn)營財務(wù)流程，搭建財務(wù)共享中心，基礎(chǔ)核算業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)向標(biāo)準(zhǔn)化、智能化，優(yōu)化整合財務(wù)崗位，釋放更多核算人員轉(zhuǎn)管理崗位，專注于財務(wù)價值創(chuàng)造。通過預(yù)算、資金、核算等傳統(tǒng)財務(wù)領(lǐng)域?qū)嵤┮惑w化集約式管理，提升價值創(chuàng)造能力的同時，提升管理效率。

構(gòu)建價值創(chuàng)造型財務(wù)體系，還要充分發(fā)揮財務(wù)管理在公司經(jīng)營中的中樞作用，以大幅提升經(jīng)營水平、經(jīng)營效率。

具體體現(xiàn)在三個方面：

一是“看得清”，通過數(shù)據(jù)全面呈現(xiàn)各產(chǎn)品線盈利變動情況，支撐管理者自上而下的實時掌握經(jīng)營狀態(tài)。

二是“理得順”，透過財務(wù)數(shù)據(jù)，梳理企業(yè)價值來源，構(gòu)建總體管控—產(chǎn)品線管控的一體化管理，識別各級管理重點。

三是“管得住”，借助財務(wù)管控體系監(jiān)控各產(chǎn)品線運(yùn)營，控制運(yùn)營風(fēng)險，在關(guān)鍵流程和決策環(huán)節(jié)通過數(shù)據(jù)提供判斷依據(jù)，實現(xiàn)預(yù)警和控制，支撐經(jīng)營改善。

未來，一汽解放財務(wù)體系將持續(xù)貫徹價值創(chuàng)造理念，以預(yù)算為牽引、核算為載體、分析為手段，徹底改變財務(wù)粗放型管理局面，有效支撐企業(yè)經(jīng)營能力提升。