[摘 要]當(dāng)前，勘察設(shè)計行業(yè)已進(jìn)入“存量+增量”并重的時代，過去粗放的項目管理模式已經(jīng)不能完全適應(yīng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展要求。中交第二公路勘察設(shè)計研究院有限公司堅持“項目是成本中心”理念，利用數(shù)智化技術(shù)和應(yīng)用，集成原有的項目管理、合同管理、投標(biāo)管理、資金管理、收入成本管理等多個系統(tǒng)，創(chuàng)新實施定額標(biāo)準(zhǔn)疊加審批流程的采購管控、項目進(jìn)度多維同步管理和收付款聯(lián)動管理等，構(gòu)建起項目全生命周期成本資金一體化同步管控體系，極大地提升了勘察設(shè)計項目管理質(zhì)效，真正實現(xiàn)了“業(yè)、財、技”一體化。

[關(guān)鍵詞]勘察設(shè)計行業(yè)；項目管理；成本資金；一體化管控

一、公司簡介

中交第二公路勘察設(shè)計研究院有限公司（簡稱“二公院”）成立于1964年，前身為交通部第二公路勘察設(shè)計院，現(xiàn)為中國交通建設(shè)股份有限公司下屬全資子公司，注冊資本8.72億元。截至2022年末，公司資產(chǎn)總額66.7億元，營業(yè)收入42億元，從業(yè)人數(shù)1600余人。

經(jīng)過59年的改革發(fā)展，二公院業(yè)務(wù)現(xiàn)已涵蓋綜合交通、城市建設(shè)、環(huán)境生態(tài)等多個領(lǐng)域，具有工程勘察、工程設(shè)計、試驗檢測3項綜合甲級資質(zhì)和工程咨詢甲級、公路工程施工總承包一級資質(zhì)等數(shù)十項專業(yè)資質(zhì)，在綜合交通、山區(qū)高速、高速改擴建、復(fù)雜結(jié)構(gòu)橋梁、隧道、特殊巖土、交通BIM等方面形成了核心競爭優(yōu)勢，成為我國勘察設(shè)計行業(yè)綜合實力強的企業(yè)之一。

多年來，二公院主、參建國家級和省部級科技研發(fā)平臺8個，擁有院士工作站、博士后工作站等高端科技創(chuàng)新平臺，培養(yǎng)了全國工程勘察設(shè)計大師4人，新世紀(jì)百千萬人才、交通部十百千人才、享受國務(wù)院政府特殊津貼專家等特殊高端人才40人。

二公院還于2008年被國家認(rèn)定為“高新技術(shù)企業(yè)”，連年入榜“中國工程設(shè)計企業(yè)60強”“湖北省勘察設(shè)計企業(yè)綜合實力10強”“湖北服務(wù)業(yè)企業(yè)100強”，先后獲得“全國工程勘察設(shè)計先進(jìn)企業(yè)”“全國守合同重信用企業(yè)”“全國五一勞動獎狀”“中央企業(yè)先進(jìn)集體”“武漢十佳和諧企業(yè)”等榮譽。

二、實施背景

（一）外部環(huán)境要求勘察設(shè)計行業(yè)提質(zhì)增效

當(dāng)前，外部環(huán)境深刻變化、新舊動能加快轉(zhuǎn)換，勘察設(shè)計行業(yè)已進(jìn)入從量變到質(zhì)變的高質(zhì)量發(fā)展新階段。

一方面，國務(wù)院國資委在推動中央企業(yè)“加快世界一流企業(yè)建設(shè)”進(jìn)程中，將目標(biāo)從“管理提升”升級到“價值創(chuàng)造”，進(jìn)一步強調(diào)企業(yè)價值創(chuàng)造能力要達(dá)到或接近世界一流水平。

另一方面，隨著工程建設(shè)投資結(jié)構(gòu)調(diào)整和行業(yè)競爭的日趨激烈，勘察設(shè)計行業(yè)收入利潤率持續(xù)下滑，提質(zhì)增效成為勘察設(shè)計企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵。

整體來看，近年來，勘察設(shè)計行業(yè)增速總體趨緩，設(shè)計周期越來越短，大項目越來越少，小項目越來越多，客戶類型和區(qū)域更趨多樣化，業(yè)務(wù)類型不斷增加。這一系列的新趨勢、新情況都對勘察設(shè)計企業(yè)項目管理水平提出了更高要求。

（二）內(nèi)部存在項目成本管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型需求

近年來，隨著勘察設(shè)計行業(yè)進(jìn)入“存量+增量”并重時代，二公院經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，每年在執(zhí)行項目超3000個，其中100萬元以下的項目超1500個。然而，由于項目數(shù)量多、合同金額小等實際情況，導(dǎo)致公司始終未能實現(xiàn)單個項目管理與核算，過去粗放的管理模式已經(jīng)不能完全適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境需要。

公司迫切需要借助數(shù)智化技術(shù)和應(yīng)用，做強項目成本管理體系支撐，層層穿透識別到項目層面，掌握項目的盈利和虧損狀況，通過精細(xì)化管理，全面提升項目管理質(zhì)效。

三、主要做法

二公院將全生命周期理念貫穿前期管理、項目啟動、項目策劃、項目執(zhí)行、項目收尾等勘察設(shè)計項目整個鏈條，集成項目管理、合同管理、投標(biāo)管理、資金管理、收入成本管理等多系統(tǒng)，全面構(gòu)建項目成本資金一體化運營管理平臺，以實現(xiàn)“業(yè)、財、技”一體化。

平臺堅持效率優(yōu)先的原則，優(yōu)化、重構(gòu)運營流程，打通跨部門業(yè)務(wù)流，消除管理壁壘，讓協(xié)作更順暢；秉承讓“大數(shù)據(jù)創(chuàng)造大價值”的理念，以項目、合同、人員、機構(gòu)為主數(shù)據(jù)，將項目管理過程中各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全貫通，消除數(shù)據(jù)壁壘，讓數(shù)據(jù)更統(tǒng)一；圍繞數(shù)智賦能的終極目標(biāo)，通過智能化數(shù)據(jù)治理，建立更準(zhǔn)確、更全面、更有預(yù)測力的數(shù)據(jù)要素，形成更有效的數(shù)據(jù)分析，更好地輔助管理決策，讓管理更便捷。

（一）借助信息化數(shù)字化手段，建成了成本資金一體化管控平臺

二公院以2013年構(gòu)建采購成本預(yù)算系統(tǒng)為起點，先后于2014年上線臺賬劃分系統(tǒng)，2016年上線標(biāo)后預(yù)算系統(tǒng)，2017年上線項目收款預(yù)算系統(tǒng)，2018年上線采購申請、成本預(yù)算、采購行為和合同簽訂一體化系統(tǒng)，2021年上線收付款預(yù)算聯(lián)動管控系統(tǒng)和進(jìn)度管理系統(tǒng)，直至2022年上線項目健康分析系統(tǒng)，基本建成項目成本管控平臺架構(gòu)（期間部分系統(tǒng)同時歷經(jīng)多次更新完善）。（如圖1所示）

二公院堅持“項目是成本中心”理念，通過平臺，對標(biāo)后預(yù)算、項目健康分析和采購管理、進(jìn)度管理、資金管理等進(jìn)行重點管控。

1.標(biāo)后預(yù)算

項目登記成功后進(jìn)入標(biāo)后預(yù)算環(huán)節(jié)，二公院通過標(biāo)后預(yù)算來做好項目的策劃及項目總體盈利水平預(yù)測工作，充分預(yù)測項目全部的收入、成本、項目稅金及利潤預(yù)算，指導(dǎo)主體單位在項目實施中做好成本管控。主體單位對項目內(nèi)容進(jìn)行分解以及產(chǎn)值劃分，進(jìn)一步指導(dǎo)參與單位根據(jù)各自的任務(wù)內(nèi)容及劃分的產(chǎn)值做好項目預(yù)算和成本管控工作。

2.項目健康分析

二公院將“項目健康”作為項目監(jiān)督工作的指導(dǎo)依據(jù)，通過項目健康分析對項目管理進(jìn)行事先指導(dǎo)，從生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)維度規(guī)避風(fēng)險。

項目健康指標(biāo)包含合同額、合同變更金額、預(yù)計收入/成本、預(yù)計利潤、對上合同完成情況、采購合同執(zhí)行情況、產(chǎn)值、營業(yè)收入/成本、收/付款等。

項目健康分析系統(tǒng)自動提取項目管理過程中的各類業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)，按照分析模型，自動計算出產(chǎn)值計劃完成率、到款產(chǎn)值比、實際利潤與預(yù)計利潤偏差，結(jié)合權(quán)重，形成最終的各個項目健康值，輔助指導(dǎo)項目管理。

（二）引入定額標(biāo)準(zhǔn)加流程管控體系，實現(xiàn)采購管理標(biāo)準(zhǔn)化

為了更好地控制生產(chǎn)成本、提高經(jīng)營利潤，二公院從流程及標(biāo)準(zhǔn)方面著手，進(jìn)行管控。

一方面，建立規(guī)范的采購流程管控體系。將初始采購預(yù)算編制嵌入采購申請節(jié)點，以硬性流程強化預(yù)算編制先行原則，通過應(yīng)用不斷完善契合實際的預(yù)算明細(xì)項，提高采購審批效率，優(yōu)化采購風(fēng)險管控。

另一方面，依托歷史數(shù)據(jù)建立不斷迭代的采購定額標(biāo)準(zhǔn)體系，對預(yù)算編制實行數(shù)字化、智能化支撐，使預(yù)算管理不斷量化，采購預(yù)算不斷趨近實際，提高預(yù)算管控的精確性及有效性。

1.實現(xiàn)預(yù)算管控閉環(huán)

二公院采購定額預(yù)算編制清單根據(jù)采購專業(yè)劃分為24個模塊，根據(jù)采購申請時選擇的采購專業(yè)，生成當(dāng)前項目的清單明細(xì)，并結(jié)合項目具體情況和需求，在清單中選擇適用的底級明細(xì)，編制當(dāng)前項目的采購預(yù)算。預(yù)算的編制方式和動態(tài)調(diào)整方式詳細(xì)操作如下。

（1）落實預(yù)算約束，強化預(yù)算編制

各專業(yè)單位在啟動采購申請的同時，需編制具體、詳細(xì)的采購預(yù)算。在編制預(yù)算時，要求申請單位必須選擇底級明細(xì)，分類填寫數(shù)量以及單價，最終經(jīng)系統(tǒng)匯總生成采購預(yù)算清單，以此作為采購的指導(dǎo)價。

（2）分級分類審批，動態(tài)調(diào)整限價

針對不同采購專業(yè)，在形成采購預(yù)算總價后，根據(jù)預(yù)算金額與系統(tǒng)定額的對比結(jié)果，結(jié)合系統(tǒng)運行年限確定范圍系數(shù)，動態(tài)調(diào)整采購限價，并以此作為分級審批劃分依據(jù)。

（3）優(yōu)化預(yù)算調(diào)整，形成定額閉環(huán)

在正式簽訂采購合同及合同結(jié)算時，結(jié)合實際情況對預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。根據(jù)項目類別、采購金額及調(diào)整金額的大小，分級分類上報審批。最終形成的采購結(jié)算金額將進(jìn)入采購定額標(biāo)準(zhǔn)庫，對該項目及明細(xì)科目進(jìn)行進(jìn)一步的迭代更新，形成更貼合實際的采購定額標(biāo)準(zhǔn)。

2.自動迭代運算采購定額標(biāo)準(zhǔn)

在沒有現(xiàn)存定額標(biāo)準(zhǔn)的有效支撐下，采購預(yù)算難以引導(dǎo)內(nèi)部資源的有效配置和發(fā)揮預(yù)算工作的管控作用，也缺乏對外部環(huán)境的應(yīng)變能力。完善定額標(biāo)準(zhǔn)體系的建立對發(fā)揮整個采購預(yù)算系統(tǒng)的成效、促進(jìn)預(yù)算全流程管控有著至關(guān)重要的作用。

（1）以動態(tài)優(yōu)化模式形成基準(zhǔn)價

以根據(jù)采購專業(yè)劃分的24個預(yù)算清單模塊為基礎(chǔ)，考慮地域特點、工程規(guī)模、物價影響、市場波動、業(yè)務(wù)性質(zhì)等因素，擬定初步參考價，在“量”“價”分離的基礎(chǔ)上，依托標(biāo)前預(yù)算、標(biāo)后預(yù)算、合同預(yù)算及結(jié)算金額四大環(huán)節(jié)，迭代聯(lián)動機制，實現(xiàn)定額標(biāo)準(zhǔn)自動化的迭代覆蓋，并隨著數(shù)據(jù)量的持續(xù)累積不斷優(yōu)化，最終形成貼合實際的定額標(biāo)準(zhǔn)。

首次預(yù)算編制。在提出采購申請時，采購單位進(jìn)行初次預(yù)算編制，系統(tǒng)基于歷史數(shù)據(jù)形成定額標(biāo)準(zhǔn)1.0，根據(jù)采購數(shù)量需求形成采購預(yù)算指導(dǎo)價，以此作為控制“紅線”對預(yù)算編制予以控制，并結(jié)合系統(tǒng)運行年限，動態(tài)調(diào)整審批層級。

預(yù)算迭代調(diào)整。在項目中標(biāo)后，隨著采購活動的開展，當(dāng)前后流程產(chǎn)生的金額不一致時，采購單位可根據(jù)實際溝通及項目開展情況，在特定節(jié)點動態(tài)調(diào)整采購預(yù)算。（如圖2所示）

（2）以集中采購模式形成基準(zhǔn)價

針對全部項目所在的21個省份，二公院已完成的地質(zhì)勘察集中采購工作，充分考慮到地形、海拔、施工條件等因素，以50公里高速公路暫估工作量為基礎(chǔ)，以所有參與單位的報價為基礎(chǔ)，經(jīng)過多次調(diào)研，充分考慮歷史數(shù)據(jù)、項目規(guī)模和市場波動，形成了地質(zhì)勘察指導(dǎo)價，并用于地質(zhì)勘察類專業(yè)的相關(guān)采購工作，經(jīng)過多次滾動迭代后形成了地質(zhì)勘察專業(yè)的定額標(biāo)準(zhǔn)。

限制預(yù)算編制。原則上，使用集采成果的項目單價不允許超過指導(dǎo)價，可根據(jù)具體項目的地質(zhì)復(fù)雜程度、施工便利程度、任務(wù)緊急程度等因素，調(diào)整項目的復(fù)雜系數(shù)，用復(fù)雜系數(shù)優(yōu)化基準(zhǔn)價，以此作為控制“紅線”對預(yù)算編制予以控制。

迭代預(yù)算調(diào)整。定期更新集中采購成果，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和市場波動情況對集采地區(qū)進(jìn)行補充和優(yōu)化，使地質(zhì)勘察定額不斷更迭，以更滿足當(dāng)前市場需求。

采購定額的形成，一方面通過與預(yù)算價格對比直接決定審批流程，增加采購活動的透明度；另一方面又能指導(dǎo)采購預(yù)算的編制，防范不必要的高價采購，通過“流程+標(biāo)準(zhǔn)（預(yù)算定額）”充分融合，達(dá)到管控采購的目的。同時，部分業(yè)務(wù)通過預(yù)算能夠自動生成采購需要的報價清單及合同文本附件，保證了線上線下信息的透明性、一致性。這樣既提升了采購預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，增強采購定額的指導(dǎo)意義，又實現(xiàn)了采購預(yù)算的閉環(huán)管理。

（三）實現(xiàn)項目節(jié)點標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)度多維同步管理

為加強項目生產(chǎn)過程管控，二公院創(chuàng)新進(jìn)度管理新方式，將項目的進(jìn)度節(jié)點標(biāo)準(zhǔn)化，根據(jù)項目的特性設(shè)置不同的合同條款控制點、質(zhì)量控制點，實現(xiàn)文件共享、進(jìn)度貫通。

同時，加強合同關(guān)鍵條款的風(fēng)險識別和合同的合規(guī)性，為后期費用支付把好進(jìn)度關(guān)，提高項目的中間過程管控能力、數(shù)據(jù)服務(wù)能力，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、及時性和使用便捷性，增強數(shù)據(jù)共享，實現(xiàn)業(yè)務(wù)分析由被動向主動的轉(zhuǎn)變。

1.項目進(jìn)度與質(zhì)量控制點同步管理

將勘察設(shè)計項目工作節(jié)點分成合同進(jìn)度點和質(zhì)量控制點。合同進(jìn)度點為簽訂的合同文件中支付節(jié)點對應(yīng)的外部驗收、外部審查等節(jié)點，并對每個節(jié)點設(shè)置工作節(jié)點附件。質(zhì)量控制點為公司質(zhì)量管理體系中對應(yīng)的內(nèi)、外部的驗收、審查節(jié)點。

合同進(jìn)度點、質(zhì)量控制點分別按照節(jié)點發(fā)生的時間順序逐步完成。在合同條款錄入時，就錄入合同進(jìn)度點對應(yīng)的合同支付比例，在項目對應(yīng)的工作節(jié)點完成后，由主體單位項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行節(jié)點的申報，上傳節(jié)點完成的依據(jù)（質(zhì)量控制點完成的同時，如對應(yīng)有合同控制點，及自動完成合同進(jìn)度的申報），作為合同的營業(yè)收入和分包成本確認(rèn)的基礎(chǔ)，以及后期開展收款和付款工作的依據(jù)。（如表1所示）

2.對上合同與對下合同條款貫通

在項目通知書經(jīng)內(nèi)外部參加單位確定后，根據(jù)各參加單位的工作內(nèi)容設(shè)置對應(yīng)的質(zhì)量控制點及合同進(jìn)度點。與主合同工作周期一致的，直接引用主合同的條款對應(yīng)的節(jié)點；與主合同節(jié)點部分一致或完全不一致的，選取對應(yīng)的工作內(nèi)容的合同節(jié)點，將設(shè)置好的工作節(jié)點、合同條款、支付比例、附件要求等要素引入到預(yù)先設(shè)置好的合同模板中，由系統(tǒng)直接生成合同電子版進(jìn)行合同簽訂，促進(jìn)合同節(jié)點設(shè)置的規(guī)范性。

3.對上合同與對下合同進(jìn)度聯(lián)通

為進(jìn)一步提升進(jìn)度管控的效率，促進(jìn)信息的及時獲取和傳遞，將對上主合同的進(jìn)度與其對下合同的進(jìn)度共用附件，進(jìn)行進(jìn)度聯(lián)通。與主合同節(jié)點附件一致的合同節(jié)點，其中一家參與單位上傳經(jīng)項目負(fù)責(zé)人和公司管理部門確認(rèn)后，有此合同節(jié)點的單位同步完成進(jìn)度，不需再另行申報確認(rèn)。與主合同進(jìn)度節(jié)點不一致的對下合同，需自行完成進(jìn)度申報，并上傳相關(guān)附件。（如圖3所示）

（四）創(chuàng)新收款編制及付款聯(lián)動管理，提升資金管控能力

二公院通過不斷創(chuàng)新預(yù)算管理方式，強化資源分配能力，加強成本管控，實現(xiàn)精益管理。

1.創(chuàng)新預(yù)算編制方式

二公院項目的收入收款預(yù)算，采用的是滾動預(yù)算編制方式。為了解決滾動預(yù)算跨年度的問題，以固定的時間節(jié)點（即會計年度的12月）為目標(biāo)，編制滾動預(yù)算。調(diào)整后的項目年度收款預(yù)算值=截至上月累計已收款+本月預(yù)計收款+下月至12月末預(yù)計收款。

同時，由于基礎(chǔ)設(shè)施勘察設(shè)計行業(yè)大部分收款集中在四季度或者12月，導(dǎo)致這一時間段收款情況變化很大。為有效掌握收款情況，公司借助信息化系統(tǒng)，按照半月或一周甚至幾天的時間段來進(jìn)行編制，以提高預(yù)算的準(zhǔn)確度。

2.實施收付款聯(lián)動預(yù)算改造

受自營產(chǎn)能約束，公司需通過分包拓展生產(chǎn)能力，致使分包付款快速攀升。分包付款缺乏精細(xì)化科學(xué)管理，資金鏈與業(yè)務(wù)鏈未有效協(xié)同與融合，影響經(jīng)營性凈現(xiàn)金流的穩(wěn)定性，收款與分包付款之間聯(lián)動性不強，資金管理問題凸顯。

2021年，基于“以收定支、量入為出”的管理思路，公司創(chuàng)新提出并運用基于收款滾動預(yù)算的分包付款聯(lián)動式預(yù)算管理，以收款、分包付款占收款比例為基礎(chǔ)明確分包付款額度，實現(xiàn)“二橫多縱”（橫向分施工、設(shè)計合同，縱向分三十個生產(chǎn)單位）管控。

分包付款預(yù)算數(shù)據(jù)由生產(chǎn)單位以收款滾動預(yù)算為基礎(chǔ)自下而上按月預(yù)計，財務(wù)部門匯總分包付款預(yù)算數(shù)據(jù)后，分月對各單位（原為對各區(qū)域經(jīng)營中心）下達(dá)分包付款額度，生產(chǎn)單位在額度內(nèi)分配落實到具體合同，結(jié)合實際到款情況動態(tài)支付，從業(yè)務(wù)鏈實現(xiàn)分包付款管控。

綜合考慮生產(chǎn)進(jìn)度管控、營業(yè)收入資金回流、支付分包合理有效等因素，通過付款預(yù)算與收款預(yù)算聯(lián)動，將業(yè)務(wù)流程、財務(wù)資金流程、管理流程有機結(jié)合起來，業(yè)財融合構(gòu)建資金縱向到底的管理，實現(xiàn)業(yè)財一體化，收付管理相互促進(jìn)，提高經(jīng)營與生產(chǎn)管理質(zhì)量，均衡和保障經(jīng)營凈資金流與資金存量。

分包付款原流程當(dāng)月末現(xiàn)金流不滿足需求時不得支付，審定單據(jù)壓在財務(wù)部。（如圖4所示）

實施收付款聯(lián)動預(yù)算改造之后，月末與收款實際聯(lián)動確定付款實際額度，未使用額度順延下月。（如圖5所示）

（五）穩(wěn)定的建設(shè)團隊，為數(shù)字化發(fā)展持續(xù)發(fā)力

二公院于2002年成立了金思路公司，專門負(fù)責(zé)數(shù)字化項目實施。在數(shù)字化技術(shù)方向，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)多為自主研發(fā)。自有研發(fā)團隊在不斷的技術(shù)學(xué)習(xí)、應(yīng)用、提升過程中，具備了較優(yōu)的綜合素養(yǎng)，不僅能夠很快理解公司業(yè)務(wù)，也能高質(zhì)量完成管理數(shù)字化建設(shè)要求。

近幾年，自主研發(fā)的底層平臺持續(xù)更新升級，通過采用分布式部署，融入微服務(wù)架構(gòu)，建立低代碼服務(wù)，為各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的穩(wěn)定運行打造了更堅固的底層堡壘。

同時，通過多次的數(shù)據(jù)清洗和治理，為數(shù)據(jù)質(zhì)量保駕護航。將分散于各系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)據(jù)治理，推進(jìn)數(shù)據(jù)資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化、合規(guī)化、統(tǒng)一化，確保分析數(shù)據(jù)“一數(shù)一源”，成功將分散在各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)間的、缺乏標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)集成與共享性差的數(shù)據(jù)資產(chǎn)進(jìn)行整合、共享，進(jìn)一步建立健全數(shù)據(jù)管理體系和管理手段。

四、實施成效

項目成本資金一體化同步管控體系幫助二公院實現(xiàn)了降本增效以及現(xiàn)金流扭正，同時為建成業(yè)務(wù)信息采集功能的駕駛艙BI系統(tǒng)和實施試點項目管理打下了堅實的基礎(chǔ)。

（一）采購成本占比逐步下降，毛利率穩(wěn)中有升

二公院自2015年開始推行采購“流程+標(biāo)準(zhǔn)”管控以來，2016年及2017年采購成本大幅下降，近幾年采購成本逐漸趨于合理，采購成本占比逐步下降，毛利率也實現(xiàn)了穩(wěn)中有升，采購管控效果明顯。（如圖6所示）

（二）經(jīng)營性現(xiàn)金流扭正

二公院在2019年至2020年前三季度經(jīng)營性凈現(xiàn)金流均為負(fù)數(shù)，到年底實現(xiàn)轉(zhuǎn)正。從2021年開始，公司二、三、四季度經(jīng)營性凈現(xiàn)金流均為正數(shù)，且貨幣資金基本呈同比增長趨勢，為二公院合理安排生產(chǎn)經(jīng)營、支撐投資平臺提供了較為充裕的資金。（如圖7所示）

（三）建成業(yè)務(wù)信息采集功能的駕駛艙BI系統(tǒng)

公司充分利用現(xiàn)有的EMP平臺相關(guān)數(shù)據(jù)和信息資源，建設(shè)具有業(yè)務(wù)信息采集功能的駕駛艙BI系統(tǒng)，形成決策分析系統(tǒng)應(yīng)用的亮點，助力公司2019年至2022年實現(xiàn)項目和法人口徑零虧損成績，成為集團內(nèi)設(shè)計企業(yè)數(shù)字化標(biāo)桿。

作為中交集團設(shè)計版塊第一家建成管理駕駛艙（BI）的單位，二公院還以數(shù)據(jù)集中和共享為途徑，推動技術(shù)融合、業(yè)務(wù)融合、數(shù)據(jù)融合，打通信息壁壘，實現(xiàn)了跨層級、跨地域、跨系統(tǒng)、跨部門、跨業(yè)務(wù)的協(xié)同管理和服務(wù)。

（四）為公司試點（單個）項目管理做好基礎(chǔ)工作

2017年，二公院正式成立勘察設(shè)計項目管理課題小組，進(jìn)行（單個）勘察設(shè)計項目管理體系研究，目的是為了通過對公司承接的各類項目進(jìn)行全過程的項目負(fù)責(zé)制管理，規(guī)范項目的勘察設(shè)計、服務(wù)管理程序和行為，向顧客提供更加高效的服務(wù)，提升顧客及相關(guān)方滿意度，確保項目管理效率的提高。

在勘察設(shè)計項目管理研究過程中，雖然遇到種種困難，但得益于逐步建成的項目成本管控體系，二公院于2022年9月正式開始了勘察設(shè)計項目管理試點工作，公司勘察設(shè)計項目管理研究開啟了新的征程。

編輯/王盈 統(tǒng)籌/李蘇