中國企業(yè)如何真正做到有效創(chuàng)新？人是關(guān)鍵的因素。實現(xiàn)有效創(chuàng)新，就要真正地做到以人為本，激發(fā)人的活力與潛能。這是一項需要持之以恒、付出艱苦努力的“一把手”工程，唯有如此，好的人才方能有好的“土壤”，才能成長得好，進而給企業(yè)帶來更多的“糧食”

隨著自動化、智能化開采控制等先進技術(shù)和裝備的興起與加持，煤礦開采逐漸擺脫了“勞動強度大”“效率低”“安全隱患高”等標(biāo)簽。而在這一領(lǐng)域，一家叫作“天瑪智控”的央企控股上市公司，始終默默引領(lǐng)著行業(yè)的技術(shù)進步。

天瑪智控的前身是一家中外合資企業(yè)，企業(yè)成立之初就提出“致力于煤礦自動化開采，保安全、促高效”的定位。彼時，中方有意以市場換取外方技術(shù)，但并未如愿。陣痛之下，天瑪智控最終選擇了科技自立自強。

七年磨一劍，一朝顯鋒芒。2008年，我國首套具有自主知識產(chǎn)權(quán)的液壓支架電液控制系統(tǒng)成功問世，此后，天瑪智控獲得北京市首批高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)證，而外資于兩年后退出。成套煤礦無人化智能開采控制技術(shù)和裝備的成功研制，則是一個里程碑，在實現(xiàn)了產(chǎn)品國產(chǎn)化的同時，也奠定了天瑪智控行業(yè)引領(lǐng)者的地位。公司后來獲評國家技術(shù)創(chuàng)新示范企業(yè)、國務(wù)院國資委“創(chuàng)建世界一流專業(yè)領(lǐng)軍示范企業(yè)”。

篳路藍縷22載，資本市場終等來。2023年，天瑪智控成功登陸科創(chuàng)板，成為央企中國煤炭科工集團旗下第二家上市企業(yè)。上市當(dāng)年，公司實現(xiàn)營收22.06億元，凈利潤4.25億元，主要經(jīng)營指標(biāo)再創(chuàng)歷史新高；主營產(chǎn)品居行業(yè)主導(dǎo)地位，液壓支架電液控制系統(tǒng)市場占有率為37.63%，穩(wěn)居行業(yè)第一。

黨的二十屆三中全會提出，健全國有企業(yè)推進原始創(chuàng)新制度安排。健全因地制宜發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力體制機制，發(fā)展以高技術(shù)、高效能、高質(zhì)量為特征的生產(chǎn)力。

“我們天瑪智控的發(fā)展，正是堅持以科技創(chuàng)新推動產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，完全契合新質(zhì)生產(chǎn)力‘高技術(shù)、高效能、高質(zhì)量’特征?？梢哉f，天瑪智控代表了我國煤炭行業(yè)的‘新質(zhì)生產(chǎn)力’?！北本┑南奶熘鴮嵮谉?，董事長劉治國在其辦公室與《董事會》雜志一行的交流，也隨著天氣的熾熱而情緒高漲?！捌髽I(yè)要因地制宜，在立足自身主責(zé)主業(yè)的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身優(yōu)勢特點，牢牢抓住科技創(chuàng)新這個‘牛鼻子’，進行有效創(chuàng)新?！?/p>

因地制宜創(chuàng)新驅(qū)動，謀求差異化競爭優(yōu)勢

《董事會》：黨的二十屆三中全會提出，健全因地制宜發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力體制機制。您是怎么理解的？

劉治國：對企業(yè)來說，需要從戰(zhàn)略高度理解新質(zhì)生產(chǎn)力，秉承因地制宜的原則，結(jié)合企業(yè)所在的行業(yè)屬性和本企業(yè)的特點進行深度剖析，針對企業(yè)發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力過程中的重點、難點問題綜合施策，找到適合自己的發(fā)展路徑。這對企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展、決勝于激烈的競爭具有舉足輕重的戰(zhàn)略意義。

天瑪智控深入貫徹落實中國煤炭科工集團“1245”總體發(fā)展思路，堅持因地制宜實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，將先進的煤礦無人化智能開采控制技術(shù)與我國煤炭行業(yè)的屬性、我們企業(yè)自身特點以及煤礦無人化智能開采裝備的產(chǎn)品特點深度融合，持續(xù)加強新產(chǎn)品和新技術(shù)的研發(fā)，把煤礦工人從危險惡劣的采煤工作面解放出來，實現(xiàn)煤炭安全、綠色、高效、智能開采，為煤炭企業(yè)創(chuàng)造更大價值。

公司提出“13259”方略，按照“立足煤、依托煤、跳出煤”的發(fā)展思路，構(gòu)建起煤與非煤兩大產(chǎn)業(yè)“一體兩翼”協(xié)同發(fā)展的戰(zhàn)略格局，通過品牌建設(shè)實現(xiàn)內(nèi)生式增長，通過資本助力與合資合作實現(xiàn)外延式發(fā)展，全面提升公司技術(shù)力、產(chǎn)品力、組織力、人才力、文化力，加快形成新質(zhì)生產(chǎn)力。

《董事會》：做長期的領(lǐng)跑者，并不是一件容易的事情。

劉治國：現(xiàn)在國內(nèi)的友商有20多家，競爭激烈，我們不想做并跑者，不能做跟跑者。我們想持續(xù)領(lǐng)跑，那應(yīng)該怎么辦？唯有不斷有效創(chuàng)新，不斷超越自己，塑造發(fā)展的新動能，建立強有力的差異化競爭優(yōu)勢。

創(chuàng)新是第一動力，企業(yè)的創(chuàng)新由市場需求、技術(shù)、競爭驅(qū)動。

天瑪智控在行業(yè)里率先進行煤炭安全綠色智能開采控制技術(shù)研究，具有顯著的先發(fā)優(yōu)勢。經(jīng)過20多年的發(fā)展，公司形成了完整先進的核心技術(shù)體系，實現(xiàn)較為深厚的技術(shù)積累，是無人化智能開采控制領(lǐng)域的引領(lǐng)者。公司共獲得國家科學(xué)技術(shù)進步獎4項、省部級獎項70余項，牽頭或參與起草了國家標(biāo)準(zhǔn)3項、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)16項、團體標(biāo)準(zhǔn)11項，各類成果獎項的獲得為推動公司戰(zhàn)略發(fā)展和產(chǎn)業(yè)布局發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

創(chuàng)新的思路更體現(xiàn)在公司戰(zhàn)略中，我們在“十四五”時期的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中，明確通過堅持創(chuàng)新驅(qū)動、堅持深化改革、堅持人才強企、堅持?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型、加強黨的建設(shè)等重點舉措，搶占發(fā)展制高點。

激發(fā)活力推進研發(fā)，打造創(chuàng)新生態(tài)環(huán)境

《董事會》：科技創(chuàng)新是發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力的核心要素，是央企的“頭號工程”，天瑪智控是如何推動科技創(chuàng)新的？

劉治國：公司堅持創(chuàng)新驅(qū)動，建立了以市場需求和國家重大戰(zhàn)略需求為導(dǎo)向的創(chuàng)新體系，根據(jù)市場需求開展新技術(shù)和新產(chǎn)品研發(fā)，面向國家重大戰(zhàn)略需求承擔(dān)國家重點研發(fā)項目，進行原創(chuàng)技術(shù)攻關(guān)，服務(wù)國家戰(zhàn)略，及時將科研創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化為客戶使用價值。全面提升技術(shù)力和產(chǎn)品力，技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢已經(jīng)是公司最大的核心競爭力。

首先，公司作為共建單位承擔(dān)煤炭智能開采與巖層控制全國重點實驗室建設(shè)，建成煤炭機械工業(yè)智能開采工程技術(shù)和研究中心，建有國家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心和行業(yè)一流的實驗室，以及配套的9個專業(yè)實驗室和無人化智能開采遠(yuǎn)程服務(wù)平臺，形成了多學(xué)科、多類型、多層次的科技研發(fā)支撐平臺，以此支撐技術(shù)和裝備研發(fā)，打造無人化智能開采原創(chuàng)技術(shù)策源地。

同時，我們積極建設(shè)產(chǎn)學(xué)研聯(lián)合創(chuàng)新生態(tài)圈，推動企業(yè)主導(dǎo)的產(chǎn)學(xué)研深度融合，與清華大學(xué)共同成立聯(lián)合研究中心，與華為公司簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，匯聚一流資源合力攻關(guān)行業(yè)關(guān)鍵共性技術(shù)。我們的科研項目以國家科技戰(zhàn)略需求為導(dǎo)向，從煤炭行業(yè)迫切需求和長遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，聚焦煤礦智能化開采控制關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)和重大裝備研發(fā)，承擔(dān)27項國家級、省部級科研項目，持續(xù)引領(lǐng)行業(yè)技術(shù)發(fā)展。

公司持續(xù)加大科技創(chuàng)新研發(fā)投入和人才隊伍建設(shè)力度。2023年，公司的研發(fā)費用同比增長10.23%，達到1.84億元，占營收比重8.34%。在團隊建設(shè)上，我們打造了一支由中國工程院院士牽頭、素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)科學(xué)的領(lǐng)先科研人才隊伍。其中，“煤炭智能化無人開采創(chuàng)新團隊”是領(lǐng)域內(nèi)唯一的國家級創(chuàng)新團隊。

我們以客戶為中心，及時將創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化為客戶價值。在無人化智能開采方面，公司依托無人化智能開采控制技術(shù)、高水基液壓技術(shù)兩大核心技術(shù)引擎，融合物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等，以提供專業(yè)化技術(shù)支持和運維服務(wù)為支撐，為煤礦用戶提供領(lǐng)先的一體化解決方案。比如，我們?nèi)ツ晔讋?chuàng)了“地面規(guī)劃采煤、裝備自動執(zhí)行、面內(nèi)無人作業(yè)”無人化采煤新模式，為綜采無人化采煤提供了首套工業(yè)化常態(tài)化應(yīng)用解決方案，技術(shù)達到國際領(lǐng)先水平。神東榆家梁煤礦應(yīng)用這種技術(shù)后，采煤效率提升了近17%，生產(chǎn)班人工工效提高了80%。成果被評為“2023年度煤炭科技十大新聞”“煤礦智能化建設(shè)重大進展成果”。

《董事會》：科技創(chuàng)新力的本源在于人才，從推進原始創(chuàng)新制度安排角度看，如何激發(fā)人才活力？

劉治國：人才是第一資源，千金買馬骨的典故，說的就是重視人才。我覺得，好的人才一定要有好的“土壤”，才能成長得好，給企業(yè)帶來更多的“糧食”。我們要著力做好引進、培養(yǎng)和成就人才的工作。

人才力發(fā)展方面，一方面，公司構(gòu)建靈活的人才引進機制。比如實施“頭雁”工程，去年從互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)引入4名領(lǐng)軍人才。再如，公司每年引進大量名校畢業(yè)生，去年引入9名清華、北大畢業(yè)生。這些人才學(xué)歷高、潛力大。我提出，針對公司招聘的優(yōu)秀應(yīng)屆生，要實現(xiàn)“一年成長，兩年成才，五年獨當(dāng)一面”。

另一方面，人才依靠“外引內(nèi)生”，我們更多要做的是“內(nèi)生”。比如，公司遵循人才成長規(guī)律，分領(lǐng)域、分階段開展系統(tǒng)培養(yǎng)，全面覆蓋；打造透明的人才晉升渠道，設(shè)置管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)和操作4個序列，并設(shè)立明確的晉升標(biāo)準(zhǔn)。再如，設(shè)置多元化獎勵機制，除傳統(tǒng)的薪資和獎金外，還設(shè)立股權(quán)、項目獎金、專項獎勵、榮譽獎勵等；下一步我們將建立業(yè)績導(dǎo)向的薪酬激勵體系，向貢獻者傾斜，引導(dǎo)員工目標(biāo)與組織目標(biāo)對齊，形成“上下同欲”“齊心協(xié)力”的奮斗風(fēng)氣。

為加快引進高層次創(chuàng)新人才、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，我們一方面通過將引入的領(lǐng)軍人才納入領(lǐng)導(dǎo)班子成員考核的方式，進一步強化對高層次創(chuàng)新人才的招募；另一方面，結(jié)合人才流動退出機制，建立輪崗管理辦法，鼓勵員工在部門內(nèi)部和外部輪崗，拓寬視野，提升能力，打破“部門墻”，加強對各業(yè)務(wù)板塊的了解，引導(dǎo)員工向復(fù)合型人才發(fā)展。

規(guī)范運作以身作則，打破束縛發(fā)展的堵點卡點

《董事會》：引領(lǐng)這樣一個科技型的央企控股上市公司，您作為董事長，如何定位自己的角色？

劉治國：“董事長對公司改革發(fā)展負(fù)首要責(zé)任”，這是寫入天瑪智控《公司章程》的內(nèi)容，體現(xiàn)了國有企業(yè)改革發(fā)展和上市公司規(guī)范運作對董事長的履職要求。董事長責(zé)任特別大，需要有強烈的責(zé)任感和使命感，要全力以赴、以身作則。

作為央企科創(chuàng)板上市公司，我們要堅持黨對國有企業(yè)的全面領(lǐng)導(dǎo)，依據(jù)國資監(jiān)管和證券監(jiān)管“雙條線”管控要求，扎實推進改革創(chuàng)新，要深度剖析、系統(tǒng)思考，打破束縛發(fā)展的堵點卡點，堅持規(guī)范運作，有效保障公司行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

《董事會》：您在推進體制機制創(chuàng)新、推動企業(yè)改革發(fā)展方面，帶領(lǐng)企業(yè)進行了哪些探索實踐？

劉治國：公司扎實推進體制機制創(chuàng)新，全面提升組織力，推動改革擴面提質(zhì)增效，具體措施主要體現(xiàn)在以下五個方面：

一是著力規(guī)范治理體系，完善現(xiàn)代企業(yè)制度。堅持加強黨的領(lǐng)導(dǎo)和完善公司治理相統(tǒng)一，積極構(gòu)建“五會一層”治理結(jié)構(gòu)，堅持公司黨委把關(guān)定向、董事會高位推動、經(jīng)理層全面參與、專委會智力支持“四個深度協(xié)同”，厘清權(quán)責(zé)邊界，合理充分授權(quán)，提升協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)質(zhì)量效能。

二是統(tǒng)籌實施組織機構(gòu)調(diào)整，提升管理質(zhì)效。今年，公司的組織架構(gòu)由原來的直線職能制調(diào)整為“平臺+專業(yè)職能”組織模式。其中，創(chuàng)新研究院的目標(biāo)是解決“卡脖子”的技術(shù)難題、進行新產(chǎn)業(yè)的孵化。組織機構(gòu)變革意在強化經(jīng)營意識、責(zé)任意識，實現(xiàn)風(fēng)險利益共擔(dān)，實現(xiàn)“客戶為中心、市場為導(dǎo)向”。

三是進一步落實任期制契約化管理。與經(jīng)理層成員簽訂崗位聘任協(xié)議、年度KPI責(zé)任書、任期經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書，落實清單化權(quán)責(zé)、執(zhí)行市場化薪酬、促進職業(yè)化發(fā)展。

四是深化實施科技體制改革，實現(xiàn)科技創(chuàng)新組織能力明顯提升。比如，實施“揭榜掛帥”機制和項目負(fù)責(zé)人制，從制度上賦予項目團隊組建權(quán)、技術(shù)路線選擇權(quán)、項目資金使用權(quán)、攻關(guān)任務(wù)分解權(quán)、項目成果收益權(quán)、示范項目選擇權(quán)及項目團隊考核權(quán)等7項權(quán)利；建立以市場需求為牽引、成功交付為目標(biāo)、市場化配置科技資源的研發(fā)模式。

五是進一步完善市場化分配機制。公司針對不同業(yè)務(wù)模塊，建立差異化考核指標(biāo)和激勵機制，多措并舉推進中長期激勵。天瑪智控去年上市，大批核心骨干員工持有股份。上市是“加油站”而非“終點站”，企業(yè)獲得了資本賦能，我們會通過進一步優(yōu)化激勵機制來激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)造活力，更好地提升公司價值，回報股東和社會。

《董事會》：企業(yè)內(nèi)外部的變化和挑戰(zhàn)，往往對董事長履職提出了相當(dāng)高的要求。

劉治國：董事長是公司戰(zhàn)略發(fā)展方向的掌舵人。相較于外部董事、監(jiān)事，董事長需要投入更多的時間和精力，對公司經(jīng)營情況的了解要更為深入和全面。

我認(rèn)為，董事長在勤勉履職時，要特別注意幾個方面。一是，要與外部董監(jiān)事進行充分的溝通，幫助他們?nèi)媪私庹莆展镜慕?jīng)營情況，認(rèn)真聽取他們的專業(yè)意見建議，不斷優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略方向，提高決策的科學(xué)性、有效性；二是，積極推動董事會向經(jīng)理層科學(xué)、充分授權(quán)，充分激發(fā)經(jīng)理層活力，提升決策效率，形成靈活高效的市場化經(jīng)營機制；三是，上市公司董事長作為公司實施信息披露事務(wù)管理的第一責(zé)任人，要高度重視信息披露，推動公司透明度不斷提高，充分保障股東和投資者的知情權(quán)；四是，堅持以文化人，凝聚團結(jié)奮進力量。公司20多年發(fā)展取得的成績，得益于天瑪人秉承“求實、創(chuàng)新、奮斗、超越”的企業(yè)精神和兢兢業(yè)業(yè)的努力，面對當(dāng)前和未來企業(yè)內(nèi)外部變化和挑戰(zhàn)，要重視并持續(xù)加強企業(yè)文化力塑造，厚植文化底色，匯聚前行力量。

《董事會》：激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力，推動國企做強做優(yōu)做大，您最大的體會是什么？

劉治國：企業(yè)要因地制宜，在立足自身主責(zé)主業(yè)的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身優(yōu)勢特點，牢牢抓住科技創(chuàng)新這個“牛鼻子”，進行有效創(chuàng)新，持續(xù)夯實核心競爭力，不斷提升價值創(chuàng)造能力，以創(chuàng)新驅(qū)動公司高質(zhì)量發(fā)展。

煤礦智能化是國家近年來重點支持的產(chǎn)業(yè)。我們愿意攜手各利益相關(guān)方共同成長，推動公司經(jīng)濟價值與社會價值、環(huán)境價值互促共進、互融共贏，為打造高質(zhì)量、有擔(dān)當(dāng)、可持續(xù)發(fā)展的新時代國資央企上市公司而努力奮斗！

策劃/孫堅陳捷編輯/劉冉冉陳敏