通用電氣、富國銀行和波音公司都選擇錯(cuò)了首席執(zhí)行官（CEO），給這些公司帶來了很大的問題。董事會(huì)如何才能避免錯(cuò)誤，挑選合適的CEO？

如果問董事會(huì)成員他們最重要的職責(zé)是什么，他們很可能會(huì)說是任命和監(jiān)督首席執(zhí)行官。然而，許多董事會(huì)未能做出合適的選擇，往往是因?yàn)樗鼈儧]有讓候選人做好準(zhǔn)備，應(yīng)對(duì)上任后將會(huì)面臨的不可避免的挑戰(zhàn)。

當(dāng)CEO任命出現(xiàn)問題時(shí)

先來看看3個(gè)上市公司領(lǐng)導(dǎo)力不佳的例子，并找出問題所在。

通用電氣：21世紀(jì)最廣為人知的CEO繼任過程是通用電氣從杰克·韋爾奇到杰夫·伊梅爾特的交接。在20年的掌舵時(shí)間里，韋爾奇將股東價(jià)值從140億美元增加到4000億美元，《財(cái)富》雜志還將他評(píng)為“世紀(jì)經(jīng)理人”。而此后的16年，通用電氣在伊梅爾特帶領(lǐng)下經(jīng)歷了危機(jī)，公司的股東價(jià)值損失了3000億美元。通用電氣董事會(huì)聽從韋爾奇的建議，選擇了以銷售為中心的伊梅爾特，而不是一個(gè)能夠改造通用電氣并為未來做好準(zhǔn)備的人。伊梅爾特從未為公司制定過明確的戰(zhàn)略，并多次嘗試短期修復(fù)，同時(shí)過于依賴財(cái)務(wù)收益，而不是創(chuàng)新。

波音公司：作為世界航空業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，波音公司已經(jīng)失去了生產(chǎn)安全、高質(zhì)量飛機(jī)的目標(biāo)，而是專注于最大化短期股東價(jià)值。在過去的25年里，從菲爾·康迪特、哈里·斯通西弗、吉姆·麥克納尼到丹尼斯·穆倫伯格和大衛(wèi)·卡爾霍恩，連續(xù)5位首席執(zhí)行官都失敗了。在這件事上，董事會(huì)的錯(cuò)誤不僅在于選擇領(lǐng)導(dǎo)人，更是沒有長遠(yuǎn)考慮。每一位波音公司的CEO都關(guān)注短期收益，越來越多地以犧牲特許經(jīng)營價(jià)值和安全為代價(jià)。波音公司的新任首席執(zhí)行官是否有勇氣讓波音重新成為世界航空業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者？

富國銀行：富國銀行安然度過了2008～2009年的金融危機(jī)，但隨后，在約翰·斯坦普夫和消費(fèi)者銀行業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人嘉莉·托爾斯泰特積極進(jìn)取的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司創(chuàng)建了330萬個(gè)虛構(gòu)的消費(fèi)者賬戶。這導(dǎo)致斯坦普夫被迫退休，并由蒂姆·斯隆接替，后者也于2017年被迫離職。查爾斯·沙夫接替了斯隆的職位，他專注于清理混亂局面，恢復(fù)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的信心。

這些繼任失敗的例子反映了公司在CEO換屆過程中面臨的一些風(fēng)險(xiǎn)。一些顯而易見的問題也擺在人們面前：公司的董事會(huì)在哪里？當(dāng)這些偉大的公司崩潰時(shí)，董事會(huì)怎么能袖手旁觀呢？為什么董事會(huì)沒有選出能夠更成功地管理這些偉大公司的CEO？

為工作選擇合適的人選

在研究這些繼任失敗的根本原因之前，先來看看一個(gè)做對(duì)了的董事會(huì)。

2013年，微軟董事會(huì)意識(shí)到公司需要更換領(lǐng)導(dǎo)層，因?yàn)樽?000年CEO史蒂夫·鮑爾默從創(chuàng)始人比爾·蓋茨手中接任以來，公司股票一直表現(xiàn)平平。由于在其專有的Office和Windows軟件應(yīng)用上加倍下注，微軟錯(cuò)失了在智能手機(jī)、搜索、在線購物和社交媒體等多個(gè)創(chuàng)新領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)先地位的機(jī)會(huì)。

首席董事約翰·湯普森領(lǐng)導(dǎo)的董事會(huì)委員會(huì)，選擇了內(nèi)部人士薩蒂亞·納德拉擔(dān)任下一任首席執(zhí)行官。納德拉徹底改變了微軟的戰(zhàn)略，在云計(jì)算領(lǐng)域用Azure挑戰(zhàn)亞馬遜，在社交媒體領(lǐng)域收購領(lǐng)英，在游戲領(lǐng)域收購動(dòng)視/暴雪，并投資OpenAI獲得ChatGPT的控制權(quán)。同樣重要的是，他將微軟從一個(gè)傲慢的官僚主義機(jī)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)專注于增長和同情同事與客戶的授權(quán)組織，推動(dòng)微軟股價(jià)上漲了10倍。

避免5個(gè)易犯的錯(cuò)誤

CEO變動(dòng)帶來的巨大差異引發(fā)了一個(gè)問題：為什么把事情做好這么難？董事會(huì)在處理其最重要的職責(zé)——雇用合適的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，應(yīng)避免易犯的5個(gè)錯(cuò)誤。

不會(huì)在內(nèi)部培養(yǎng)接班人。許多董事會(huì)主要關(guān)注萬一首席執(zhí)行官發(fā)生意外時(shí)的緊急繼任，而不是時(shí)刻留意可能的繼任者。董事會(huì)應(yīng)該培養(yǎng)6名甚至更多可能成為長期CEO候選人的領(lǐng)導(dǎo)者。理想的未來首席執(zhí)行官應(yīng)該至少比公司的典型退休年齡小10年，這樣他們就有足夠的時(shí)間在任，對(duì)公司的戰(zhàn)略和文化進(jìn)行革命性的變革，并監(jiān)督結(jié)果。應(yīng)該為每個(gè)候選人準(zhǔn)備一個(gè)發(fā)展計(jì)劃，一旦被選中，將有機(jī)會(huì)在不同的角色中大放異彩，并接觸到作為CEO可能面臨的外部挑戰(zhàn)。董事會(huì)成員需要逐漸了解這些領(lǐng)導(dǎo)者，或許可以像高盛董事會(huì)那樣邀請(qǐng)他們共進(jìn)午餐。

通常會(huì)選擇一位承諾帶領(lǐng)公司朝著與現(xiàn)任CEO相同的方向發(fā)展的繼任者。董事會(huì)往往對(duì)公司目前的戰(zhàn)略感到滿意，而沒有充分考慮公司未來幾年將面臨的挑戰(zhàn)。雖然不可能完全預(yù)測未來的商業(yè)環(huán)境，但董事會(huì)應(yīng)該尋找有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境，并能夠重新引導(dǎo)公司朝著新的方向前進(jìn)，以滿足未來的需求。波音董事會(huì)的首席執(zhí)行官一再失敗，就是因?yàn)樗麄冞x擇了同樣的領(lǐng)導(dǎo)模式。

允許現(xiàn)任CEO主導(dǎo)招聘流程。許多董事會(huì)未能控制CEO的繼任過程，而是傾向于讓現(xiàn)任CEO來控制哪些候選人被提交給董事會(huì)。這是一個(gè)錯(cuò)誤，因?yàn)镃EO通常不會(huì)選擇與自己截然不同的繼任者，這可能會(huì)破壞他們的戰(zhàn)略。在通用電氣的案例中，董事會(huì)聽從了CEO韋爾奇的意見，韋爾奇選擇了一個(gè)補(bǔ)充他戰(zhàn)略的人，而不是一個(gè)專注于通用電氣需要的戰(zhàn)略的繼任者。

選擇不適合公司文化的外來者。當(dāng)董事會(huì)決定從外部尋找候選人時(shí)，高管獵頭公司會(huì)提供一份非常合格的候選人名單，這些候選人表面上看起來比內(nèi)部候選人更優(yōu)秀，而內(nèi)部候選人的優(yōu)缺點(diǎn)已經(jīng)眾所周知。但董事會(huì)并不真正了解外部候選人，也不了解他們與公司文化的契合程度。因此，他們可能會(huì)選擇錯(cuò)誤。

家得寶董事會(huì)在從通用電氣招聘鮑勃·納爾德利時(shí)，沒能選擇一個(gè)足夠了解零售業(yè)務(wù)的人，沒有認(rèn)識(shí)到公司的競爭優(yōu)勢(shì)建立在客戶顧問和門店經(jīng)理的基礎(chǔ)上，因?yàn)樗麄兛梢宰杂傻貫樽约旱氖袌霾少彧?dú)特的材料。為了增加短期收益，納爾德利取消了客戶顧問和集中采購，同時(shí)標(biāo)準(zhǔn)化了商店的產(chǎn)品。結(jié)果是一場災(zāi)難，顧客開始在主要競爭對(duì)手勞氏購物。納爾德利被解雇后，他的繼任者弗蘭克·布萊克恢復(fù)了家得寶的文化，使公司蓬勃發(fā)展。

董事會(huì)通常不會(huì)給新任CEO明確的授權(quán)。太多的董事會(huì)未能就針對(duì)新任CEO的期望給予具體指導(dǎo)。直到后來，他們才意識(shí)到CEO選擇的方向與他們的期望之間存在差距，這可能導(dǎo)致永久性的違約。2011年，當(dāng)奧馬爾·伊什拉克成為美敦力首位外部CEO時(shí)，董事會(huì)給了他一個(gè)明確的任務(wù)：重振公司聲譽(yù)卓著的創(chuàng)新流程，恢復(fù)公司的運(yùn)營紀(jì)律。這個(gè)方向使他能夠目標(biāo)清晰地前進(jìn)。

如果董事會(huì)認(rèn)真對(duì)待自己的責(zé)任，就應(yīng)該成立一個(gè)委員會(huì)來監(jiān)督公司的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展過程，花時(shí)間確定CEO候選人，并審查他們的發(fā)展計(jì)劃。只有這樣，董事會(huì)才能開始履行其最重要的責(zé)任：確保為公司未來發(fā)展選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)者。

來源：哈佛商學(xué)院；編譯：王夢(mèng)菲