〔關鍵詞〕 家族企業(yè) 代際傳承 供應鏈管理 客戶集中度 獲客投入 專有化投資 關系維護成本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

ＤＯＩ：１０．３９６９ ／ ｊ．ｉｓｓｎ．１００４－９１０Ｘ．２０２４．０９．０１２

〔中圖分類號〕Ｆ２７０ ７； Ｆ２７４ 〔文獻標識碼〕Ａ

引言

改革開放以來， 民營經濟成為我國國民經濟發(fā)展的重要組成部分， 黨的二十大報告第一次明確提出“促進民營經濟發(fā)展壯大”， “完善中國特色現代企業(yè)制度， 弘揚企業(yè)家精神， 加快建設世界一流企業(yè)”， 展現出推動民營企業(yè)發(fā)展壯大的堅定決心， 也提振了廣大民營企業(yè)家繼續(xù)把企業(yè)做優(yōu)做強做大的信心。家族企業(yè)是民營企業(yè)的重要組成部分， 隨著眾多家族企業(yè)創(chuàng)始人正逐漸步入退休年齡， 家族企業(yè)也處在逐漸磨合的“交棒”路上。客戶資源是早期企業(yè)生存和成長的關鍵來源， 而在消費變革趨于客戶需求多元化和個性化的時代， 企業(yè)調整邊界并拓展供應鏈至關重要［１］ ， 在接班過程中家族企業(yè)二代也面臨著維系原有大客戶資源和開拓新客戶市場的雙重挑戰(zhàn)。家族企業(yè)創(chuàng)始人在早期機會開發(fā)過程中， 大多利用社會關系網絡優(yōu)勢獲取客戶資源［２］ ， 而在數字經濟背景下， 二代接班人獲取客戶資源的方式更加多樣化。那么， 家族企業(yè)發(fā)生代際傳承， 二代接班人會更具冒險精神開拓新客戶資源， 還是更具穩(wěn)妥心態(tài)守護原有大客戶資源， 這已然成為一個現實問題，也是本文探討的重要議題。

２０２４年《政府工作報告》中提到， “推動產業(yè)鏈供應鏈優(yōu)化升級” 是２０２４年重點工作之一，上下游企業(yè)間的關聯效應和協(xié)同能力是增強產業(yè)鏈供應鏈韌性、推動產業(yè)鏈供應鏈優(yōu)化升級的突破口， 為企業(yè)加強供應鏈管理提供重要依據［３］ 。而客戶管理是供應鏈管理的關鍵環(huán)節(jié)， 由客戶集中度來衡量的大客戶關系對家族企業(yè)發(fā)展至關重要，但其在帶來顯著優(yōu)勢的同時也伴隨一定的潛在風險。與大客戶建立牢固的合作關系為家族企業(yè)提供了相對穩(wěn)定的業(yè)務基礎和收入來源， 長期業(yè)務往來使得經營業(yè)績的波動性減弱， 深度合作有助于實現產業(yè)鏈的高效整合［４］ ， 進而吸引更多客戶和合作伙伴。然而， 家族企業(yè)如果過度依賴少數大客戶， 當出現合同解除、轉投競爭對手等現實情況時， 家族企業(yè)將面臨嚴重的經濟沖擊， 業(yè)務可持續(xù)性將受到威脅［５］ ， 同時客戶依賴程度過高使得家族企業(yè)在商業(yè)談判中處于相對弱勢， 增加了家族企業(yè)在市場上的競爭壓力。在家族企業(yè)代際傳承過程中， 不論是對“老” 客戶的維護， 還是對“新” 客戶的開拓， 客戶資源變革也是二代接班人在企業(yè)供應鏈管理中面臨的重要問題。家族企業(yè)代際傳承對企業(yè)供應鏈管理中基于客戶集中度的影響程度及機制在當前研究中尚沒有明確結論， 本文將針對兩者間關系進行深入研究并給予解釋。

關于家族企業(yè)代際傳承與供應鏈相關研究主要包括： （１） 代際傳承對家族企業(yè)發(fā)展影響研究。主要集中在家族企業(yè)戰(zhàn)略變革、投資效率、創(chuàng)新決策、數字化轉型等方面， 在戰(zhàn)略變革方面， 家族企業(yè)在代際傳承窗口期內會發(fā)生顯著的戰(zhàn)略變革， 同時戰(zhàn)略變革幅度受到傳承人合法性的影響，傾向于選擇更具差異化的企業(yè)戰(zhàn)略［６］ 。在投資效率方面， 家族企業(yè)發(fā)生代際傳承對企業(yè)投資效率有明顯提升且限制了過度投資［７］ 。在創(chuàng)新決策方面， 差異性接任方式對企業(yè)創(chuàng)新投入的影響體現為晉升制接班后相比空降制更能促進企業(yè)創(chuàng)新投入［８］ ， 在父子共治過程中， 家族企業(yè)代際傳承父輩的父愛主義行為能夠促進企業(yè)創(chuàng)新投資， 并受親緣關系、年齡差異和二代社會資本的影響［９］ 。而相較于企業(yè)傳統(tǒng)創(chuàng)新決策， 家族企業(yè)代際傳承對數字化轉型的影響效果更明顯［１０］ ； （２） 企業(yè)供應鏈的影響因素研究。當前圍繞企業(yè)供應鏈的研究較為豐富， 特別是關于供應鏈韌性［３］ 、數字化［１１］ 、不確定性［１２］ 等領域， 客戶集中度作為企業(yè)供應鏈管理中的一個重要指標， 直接關系到企業(yè)的市場份額［１３］ 和競爭地位。研究發(fā)現， 企業(yè)數字化轉型會提高企業(yè)披露高質量信息的能力和動力， 從而顯著降低客戶集中度， 緩解過于集中的客戶資源給企業(yè)帶來的壓力［１４］ 。技術創(chuàng)新能夠通過提高企業(yè)的競爭地位、滿足客戶需求來創(chuàng)造新的市場增長點， 對集中的客戶結構造成沖擊， 削弱大客戶制約風險［１５］ ， 從而降低企業(yè)經營風險。

綜合上述文獻， 尚未有文獻基于客戶集中度視角研究家族企業(yè)代際傳承對企業(yè)供應鏈管理可能存在的影響及作用機制。不同代際的企業(yè)領導者對企業(yè)戰(zhàn)略、品牌認知、客戶關系管理等方面的定位和目標不同， 通過對代際傳承后客戶集中度變化趨勢的研究， 有助于深入挖掘代際傳承是如何塑造企業(yè)與客戶之間關系以及其機制路徑， 為家族企業(yè)在實踐中更好地理解和管理供應鏈提供有力的理論支持， 并為其長期可持續(xù)發(fā)展提供新的視角和思路。

本文基于客戶集中度視角豐富了家族企業(yè)代際傳承與供應鏈管理的關系研究； 從家族企業(yè)領域拓展了供應鏈管理的影響因素研究； 運用家族企業(yè)的微觀大樣本數據， 通過構建模型系統(tǒng)檢驗了家族企業(yè)代際傳承對客戶集中度的影響， 從而為代際傳承影響企業(yè)供應鏈管理的重大戰(zhàn)略變革提供了經驗證據支撐。

１理論分析與研究假說

１.１代際傳承對企業(yè)客戶集中度的影響

不同代際領導者對市場定位和戰(zhàn)略選擇有所差異， 代際傳承意味著新一代家族企業(yè)領導者會帶來不同的管理理念和戰(zhàn)略取向［１６］ 。二代接班人趨向于引入更加專業(yè)和透明的治理機制， 以降低代際沖突和提高企業(yè)效率［１７］ 。為了避免過度依賴大客戶關系， 二代接班人會調整供應鏈管理方式，降低客戶集中度來減緩經營風險。

相較于創(chuàng)始人， 家族企業(yè)二代偏向于追求多元化資源。企業(yè)具有的資源可轉變成獨特的能力，資源在企業(yè)間是不可流動的且難以復制， 這些獨特的資源與能力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉［１８］ 。二代接班人受社會環(huán)境和教育背景的影響， 帶來的文化變革使企業(yè)更加開放、靈活［１９］ ， 這種變化促使企業(yè)尋求多元化發(fā)展戰(zhàn)略， 通過拓展新的客戶群體來減輕對核心客戶的過度依賴。從社會資本理論的角度看， 代際傳承后會使企業(yè)引入新的社會網絡［２０］ ， 新一代領導者可能在行業(yè)內建立新的關系， 拓寬企業(yè)的合作伙伴和客戶網絡， 這種社會資本的增加有助于企業(yè)獲取更多的商機， 降低對特定客戶的過度依賴。

兩代企業(yè)領導者在企業(yè)戰(zhàn)略方面具有差異化決策。代際傳承通常伴隨著對企業(yè)戰(zhàn)略和創(chuàng)新的重新思考， 二代介入的家族企業(yè)通過減少關聯交易、提高會計信息質量等途徑緩和了代理沖突， 進而改善了創(chuàng)新活動［１０］ 。為了適應不斷變化的市場需求， 二代接班人會更加注重開發(fā)面向新客戶群體的產品或服務。通過深入了解市場和消費者需求， 識別到未被充分滿足的市場細分， 從而推動企業(yè)設計和推出符合多元化消費需求的產品或服務， 這種定位可以幫助企業(yè)滲透到新的客戶群體中［２１］ ， 減緩對過去核心客戶的過度依賴， 進而降低客戶集中度?；谏鲜龇治?， 提出本文的核心假說：

Ｈ１：家族企業(yè)代際傳承對企業(yè)客戶集中度有顯著負向影響， 即經歷二代傳承后， 企業(yè)客戶集中度降低。

１.２影響機制分析

代際傳承是家族企業(yè)發(fā)展中一項關鍵而復雜的過程［２２］ ， 本文嘗試從開拓新客戶和維護老客戶的思路， 探討家族企業(yè)代際傳承對客戶集中度的作用機制。

（１） 家族企業(yè)二代接班人可以通過增加獲客投入， 開拓新客戶群體， 從而降低客戶集中度， 分散企業(yè)經營風險。為確保家族企業(yè)在傳承過程中不被大環(huán)境淘汰， 接班人往往在交接后著手企業(yè)的戰(zhàn)略轉型工作。通過調整成本投入結構， 加大廣告、市場推廣和品牌建設等活動的營銷投入， 有助于提高產品或服務的認知度， 拓展客戶基礎［２３］ 。二代接班人通過加強對品牌建設投入， 使得企業(yè)在市場上樹立更豐富的品牌形象， 品牌認知度的提高有助于家族企業(yè)減少對少數關鍵客戶的過度依賴， 形成更為多元化的客戶基礎［２４］ ； 同時， 二代接班人傾向于通過廣泛的市場宣傳活動來提高信息透明度， 使得潛在客戶更容易了解企業(yè)的產品或服務， 有助于拓展客戶基礎， 減緩對特定客戶的依賴?；谏鲜龇治?， 提出本文的第２ 個假說：

Ｈ２：家族企業(yè)代際傳承會通過增加獲客投入來降低企業(yè)客戶集中度

（２） 家族企業(yè)二代接班人可以通過降低專有化投資， 減弱由于大客戶制約帶來的風險， 分散客戶群體， 從而降低客戶集中度。當專有化投資較多時， 企業(yè)中斷與現有客戶合作所需的成本上升， 轉換成本較高［２５］ 。同時， 供應商針對特定客戶的專有化投資會增加公司的融資約束和經營風險， 阻礙供應商進行技術創(chuàng)新［２６］ 。為了避免潛在風險， 二代接班人更傾向于推動企業(yè)的戰(zhàn)略多元化， 通過調整專有化投資， 降低客戶轉換成本， 進而重塑企業(yè)成本結構， 避免受大客戶非常態(tài)化變動帶來的風險影響， 推動開發(fā)新產品線， 吸引更廣泛客戶群體， 從而分散客戶集中度， 降低對特定客戶的依賴， 使企業(yè)更為穩(wěn)健和靈活?；谏鲜龇治?， 提出本文的第３ 個假說：

Ｈ３：家族企業(yè)代際傳承會通過降低專有化投資來分散企業(yè)客戶集中度。

（３） 家族企業(yè)二代接班人可以通過減少關系維護成本， 降低維護原有客戶資源的投入成本， 從而降低客戶集中度， 削弱企業(yè)對大客戶依賴度。隨著代際傳承， 企業(yè)管理理念發(fā)生演變， 家族企業(yè)傳統(tǒng)創(chuàng)始人和二代接班人在維護客戶關系方面存在不同的戰(zhàn)略偏好。家族企業(yè)創(chuàng)始人大多親自參與企業(yè)的運營， 在業(yè)務中建立了深厚的人際網絡，所以更傾向于通過密切的人脈關系和社會資源等方式來維護穩(wěn)定的客戶關系， 但社會資源往往無法有效傳承［２７］ 。為了實現企業(yè)可持續(xù)發(fā)展， 二代接班人會帶來全新的經營理念、行業(yè)知識及關系資源， 以及更專業(yè)化和現代化的管理觀念， 同時傾向于利用數字化技術來管理客戶關系［１０］ 。相比更為高昂的維護關系成本， 二代接班人更注重通過提供高品質產品或服務來吸引和留住客戶， 從而避免企業(yè)在客戶關系上的單一薄弱點， 故可能做出降低維護原有客戶投入成本的決策。基于上述分析， 提出本文的第４ 個假說：

Ｈ４：家族企業(yè)代際傳承會通過減少關系維護成本來降低企業(yè)客戶集中度。

２研究設計

２.１數據來源

對于家族企業(yè)的定義， 借鑒Ａｎｄｅｒｓｏｎ 和Ｒｅｅｂ（２００３）［２８］的研究， 本文認為家族企業(yè)應當滿足：（１） 企業(yè)第一大股東為創(chuàng)始人或其家族成員， 且持股１０％及以上； （２） 企業(yè)董事中含有創(chuàng)始人或其家族成員。以此為標準， 本文選?。玻埃埃贰玻埃玻衬暝谥袊?股上市的家族企業(yè)為樣本， 并對原始數據作如下處理： （１） 剔除金融行業(yè)上市公司；（２） 剔除ＳＴ公司；（３） 剔除數據異常和缺失嚴重的公司數據。最終， 本文共得到１８７８６個公司－年度觀察值。家族企業(yè)基本信息、財務指標、供應鏈數據等方面原始數據來源于ＣＳＭＡＲ 數據庫之中國上市公司家族企業(yè)研究數據庫、財務報表、附注及財務指標分析研究數據庫以及供應鏈研究數據庫等。為了克服極端值的影響， 本文對所有連續(xù)性變量進行了１％和９９％分位的縮尾處理。

２.３變量選擇

（１） 被解釋變量： 客戶集中度。大客戶關系對企業(yè)經濟活動產生重要影響， 大客戶不僅能夠提供長期穩(wěn)定的業(yè)績和收入， 還由于較高的大客戶依賴性可能帶來一定的潛在風險。參考王雄元等（２０１４）［２９］ 的研究， 本文使用前五大客戶銷售額占年度總銷售額比例來衡量家族企業(yè)客戶集中度。

（２） 核心解釋變量： 家族企業(yè)代際傳承。家族企業(yè)的代際傳承有助于保持企業(yè)文化的連續(xù)性，同時二代成員作為實際控制人對企業(yè)平穩(wěn)過渡和日常經營延續(xù)產生積極作用。本文對代際傳承的衡量為， 如果家族企業(yè)的二代擔任了該公司的實際控制人， 則賦值為１，否則為０。

（３） 控制變量： 本文選取李姝等（２０２１）［１５］ 、Ｈｅ和Ｔｉａｎ（２０１３）［３０］ 的研究中已證實影響企業(yè)客戶集中度的因素予以控制， 具體變量見表１。

２.４描述性統(tǒng)計

變量的描述性統(tǒng)計分析如表２ 所示。從變量的描述性統(tǒng)計分析可以看出： （１） 平均來看，２００７～２０２３ 年中國Ａ 股上市家族企業(yè)的客戶集中度約為３３.７０％，即企業(yè)前五大客戶銷售額占全年銷售額比例平均為３３.７０％；最低為０.５０％，最高為９８.６０％，說明我國上市家族企業(yè)中客戶集中度差異較大， 部分公司客戶集中度過高， 對大客戶具有較高依賴性，另有少量公司缺乏相對穩(wěn)定的客戶； （２） ２００７～２０２３年間約有一成的企業(yè)完成了二代傳承， 即家族企業(yè)二代擔任了該公司的實際控制人； （３） 企業(yè)的資產負債率和總資產利潤率的平均值約為３５.５０％和４.４０％，營業(yè)收入的增長率平均約為１８.１０％；（４） 企業(yè)第一大股東持股比例平均約為３２.１０％，而第２～ ５大股東持股比例合計約占第一大股東持股比例的８５.７０％， 即其股權制衡度約８５.７０％。

３實證分析

３.１基準回歸分析

本文的基準回歸分析結果如表３ 所示。其中，列（１） 中未考慮控制變量， 列（２） 中考慮了年份固定效應和公司固定效應， 列（３） 中考慮了相關的控制變量。從回歸結果來看， 無論是否考慮控制變量和固定效應， 家族企業(yè)傳承代際對企業(yè)客戶集中度都有負向影響， 且其系數均在１％水平上顯著。這說明， 當企業(yè)發(fā)生代際傳承后，客戶集中度會下降。列（２） 和（３） 中控制了年份和個體固定效應， 表明在同一年度， 發(fā)生二代傳承的企業(yè)表現出客戶集中度下降的趨勢。列（３） 中可以看出家族企業(yè)傳承代際的回歸系數為－０.０１０， 也就是說， 經歷了二代傳承的家族企業(yè)， 其客戶集中度下降約１.００％（絕對值）?？紤]到２００７～２０２３年中國Ａ 股上市家族企業(yè)的客戶集中度平均約為３３.７０％， 因而其占比約為２.９７％（相對值）， 說明代際傳承對企業(yè)客戶集中度具有顯著影響， 具體表明經歷了二代傳承的家族企業(yè)，降低了對大客戶的依賴， 削弱了其制約風險， 推動供應鏈配置更加多元化。

３.２ 內生性分析

為了緩解可能存在的內生性問題， 本文使用工具變量法和ＰＳＭ－ＤＩＤ進行內生性分析。

（１） 工具變量法。借鑒何理和唐藝桐（２０２２）［３１］的做法， 本文選擇家族企業(yè)注冊地周圍３０公里以內的寺廟和道觀的數量作為工具變量。從相關性來看， 寺廟和道觀文化是古代中國傳統(tǒng)宗教和文化的代表， 是中國傳統(tǒng)文化的重要組成部分。受傳統(tǒng)文化的影響， 家族企業(yè)將企業(yè)控制權交接給二代接班人是傳承的主要方式之一。從排他性來看， 注冊地周圍３０ 公里以內的寺廟和道觀的數量不會對企業(yè)客戶集中度產生直接影響。利用兩階段最小二乘法下工具變量回歸結果顯示， 家族企業(yè)代際傳承與工具變量在１％水平上顯著正相關。不可識別檢驗結果顯示， Ｋｌｅｉｂｅｒｇｅｎ－Ｐａａｐ ｒｋ ＬＭ 統(tǒng)計量為１４１.２８， Ｐ 值為００.００，顯著拒絕不可識別的原假設。弱工具變量檢驗結果顯示， Ｃｒａｇｇ－Ｄｏｎａｌｄ Ｗａｌｄ Ｆ 統(tǒng)計量為１５８.１５，Ｋｌｅｉｂｅｒｇｅｎ－Ｐａａｐ ｒｋＷａｌｄ Ｆ 統(tǒng)計量為１４３.７６，均顯著大于Ｓｔｏｃｋ－Ｙｏｇｏ檢驗１０％水平上的臨界值１６.３８， 表明不存在弱工具變量問題。在第二階段回歸結果中， 在考慮了內生性問題后， 家族企業(yè)代際傳承對企業(yè)客戶集中度仍然具有顯著的負向影響。詳細工具變量回歸分析結果見表４。

（２） ＰＳＭ－ＤＩＤ分析方法。為了克服已經發(fā)生二代傳承和未發(fā)生二代傳承的家族企業(yè)間由于樣本差異而帶來的內生性， 本文通過采用ＰＳＭ－ＤＩＤ的方法來進行內生性分析。①對樣本進行ＰＳＭ 匹配， 處理組為２００７～２０２３年內發(fā)生過二代傳承的企業(yè)（Ｔｒｅａｔｅｄ ＝ １）， 控制組為２００７～２０２３年內未發(fā)生過二代傳承的企業(yè)（Ｔｒｅａｔｅｄ ＝０），選取基準回歸中的控制變量作為匹配變量估計傾向得分， 進行１ ∶１近鄰匹配。平衡性檢驗結果表明， 匹配后處理組與控制組的標準偏差減小， 且在所有控制變量上均不存在顯著差異， 因此匹配變量選取較為合理； ②構建多期ＤＩＤ 模型進行內生性檢驗。Ｐｏｓｔ 為區(qū)分二代傳承前后的指示變量， 若家族企業(yè)在樣本期間內發(fā)生過二代傳承， 則傳承當年及以后的年份取值為１， 否則為０?；貧w結果表明，考慮了控制變量后， Ｔｒｅａｔｅｄ ×Ｐｏｓｔ的系數顯著為負， 說明處理組發(fā)生二代傳承后， 其客戶集中度顯著下降。因此， 采用ＰＳＭ－ＤＩＤ 方法后，家族企業(yè)二代傳承對企業(yè)客戶集中度仍然有著顯著的負向影響。ＰＳＭ－ＤＩＤ 回歸分析結果見表５。

３.３穩(wěn)健性檢驗

為了保證本文結論的可靠性， 對于基準回歸分析結果， 本文進行了以下穩(wěn)健性檢驗。

（１） 替換被解釋變量， 本文采用“客戶集中度赫芬達爾指數” （ＣＣ＿ｈｈｉ） 替換原有被解釋變量。重復基準回歸， 分析結果如表６ 列（１） 所示， 家族企業(yè)代際傳承與企業(yè)客戶集中度之間關系仍然顯著為負。

（２） 替換解釋變量， 本文采用“家族企業(yè)二代成員是否擔任該公司董事長或總經理” （Ｇｅｎ＿ｐａｒ）替換原有解釋變量， 分析結果如表６ 列（２）所示， 家族企業(yè)代際傳承與企業(yè)客戶集中度之間關系仍然顯著為負。

（３） 保留不同樣本， 為緩解其他因素的影響，本文分別對經歷了二代傳承企業(yè)的樣本、制造業(yè)企業(yè)樣本以及剔除２０２０～２０２２年受新冠肺炎疫情因素影響的樣本進行回歸， 分析結果如表７列（１） ～（３） 所示， 與基準回歸相比， 沒有顯著變化。以上結果表明， 本文中的基準結果是穩(wěn)健的。

３.４異質性分析

為了進一步分析家族企業(yè)代際傳承對企業(yè)客戶集中度的異質性影響， 同時為了佐證本文影響機制成立的穩(wěn)健性， 本部分將從企業(yè)和行業(yè)兩個層面開展異質性分析。其中， 企業(yè)性質包括對控制上市公司方式和資本密集度方面的異質性影響，而行業(yè)類別包括行業(yè)競爭程度和行業(yè)技術水平方面的異質性影響。具體如下：

（１） 企業(yè)層面的異質性分析。在家族企業(yè)演變過程中， 企業(yè)特質的差異性對客戶關系的穩(wěn)定性有一定影響， 為了探究家族企業(yè)代際傳承在控制方式和資本密集度的差異性對代際傳承后客戶集中度的異質性影響， 對兩種特性企業(yè)進行分組回歸。

①控制上市公司方式。本文將實際控制人控制上市公司方式分為直接控制、金字塔式、多重持股， 剔除了交叉持股式和其他控制方式的個位數企業(yè)樣本。在表８ 中列（１） ～（３） 將控制上市公司方式進行分組回歸， 估計結果顯示金字塔式類型的系數顯著為負， 而其他方式影響不顯著，說明實際控制人通過金字塔式控制上市公司的家族企業(yè)代際傳承對企業(yè)客戶集中度的異質性影響。原因在于， 金字塔結構中存在多個層級， 實際控制人發(fā)生代際傳承， 管理層分工往往更加專業(yè)化和細致化， 隨著金字塔層級的增加， 控制權和現金權逐漸分離， 代際傳承后的實際控制人生存壓力也較大， 傾向于更靈活地調整業(yè)務策略， 減少對特定客戶的依賴。從而吸引更廣泛的客戶群體。

②資本密集度。根據資本密集度的中位數將家族企業(yè)劃分為資本密集度型和勞動密集型兩組，并進行分組檢驗。通過表８ 中列（４）、（５） 的估計結果顯示， 在資本密集型企業(yè)的樣本組， 回歸系數為負， 且在１０％顯著性水平下顯著； 在勞動密集型企業(yè)的樣本組， 回歸系數為負， 在１％ 顯著性水平下顯著。綜上分析可知， 在勞動密集型家族企業(yè)發(fā)生代際傳承對降低客戶集中度效果更加明顯。原因在于， 資本密集度高的企業(yè)更容易實現生產自動化和規(guī)模經濟， 但對市場變化的適應性較差， 相比之下， 勞動密集型企業(yè)更加靈活，能夠快速調整成本結構以適應市場需求的變化，從而影響客戶集中度。

（２） 行業(yè)層面的異質性分析。企業(yè)所在行業(yè)競爭程度不同， 技術發(fā)展水平的差異都會使代際傳承對客戶集中度產生異質性影響。為了區(qū)分家族企業(yè)所在行業(yè)的差異性， 分別從行業(yè)競爭程度和行業(yè)技術水平兩方面進行異質性分析。具體如下：

①行業(yè)競爭程度。根據行業(yè)集中度的中位數將家族企業(yè)劃分為低行業(yè)集中度企業(yè)和高行業(yè)集中度企業(yè)兩組， 并進行分組檢驗。通過表９ 中列（１）、（２） 的估計結果顯示， 所在高行業(yè)集中度企業(yè)樣本的系數顯著為負， 而低行業(yè)集中度企業(yè)樣本回歸結果不顯著， 說明家族企業(yè)所在行業(yè)集中度較高時， 代際傳承降低客戶集中度的影響更加突出。原因在于， 當所在行業(yè)競爭程度較高時，家族企業(yè)需要更積極地參與市場競爭， 以保持或提高市場份額， 代際傳承后實際控制人會著力吸引更多客戶， 以滿足市場上的差異化需求水平。

②行業(yè)技術水平。本文根據《高技術產業(yè)（制造業(yè)）分類（２０１７）》， 將家族企業(yè)劃分為高技術行業(yè)和非高技術行業(yè)企業(yè)兩組。以此來檢驗行業(yè)技術水平不同的家族企業(yè)發(fā)生代際傳承后， 是否對客戶集中度產生異質性影響。通過表９ 中列（３）、（４） 的估計結果顯示， 在高技術行業(yè)的企業(yè)樣本組， 回歸系數為負， 且在１０％顯著性水平下顯著； 在非高技術行業(yè)的企業(yè)樣本組， 回歸系數為負， 在１％顯著性水平下顯著。綜上分析可知，所在行業(yè)為非高技術的家族企業(yè)通過代際傳承后對降低客戶集中度效果更加明顯。原因在于， 所處非高技術行業(yè)的家族企業(yè)通常涉足傳統(tǒng)產業(yè)，其業(yè)務模式和客戶關系相對穩(wěn)定， 二代接班人對市場的多樣性和多元化有更深刻的認識， 為了降低過度依賴少數大客戶帶來的潛在風險， 更加積極主動拓展客戶基礎， 從而抵御市場波動。

４機制分析

中國家族企業(yè)正處于二代接班的高峰期， 但是家族企業(yè)作為一個復雜的系統(tǒng)， 進入企業(yè)管理時往往需要被迫處理復雜關系， 家族二代雖然作為企業(yè)合法接班人， 但其能力可能短時間內無法被企業(yè)所認可， 從而影響到管理的連續(xù)性［３２］ 。為了構建權威合法性及提升認可度， 二代接班人傾向于通過多元化經營戰(zhàn)略來擴大家族企業(yè)的影響力和市場份額， 從而獲得行業(yè)和企業(yè)內部的認可。在多元化經營戰(zhàn)略中， 二代接班人可能面臨不同產品線或業(yè)務領域的經營， 所以成本控制對于維持整個企業(yè)的盈利能力至關重要， 有效地管理和運用資金將直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略實施和業(yè)務發(fā)展。家族企業(yè)的二代接班人為開展多元化戰(zhàn)略， 會更加注重內部資金的合理配置和有效運用， 通過增加獲客投入， 降低專有化投資和減少關系維護成本等方式影響客戶集中度， 降低企業(yè)經營風險。本文采用江艇（２０２２）［３３］ 提出的方法來檢驗機制作用。

４.１機制一：增加獲客投入

本文通過銷售費用支出占主營業(yè)務收入的比值來衡量企業(yè)營銷投入。回歸結果如表１０ 列（１）所示， 相比未發(fā)生二代傳承的家族企業(yè)而言， 二代繼承后家族企業(yè)營銷投入明顯上升。為實現健康、可持續(xù)的客戶關系群體， 家族企業(yè)發(fā)生二代傳承后更加注重拓寬客戶范圍， 在數字經濟發(fā)展的背景下， 有助于提高二代接班人對市場需求變化的感知能力， 二代接班人將通過擴大營銷投入，進一步滿足更多差異化客戶需求， 實施差異化的企業(yè)競爭戰(zhàn)略， 拓展新的市場領域， 吸引更多新客戶群體， 避免由于大客戶依賴程度較高帶來的潛在風險， 從而導致客戶集中度下降。

４.２機制二：降低專有化投資

參考翟華云和劉易斯（２０２３）［２５］的方法， 本研究使用費用化的研發(fā)支出強度衡量專有化投入?；貧w結果如表１０ 列（２） 所示， 相比未發(fā)生二代傳承的家族企業(yè)而言， 二代繼承后家族企業(yè)專有化投入出現了明顯下降。企業(yè)專有化投資是指唯有與原供應商和客戶維持合作關系前提下才有效用的投資［２５］，能夠促進供應鏈上下游企業(yè)間的整合， 且導致與客戶之間的較強的經濟聯系以及相互依賴性［３４，３５］ ?；貧w結果說明家族企業(yè)代際傳承后， 二代接班人通過調整專有化投入， 降低企業(yè)中斷與原有客戶合作的轉換成本， 減弱了由大客戶關系動蕩帶來的風險， 降低對特定客戶的依賴度， 從而影響客戶集中度， 分散企業(yè)經營風險。

４.３機制三：減少關系維護成本

本文通過企業(yè)業(yè)務招待費占管理費用的比值來衡量關系維護成本?；貧w結果如表１０列（３）所示， 相比未發(fā)生二代傳承的家族企業(yè)而言， 二代繼承后家族企業(yè)關系維護成本呈現下降趨勢。為了提升企業(yè)績效， 與非家族企業(yè)相比， 家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期會更多利用家族關系及其中嵌入的社會資本［３６］ 。關系維護經費投入對于維護商業(yè)活動和客戶關系非常重要， 但同時過度的、超標準的活動接待和商業(yè)關系維持開支可能對企業(yè)發(fā)展產生負面影響［３７］ 。家族企業(yè)發(fā)生二代傳承后， 減少了關系維護成本的投入， 逐漸弱化了利用原有客戶關系經營策略， 更傾向于拓展新客戶群體， 減輕企業(yè)經營業(yè)績對大客戶依賴度和客戶集中度。

５結論與啟示

本文通過對２００７～２０２３年中國Ａ 股上市家族企業(yè)樣本數據進行實證檢驗， 得出以下結論：（１）家族企業(yè)發(fā)生代際傳承顯著降低企業(yè)客戶集中度，且在一系列穩(wěn)健性檢驗后結論依然成立；（２） 從企業(yè)和行業(yè)層面分別進行異質性分析， 結果表明，金字塔式、勞動密集型以及處于高行業(yè)競爭度和非高技術行業(yè)的家族企業(yè)， 發(fā)生代際傳承對企業(yè)客戶集中度的影響更為顯著；（３） 家族企業(yè)二代接班人為開展多元化戰(zhàn)略， 會更加注重內部資金的合理配置和有效運用， 通過增加獲客投入， 降低專有化投資和減少關系維護成本來降低客戶集中度， 從而分散由于大客戶依賴程度過高導致的經營風險。在此基礎上， 本文的啟示如下：

在經營戰(zhàn)略優(yōu)化方面， 傳承代際是一個動態(tài)過程， 二代接班人應當在維持家族企業(yè)的經營特色和品牌形象的同時， 引入新的管理模式、營銷策略和創(chuàng)新技術， 以提升企業(yè)的競爭力。家族企業(yè)代際傳承后對供應鏈管理的調整是保持企業(yè)競爭力和可持續(xù)經營的必由之路， 審慎評估多元化戰(zhàn)略的實施效果， 以確保其對客戶集中度的降低產生預期效果， 加強對內部資金的管理， 確保其在多元化發(fā)展過程中的合理配置和高效運用， 以支撐戰(zhàn)略的有效實施。

在客戶資源維護方面， 二代接班人要注重建立良好的客戶關系， 針對不同客戶群體的需求和偏好開拓創(chuàng)新， 以分散依賴大客戶關系的風險。在多元化背景下成長起來的二代接班人應充分利用數字化技術加強對原有客戶資源的有效管理， 將供應鏈管理從傳統(tǒng)方式向數字化方式轉型， 同時深入挖掘客戶數據， 滿足差異化需求， 吸引新客戶資源， 拓展市場份額， 實現業(yè)務的可持續(xù)增長。

在供應鏈風險管控方面， 為了更好適應復雜多變的國內國際市場， 二代接班人要更加注重供應鏈風險的防范。要建立科學的信息管理系統(tǒng)，使供應鏈上信息和數據得到充分安全保障， 密切關注供應商上資金流動情況， 對供應商和客戶經營規(guī)模、履約能力及市場把握能力做到有效評估，提升面對重大沖擊的抵御能力， 保持供應鏈穩(wěn)健性， 從而推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。