央企在促進(jìn)國(guó)家安全和保障國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈中占據(jù)支配地位，是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要支柱。人力資源管理作為央企組織能力建設(shè)的關(guān)鍵一環(huán)，人才成為提升央企競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。本文以我國(guó)央企人力資源管理的現(xiàn)狀為出發(fā)點(diǎn)，重點(diǎn)分析其不足之處，并從戰(zhàn)略性人力資源管理、人才選拔、人才培養(yǎng)、人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型等方面提出了提升措施，旨在強(qiáng)化央企人力資源管理，促進(jìn)央企的可持續(xù)發(fā)展。

我國(guó)央企人力資源管理的重要性

首先，有助于建立一支專業(yè)化人才隊(duì)伍。人力資源管理工作能夠?qū)ρ肫蟾鱾€(gè)部門和組織的人員進(jìn)行分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)人員在專業(yè)素質(zhì)和專業(yè)能力方面的不足，并針對(duì)不足采取有效的解決方案，比如組織培訓(xùn)教育、實(shí)踐活動(dòng)等。在人力資源管理的推動(dòng)下，央企人才隊(duì)伍將會(huì)更加健全，專業(yè)素質(zhì)和專業(yè)能力都會(huì)得到顯著的提升。

其次，有助于實(shí)現(xiàn)央企改革創(chuàng)新。央企的發(fā)展離不開人才的支持，在人力資源管理工作的作用下，央企的各個(gè)組織機(jī)構(gòu)和部門得到優(yōu)化，激發(fā)了企業(yè)員工的工作積極性和工作熱情，企業(yè)員工可以樹立高度的責(zé)任感和主人翁意識(shí)，將央企的利益與自身的利益緊密結(jié)合在一起，不斷創(chuàng)新工作理念，將現(xiàn)代化的管理方式應(yīng)用于企業(yè)管理，為推動(dòng)央企改革創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。

最后，有助于拉動(dòng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展。央企是促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)總產(chǎn)值發(fā)展的重要保障，如果央企做好人力資源管理工作，將會(huì)激發(fā)企業(yè)員工的潛能，提高國(guó)有企業(yè)的工作效率，并保障國(guó)有企業(yè)朝著更加現(xiàn)代化的方向發(fā)展，央企的發(fā)展也會(huì)帶動(dòng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，進(jìn)而形成良性循環(huán)與互動(dòng)。

我國(guó)央企人力資源管理現(xiàn)狀

人力資源管理未及時(shí)適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略 隨著內(nèi)部和外部競(jìng)爭(zhēng)的加劇，央企的各項(xiàng)工作都發(fā)生了巨大調(diào)整，也面臨著發(fā)展挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略的調(diào)整、企業(yè)的轉(zhuǎn)型，必須依靠具備勝任能力的人執(zhí)行和落實(shí)，所以企業(yè)戰(zhàn)略與內(nèi)外部環(huán)境、內(nèi)部資源、內(nèi)部能力的相匹配相適宜是央企在深化改革中必須面對(duì)的問題。但是目前部分央企管理者在人力資源管理方面謀篇布局的前瞻性還不夠，不能迅速響應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求、緊跟企業(yè)發(fā)展方向。根本原因是央企的人力資源管理觀念守舊，沒有形成真正意義上的戰(zhàn)略人力資源管理，無(wú)法從根本上使人力資源管理服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。觀念守舊有下面兩個(gè)表現(xiàn)，一是部分央企管理者忽視了人力資源管理的作用，認(rèn)為人力資源工作僅僅是招幾個(gè)人、做幾場(chǎng)培訓(xùn)、算一下工資；二是央企內(nèi)部職能化，各職能板塊相對(duì)獨(dú)立，導(dǎo)致人力資源管理無(wú)法與企業(yè)的發(fā)展相接軌。

人力資源管理制度體系有待完善 目前央企的人力資源管理制度體系建設(shè)還停留在有沒有、做沒做的階段，沒有關(guān)注做得好不好、可執(zhí)行性強(qiáng)不強(qiáng)。人力資源管理制度體系有待完善集中表現(xiàn)在三個(gè)方面，一是制度體系建設(shè)存在相互矛盾的問題，制度體系的邏輯和相互關(guān)聯(lián)不強(qiáng)；二是存在滯后的情況，大多是“需要什么制度才建設(shè)什么制度”；三是制度繁雜，流程不清晰，對(duì)人力資源業(yè)務(wù)管理的指導(dǎo)有待加強(qiáng)。

人才培養(yǎng)效率和質(zhì)量不到位 培訓(xùn)是最直接和最有效地幫助企業(yè)培養(yǎng)人才的一種方式。在人才培養(yǎng)方面，央企往往投入大量的人力、財(cái)力，可是培訓(xùn)效果卻并不理想，或者說(shuō)培訓(xùn)的效果與預(yù)期差距較大。雖然廣泛開展了人才相關(guān)培訓(xùn)，但重形式輕效果、重課堂輕實(shí)踐的情況仍然存在，系統(tǒng)性遞進(jìn)式培養(yǎng)不夠，培養(yǎng)方法理念需要改進(jìn)，培訓(xùn)策劃的長(zhǎng)期性、針對(duì)性有待進(jìn)一步提升。如何進(jìn)一步加大央企本身人才培養(yǎng)力度，下大力氣發(fā)掘培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)人才，把外來(lái)引進(jìn)與本土培育相結(jié)合，力求做到人盡其才、才盡其用，是央企管理者一個(gè)值得深入思考和持續(xù)探索的課題。

缺乏系統(tǒng)科學(xué)的人才工作標(biāo)準(zhǔn) 通過科學(xué)的績(jī)效考核和相適應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，從企業(yè)戰(zhàn)略整體層面規(guī)劃人才配置及能力素質(zhì)，推動(dòng)干部能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能增能減的市場(chǎng)化機(jī)制成為常態(tài)化工作，這也是央企深化改革的關(guān)鍵。但是，目前大多數(shù)央企缺乏系統(tǒng)科學(xué)的人才選拔、留用標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而導(dǎo)致人才引進(jìn)和退出渠道不暢通，優(yōu)秀的人才不愿進(jìn)入企業(yè)，能力不足的人員無(wú)法退出。一方面，在制定人才配置計(jì)劃時(shí)，僅側(cè)重人員短缺的補(bǔ)員配置，較少思考內(nèi)部人員的儲(chǔ)備、人力資源優(yōu)化配置和人才培養(yǎng)，這就可能導(dǎo)致央企出現(xiàn)勞動(dòng)力短缺或者員工過剩的情況。另一方面，在人才引進(jìn)中，多數(shù)的央企關(guān)注候選人的學(xué)歷、學(xué)校等，仍然存在“唯學(xué)歷”“唯名校”的問題，缺少人崗適配的選擇標(biāo)準(zhǔn)，人力成本提高、人力資源浪費(fèi)現(xiàn)象十分普遍。

人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型緩慢 雖然央企大多人員已經(jīng)認(rèn)識(shí)到人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)企業(yè)而言非常重要，但是依然存在“不會(huì)轉(zhuǎn)”“不能轉(zhuǎn)”“不敢轉(zhuǎn)”“隨意轉(zhuǎn)”等現(xiàn)實(shí)困境。部分央企對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的理解往往局限于信息化或IT系統(tǒng)的升級(jí)和擴(kuò)展，即通過購(gòu)買專業(yè)化軟件系統(tǒng)，運(yùn)用信息工具來(lái)優(yōu)化人力資源管理的功能和業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)將傳統(tǒng)人事業(yè)務(wù)單純從線下轉(zhuǎn)移到線上，但是對(duì)未來(lái)的運(yùn)用和設(shè)想不夠，不能發(fā)揮數(shù)字化對(duì)人力資源管理的持續(xù)支撐作用。另外，央企的人力資源轉(zhuǎn)型的推動(dòng)僅局限在人力資源管理部門內(nèi)部，與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織文化等脫節(jié)，相關(guān)管理人員不具備深度分析數(shù)據(jù)能力，很難通過數(shù)據(jù)的挖掘、整理等活動(dòng)加強(qiáng)對(duì)數(shù)據(jù)的應(yīng)用，獲得價(jià)值增值，嚴(yán)重限制了人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的進(jìn)程，且難以產(chǎn)生相應(yīng)的價(jià)值和效能。

我國(guó)央企人力資源管理提升路徑

加強(qiáng)戰(zhàn)略性人力資源管理 首先，央企內(nèi)部各級(jí)都要全面樹立戰(zhàn)略性人力資源管理理念，將人力資源視為一切資源中最寶貴的資源，即“人力資源是第一資源”，真正認(rèn)識(shí)到企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展是相互依賴的，鼓勵(lì)員工不斷提高自身綜合能力，以增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其次，科學(xué)制定與企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃應(yīng)緊緊圍繞著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行謀劃，根據(jù)公司內(nèi)部實(shí)際、外部環(huán)境的變化，運(yùn)用科學(xué)方法手段，對(duì)人才數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的需求和供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，確保與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配、相適應(yīng)，不斷強(qiáng)化人力資源對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用。最后，要做好人力資源規(guī)劃的不定期更新，跟隨戰(zhàn)略變化適時(shí)評(píng)估規(guī)劃，并及時(shí)調(diào)整規(guī)劃相關(guān)內(nèi)容。

完善人力資源管理制度 首先，建立運(yùn)行評(píng)估制度機(jī)制，擯棄制度建立了任務(wù)就完成了的觀念，適時(shí)開展制度運(yùn)行評(píng)估，就制度的完備性、規(guī)范性等進(jìn)行評(píng)估，深入剖析制度短板和實(shí)際執(zhí)行中存在的問題，對(duì)癥下藥修訂完善制度，以便人力資源管理更好適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要，做到企業(yè)與員工個(gè)人共同發(fā)展。其次，建立人力資源管理制度清單，定期制定制度修訂計(jì)劃，緊跟企業(yè)戰(zhàn)略及員工需求修訂、完善人力資源管理制度。最后，建立人力資源管理制度流程看板，讓制度流程化、流程可視化，驅(qū)動(dòng)人力資源管理活動(dòng)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，進(jìn)一步支撐企業(yè)業(yè)務(wù)順利開展、支撐戰(zhàn)略落地，流程的運(yùn)行情況也可作為制度評(píng)估的依據(jù)。

提高人才培養(yǎng)效率和質(zhì)量 首先，加強(qiáng)培訓(xùn)教育。央企要根據(jù)員工的崗位勝任力模型和能力需求，建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，制定科學(xué)的培訓(xùn)計(jì)劃，開展針對(duì)性的培訓(xùn)活動(dòng)，豐富員工專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備，提升管理技能，培養(yǎng)創(chuàng)新能力等。同時(shí)，要充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，豐富培訓(xùn)內(nèi)容和形式，如在線課程、微課程、案例分析、模擬演練等，提高培訓(xùn)的效率和效果。此外，要加強(qiáng)對(duì)員工培訓(xùn)的跟蹤評(píng)估，及時(shí)了解培訓(xùn)效果和滿意度，不斷完善和改進(jìn)培訓(xùn)工作。其次，拓寬人才實(shí)踐鍛煉平臺(tái)。央企要根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和個(gè)性特點(diǎn)，為員工提供多元化的實(shí)踐鍛煉平臺(tái)，如輪崗交流、掛職鍛煉、項(xiàng)目參與、海外派駐等，讓員工在不同的崗位、部門、地區(qū)、國(guó)家等環(huán)境中獲取不同的經(jīng)驗(yàn)和見識(shí)，拓寬視野和思維，提升能力和水平。最后，促進(jìn)人才交流互動(dòng)。央企要充分利用自身平臺(tái)，鼓勵(lì)員工之間進(jìn)行交流互動(dòng)，分享經(jīng)驗(yàn)和心得，互相學(xué)習(xí)和借鑒，形成良好的學(xué)習(xí)氛圍。同時(shí)，要積極搭建人才交流互動(dòng)的平臺(tái)和機(jī)制，如組織各類學(xué)習(xí)沙龍、研討會(huì)、論壇等活動(dòng)，邀請(qǐng)內(nèi)外部專家、學(xué)者、企業(yè)家等進(jìn)行授課或分享，為員工提供獲取新知識(shí)、新思想、新方法的機(jī)會(huì)，拓展人才交流互動(dòng)的渠道和范圍。

建立系統(tǒng)科學(xué)的人才工作標(biāo)準(zhǔn) 一方面，基于崗位說(shuō)明書，對(duì)人才原型進(jìn)行生動(dòng)、具體的描述，綜合表達(dá)所需人才的顯性特征和隱性特征，讓企業(yè)管理者及招聘人員對(duì)所需招聘的目標(biāo)人才有一個(gè)最直觀、最精準(zhǔn)的認(rèn)知和判斷，提升人崗匹配的速度和精準(zhǔn)度。然后進(jìn)一步通過面試、筆試、測(cè)評(píng)、背調(diào)等方式對(duì)候選人進(jìn)行綜合考察，得出人和職位、人和組織的匹配度。另一方面，央企要規(guī)范和完善勞動(dòng)合同管理，明確依法解除勞動(dòng)合同的情形，同時(shí)要建立量化的市場(chǎng)化退出標(biāo)準(zhǔn)以及相關(guān)流程，確保退出渠道的暢通。

加快人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型 通過數(shù)字化方式構(gòu)建基于現(xiàn)代公司治理制度的人力資源管理體系，一方面需要借助數(shù)字化工具作為底層基座，另一方面，也要認(rèn)識(shí)到并非只要引入數(shù)字化工具就能推動(dòng)轉(zhuǎn)型。央企可從以下三個(gè)方面加快人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型：首先，央企要加快推進(jìn)人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型，思考數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)，在整體規(guī)劃時(shí)明確核心目標(biāo)、推進(jìn)主線、核心業(yè)務(wù)場(chǎng)景以及需要的保障，才能更好地驅(qū)動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功。其次，做好系統(tǒng)選擇工作。選擇系統(tǒng)要考慮適配央企業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，能支持大范圍的組織架構(gòu)調(diào)整和人員調(diào)配、業(yè)務(wù)流程重組、落實(shí)三項(xiàng)制度改革；同時(shí)適應(yīng)央企特色管理場(chǎng)景，數(shù)智化員工管理的全流程提效，包括員工選拔任用、干部監(jiān)督等。最后，加強(qiáng)相關(guān)管理人員的數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)分析等能力，用日常形成的人事行為數(shù)據(jù)生成自己的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，形成組織數(shù)據(jù)管理的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這也是數(shù)字化人力資源管理的基礎(chǔ)和關(guān)鍵所在。

在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的新時(shí)代，央企面臨著新形勢(shì)、新使命、新任務(wù)，央企管理者必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人力資源管理觀念，深化內(nèi)部三項(xiàng)制度改革，做好人力資源管理的變革，完善人力資源管理工作機(jī)制，明確人才工作標(biāo)準(zhǔn)，全方位引進(jìn)、培養(yǎng)、用好企業(yè)發(fā)展需要的人才，真正讓人才強(qiáng)企發(fā)揮最大作用，促進(jìn)央企可持續(xù)地發(fā)展。

（作者單位：東方電氣集團(tuán)東方電機(jī)有限公司）