隨著信息的高速發(fā)展，在當(dāng)前企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，再加上很多企業(yè)在發(fā)展過程中面臨新的挑戰(zhàn)，對(duì)運(yùn)營產(chǎn)生了一定影響。國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的支柱，在當(dāng)前時(shí)代下企業(yè)要有序優(yōu)化自身管理體系，以適應(yīng)時(shí)代發(fā)展要求。本文對(duì)全面預(yù)算管理工作進(jìn)行探討，分析了存在的問題和解決策略，認(rèn)為國有企業(yè)的全面預(yù)算管理作為企業(yè)建立現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理體系的重要方法，能夠?qū)Y源形成科學(xué)的控制機(jī)制，并以此改善企業(yè)的預(yù)算管理流程，讓企業(yè)在復(fù)雜環(huán)境中借助預(yù)算實(shí)現(xiàn)對(duì)各項(xiàng)工作的有效控制。同時(shí)，企業(yè)的全面預(yù)算作為一項(xiàng)復(fù)雜的工作，要進(jìn)一步根據(jù)實(shí)際情況完善全面預(yù)算管理機(jī)制。

國有企業(yè)全面預(yù)算管理的問題

第一，預(yù)算管理的組織架構(gòu)不完善。國有企業(yè)的預(yù)算管理組織架構(gòu)，作為預(yù)算管理工作基礎(chǔ)，預(yù)算管理工作效果在很大程度上取決于是否形成科學(xué)的預(yù)算組織架構(gòu)體系。但是長期以來很多國有企業(yè)的預(yù)算管理組織架構(gòu)不完善，未形成全員參與以及全環(huán)節(jié)控制的組織架構(gòu)體系，在預(yù)算管理過程中沒有明確管理層和基層人員和具體預(yù)算工作職務(wù)要求，預(yù)算工作中過于片面強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)部門的工作職責(zé)，不強(qiáng)調(diào)不同層級(jí)人員的任務(wù)分工以及工作流程方案。由于預(yù)算未得到統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)，也沒有要求不同層級(jí)人員掌握預(yù)算的要點(diǎn)，進(jìn)而使預(yù)算工作任務(wù)難以得到嚴(yán)格執(zhí)行。

第二，預(yù)算目標(biāo)設(shè)定不科學(xué)。部分國有企業(yè)預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)之間相互脫節(jié)，沒有結(jié)合企業(yè)的工作方向形成科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃機(jī)制。例如，沒有通過分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，關(guān)注企業(yè)的發(fā)展方向以及管理要求，也沒有結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)借助平衡計(jì)分卡維度的視角，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的預(yù)算目標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)確定過于粗糙，影響預(yù)算工作開展。

第三，預(yù)算的編制方法不夠細(xì)致。預(yù)算編制環(huán)節(jié)，要在合理確定各主體工作任務(wù)的基礎(chǔ)上執(zhí)行編制。但是長期以來很多國有企業(yè)預(yù)算編制直接采用自上而下的方式，管理層在確定了預(yù)算方向之后，由財(cái)務(wù)部門形成預(yù)算指標(biāo)直接下達(dá)，這樣方式弊端在于無法充分激發(fā)基層人員參與預(yù)算工作的積極性，再加上預(yù)算可能不符合基層人員的實(shí)際任務(wù)規(guī)劃，進(jìn)而導(dǎo)致預(yù)算和基層人員實(shí)際相互脫節(jié)，無法對(duì)不同工作事項(xiàng)進(jìn)行合理控制。

第四，預(yù)算執(zhí)行存在漏洞。部分國有企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)還存在執(zhí)行差異大等一系列風(fēng)險(xiǎn)，不利于確保預(yù)算工作任務(wù)按照目標(biāo)得到執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯栴}，很可能導(dǎo)致預(yù)算工作流于形式。

第五，預(yù)算考核內(nèi)容不夠合理。國有企業(yè)執(zhí)行預(yù)算考核，應(yīng)該分析各部門人員工作任務(wù)，形成全方位覆蓋的管理機(jī)制。但是部分國有企業(yè)在預(yù)算考核的環(huán)節(jié)中，對(duì)人員的考核不夠細(xì)致，沒有形成對(duì)員工全方位覆蓋的考核體系，部分企業(yè)的人員甚至不了解企業(yè)在預(yù)算考核中的要求，進(jìn)而嚴(yán)重影響企業(yè)預(yù)算工作的正常開展。

國有企業(yè)全面預(yù)算管理的建議

改進(jìn)預(yù)算組織 為了確保預(yù)算管理要求落實(shí)到具體環(huán)節(jié)，國有企業(yè)要設(shè)立完善的預(yù)算組織架構(gòu)。國有企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際情況，形成規(guī)范的工作氛圍，讓企業(yè)的管理層、基層員工全面參與到預(yù)算管理過程中，促使不同層級(jí)人員全方位配合預(yù)算工作任務(wù)，形成對(duì)各項(xiàng)工作流程全方位的控制以及各司其職的管理體系，確保全體人員能夠全方位配合預(yù)算管理。企業(yè)可以設(shè)置由管理層組成的預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算工作進(jìn)行統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)，并形成以財(cái)務(wù)部門為核心的預(yù)算管理辦公室。

合理確定預(yù)算目標(biāo) 第一，對(duì)國有企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析。在確定戰(zhàn)略目標(biāo)的環(huán)節(jié)，按照SWOT分析的方式，充分重視企業(yè)的工作規(guī)劃，避免預(yù)算管理環(huán)節(jié)中的風(fēng)險(xiǎn)。首先，對(duì)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行分析。國有企業(yè)在發(fā)展過程中與民營企業(yè)相比具有明顯的優(yōu)勢(shì)，主要體現(xiàn)在擁有良好的企業(yè)形象和具備國企的光環(huán)，在運(yùn)營過程中更有利于開展招商引資業(yè)務(wù)，能夠獲得市場(chǎng)知名度，有效執(zhí)行各項(xiàng)工作。同時(shí)國有企業(yè)在發(fā)展過程中具有良好的資金支持，更能獲得快速發(fā)展。其次，對(duì)劣勢(shì)進(jìn)行分析。國有企業(yè)在運(yùn)營的環(huán)節(jié)要有效控制成本，提高自身的管理效益。但是很多國有企業(yè)在運(yùn)營流程中存在人力資源成本相對(duì)較高，企業(yè)管理靈活度不足的問題。再次，對(duì)機(jī)會(huì)進(jìn)行分析。我國針對(duì)國有企業(yè)頒布了一系列扶持資產(chǎn)，包括開展混合所有制改革。國有企業(yè)在發(fā)展過程中要充分借助政策獲得發(fā)展優(yōu)勢(shì)。最后，對(duì)威脅進(jìn)行分析。隨著國有企業(yè)的發(fā)展，在當(dāng)前時(shí)代下企業(yè)的運(yùn)營也面臨著一些挑戰(zhàn)，包括企業(yè)所面臨同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)較為激烈等一系列挑戰(zhàn)。通過對(duì)國有企業(yè)進(jìn)行SWOT分析可知，要全方位關(guān)注自身的優(yōu)勢(shì)，合理應(yīng)對(duì)劣勢(shì)，并通過抓住外部的機(jī)會(huì)面對(duì)威脅，確保企業(yè)能夠在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得發(fā)展。

第二，將國有企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行層層分解。國有企業(yè)在通過SWOT分析之后，要將預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，確保預(yù)算目標(biāo)有可行性。在確定具體戰(zhàn)略目標(biāo)環(huán)節(jié)，為確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解更加細(xì)致，可以按照戰(zhàn)略目標(biāo)的方式，將預(yù)算目標(biāo)分解為平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度。首先，合理確定財(cái)務(wù)維度的預(yù)算目標(biāo)。財(cái)務(wù)維度的預(yù)算目標(biāo)要充分關(guān)注企業(yè)的所有者權(quán)益報(bào)酬率，并將其分解為總資產(chǎn)報(bào)酬率和平均權(quán)益乘數(shù)。企業(yè)要高度關(guān)注凈利潤、銷售收入、平均資產(chǎn)總額，讓企業(yè)在提高收入、降低成本的同時(shí)，提高資產(chǎn)的流動(dòng)性。其次，重視客戶維度要求。在客戶維度的目標(biāo)是追求企業(yè)的市場(chǎng)份額最大化，充分關(guān)注企業(yè)客戶需求。同時(shí)企業(yè)要分析企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力以及客戶保持率，分析企業(yè)是否有效維系了老客戶，避免市場(chǎng)份額被搶占的風(fēng)險(xiǎn)。最后，分析學(xué)習(xí)與成長維度要點(diǎn)。學(xué)習(xí)與成長維度強(qiáng)調(diào)一線員工在企業(yè)管理工作中的重要作用，只有激發(fā)員工的工作積極性，才能有效提高企業(yè)的整體工作水平。在該維度，要關(guān)注對(duì)員工的培訓(xùn)與管理投入。

完善預(yù)算編制 第一，選擇科學(xué)的預(yù)算編制方法。國有企業(yè)開展預(yù)算編制的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。為確保企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)達(dá)成，企業(yè)要結(jié)合預(yù)算目標(biāo)開展預(yù)算編制，將預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行層層分解，落實(shí)到具體的成員，并讓員工選擇科學(xué)的預(yù)算編制方法，確保預(yù)算體系能夠適應(yīng)企業(yè)發(fā)展環(huán)境變化。

第二，優(yōu)化企業(yè)的預(yù)算編制模式。國有企業(yè)執(zhí)行預(yù)算編制模式，應(yīng)按照上下結(jié)合的方式開展。國有企業(yè)的業(yè)務(wù)流程相對(duì)較復(fù)雜，企業(yè)規(guī)模較大，為確保各層級(jí)人員之間實(shí)現(xiàn)配合與協(xié)調(diào)，要按照上下結(jié)合的方式充分關(guān)注基層的實(shí)際情況以及管理層工作要求，避免預(yù)算編制環(huán)節(jié)工作流程過于粗糙，導(dǎo)致預(yù)算無法符合基層實(shí)際特點(diǎn)的問題。采用上下結(jié)合的預(yù)算編制模式，要求對(duì)各主體的預(yù)算工作任務(wù)進(jìn)行充分了解，關(guān)注各主體的工作任務(wù)要求。采購部門結(jié)合企業(yè)的運(yùn)營實(shí)際情況，合理確定采購方案及應(yīng)付賬款計(jì)劃。人力資源部門結(jié)合用人需求、人員成長目標(biāo)，合理確定招聘計(jì)劃、職工薪酬以及培訓(xùn)費(fèi)用等預(yù)算。在明確各部門預(yù)算工作任務(wù)之后，由預(yù)算管理辦公室與各部門進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，針對(duì)預(yù)算工作的任務(wù)流程要求進(jìn)行協(xié)商，確保預(yù)算任務(wù)能夠細(xì)化落實(shí)到具體員工，促使人員積極參與到預(yù)算編制環(huán)節(jié)中。

第三，優(yōu)化企業(yè)的預(yù)算編制內(nèi)容。為確保國有企業(yè)的預(yù)算編制環(huán)節(jié)形成科學(xué)的控制措施，在預(yù)算編制環(huán)節(jié)要對(duì)預(yù)算工作流程進(jìn)行積極溝通，明確人員工作任務(wù)的具體安排。首先，確定銷售預(yù)算。銷售預(yù)算作為預(yù)算管理工作起點(diǎn)，要結(jié)合企業(yè)與客戶談判情況、市場(chǎng)狀況等方面情況合理確定銷售預(yù)算，并進(jìn)一步將企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入細(xì)致分解到具體產(chǎn)品與區(qū)域。其次，合理確定企業(yè)的采購預(yù)算。企業(yè)的采購預(yù)算要結(jié)合企業(yè)的日常運(yùn)營狀況進(jìn)行分析。在采購預(yù)算編制之前，要合理確定應(yīng)付賬款計(jì)劃，確保企業(yè)的采購規(guī)劃趨于合理。再次，確定企業(yè)的人員預(yù)算。人員預(yù)算作為國有企業(yè)的預(yù)算中的重要組成部分，由人力資源部門結(jié)合人員的情況進(jìn)行確定，重點(diǎn)分析企業(yè)的人才隊(duì)伍管理情況，包括分析企業(yè)的人員招聘需求等方面要素。最后，編制財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算由企業(yè)的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)完成編制，包括編制資金預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算，其中資金預(yù)算作為企業(yè)工作中的重點(diǎn)，企業(yè)要重點(diǎn)分析資金預(yù)算要求，按照收支平衡的原則執(zhí)行資金預(yù)算的編制。若企業(yè)在發(fā)展環(huán)節(jié)資金鏈斷裂，那么企業(yè)將無法獲得進(jìn)一步的發(fā)展。

有序執(zhí)行預(yù)算 第一，完善信息系統(tǒng)。國有企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算的過程中，要通過信息系統(tǒng)強(qiáng)化對(duì)預(yù)算執(zhí)行的控制，包括借助信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算管理工作中各類信息的分析，讓企業(yè)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行分析、查詢等環(huán)節(jié)都通過信息系統(tǒng)進(jìn)行控制，并通過ERP系統(tǒng)讓財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)一體化集成，讓企業(yè)各類數(shù)據(jù)能夠?qū)崿F(xiàn)有效銜接，幫助企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算過程中所存在的差異。同時(shí)企業(yè)借助信息系統(tǒng)對(duì)預(yù)算進(jìn)行預(yù)警。

第二，重視預(yù)算分析措施。在預(yù)算分析過程中，要重點(diǎn)分析預(yù)算執(zhí)行是否存在偏離情況，并針對(duì)偏離狀態(tài)進(jìn)行詳細(xì)分析，找到偏離的具體成因及應(yīng)對(duì)方案，確保預(yù)算工作存在的偏差能夠得到及時(shí)處理和調(diào)整。

第三，建立科學(xué)的預(yù)算調(diào)整控制措施。企業(yè)確定了預(yù)算指標(biāo)之后，若預(yù)算隨意調(diào)整就會(huì)導(dǎo)致預(yù)算流于形式。但是若外部的環(huán)境發(fā)生重大變化或企業(yè)管理流程發(fā)生重大改變時(shí)，也不對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，那么預(yù)算就不具有可行性，導(dǎo)致預(yù)算工作失去應(yīng)有的控制作用。為此企業(yè)要形成科學(xué)的預(yù)算調(diào)整控制方法，詳細(xì)分析預(yù)算調(diào)整控制的要求，形成對(duì)預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)的嚴(yán)格控制。同時(shí)企業(yè)在開展預(yù)算調(diào)整環(huán)節(jié)，要嚴(yán)格控制預(yù)算調(diào)整范圍，避免出現(xiàn)隨意調(diào)整的問題。在預(yù)算執(zhí)行過程中，只有當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生了重大改變時(shí)，才能對(duì)預(yù)算執(zhí)行予以調(diào)整，以確保預(yù)算調(diào)整的范圍更加清晰。通過明確預(yù)算調(diào)整條件以及預(yù)算調(diào)整的具體流程控制要求，確保預(yù)算調(diào)整的方案更加嚴(yán)謹(jǐn)。

細(xì)化預(yù)算考核 第一，明確預(yù)算考評(píng)內(nèi)容。企業(yè)預(yù)算管理具有全員性的特征，要確保全員都納入預(yù)算考評(píng)中。通過形成科學(xué)的考評(píng)方法及落實(shí)考評(píng)要求，明確不同環(huán)節(jié)的管理要點(diǎn)，以此激發(fā)員工工作積極性。第二，合理設(shè)置預(yù)算考評(píng)指標(biāo)。企業(yè)要合理設(shè)置考評(píng)方案，確保不同層級(jí)人員的工作任務(wù)得到科學(xué)管理。對(duì)于財(cái)務(wù)部門、人力資源部門等職能部門，預(yù)算考評(píng)要重視成本費(fèi)用控制的情況；對(duì)于銷售部門，主要是以收入任務(wù)完成情況為考評(píng)重點(diǎn)。企業(yè)要合理分析各崗位工作要求，合理設(shè)定各項(xiàng)考核指標(biāo)。

國有企業(yè)要想有序應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，就要對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)工作進(jìn)行有序管理。在這一背景下，全面預(yù)算體系顯得至關(guān)重要，越來越多國有企業(yè)將全面預(yù)算管理應(yīng)用到管理流程中，以達(dá)到提高企業(yè)管理效率、優(yōu)化運(yùn)營流程的目的。但是很多國有企業(yè)在全面預(yù)算管理的過程中還存在一定的問題，嚴(yán)重影響了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，不利于實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)各項(xiàng)資源科學(xué)控制的目標(biāo)。本文對(duì)相關(guān)問題進(jìn)行分析，并提出解決建議，以幫助國有企業(yè)形成更加科學(xué)的管理體系。