摘要：2010年底，中央各部門各單位出版社全面完成從事業(yè)單位向企業(yè)轉(zhuǎn)型。這不僅標(biāo)志著出版行業(yè)進(jìn)入一個全新的發(fā)展階段，也預(yù)示著市場競爭更加激烈。面對外部政策支撐缺失、內(nèi)部機制體制不健全、市場適應(yīng)能力不足、優(yōu)秀人才匱乏等多方面挑戰(zhàn)，中小型出版社必須背水一戰(zhàn)。

文章首先分析出版社轉(zhuǎn)企改制后的行業(yè)現(xiàn)狀，指出中小型出版社面臨的一系列發(fā)展困境；然后深入剖析中小型出版社陷入困境的原因；最后有針對性地提出突破困境的路徑建議，即建立個性化的分類考核機制。文章認(rèn)為，中小型出版社要想突破困境，必須從內(nèi)、外兩方面著手，找準(zhǔn)發(fā)力點，深入思考如何最大程度地調(diào)動員工的工作積極性，使員工發(fā)揮最大價值。而建立個性化的分類考核機制，能夠有效催發(fā)出版社的內(nèi)生動力，實現(xiàn)優(yōu)勢資源的有效轉(zhuǎn)化和員工價值的最大化，幫助其突破困境，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：中小型出版社；轉(zhuǎn)企改制；發(fā)展困境；分類考核機制；突破路徑

中圖分類號：G231 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1674-8883（2024）10-0220-03

一、出版社轉(zhuǎn)企改制后的行業(yè)現(xiàn)狀

自黨的十六大作出推進(jìn)文化體制改革的重大決策部署后，截至2010年底，在約占我國出版社總數(shù)三分之一的177家中央各部門各單位經(jīng)營性出版社中，除1家出版社停辦退出，其余176家都已換了“企業(yè)身份證”。全國所有經(jīng)營性出版社全部完成轉(zhuǎn)企改制，真正意義上成為市場主體，中國出版業(yè)正式“下?！?。

經(jīng)過十余年發(fā)展，出版業(yè)呈現(xiàn)出不同于轉(zhuǎn)企改制前的發(fā)展態(tài)勢。

大型出版集團(tuán)應(yīng)運而生。大型出版集團(tuán)改制后依托機制體制的創(chuàng)新、主管部門的大力支持、良好的經(jīng)營理念、優(yōu)質(zhì)的行業(yè)資源、時代發(fā)展的紅利，不僅保住了出版界的龍頭地位，而且實現(xiàn)了多產(chǎn)業(yè)的融合發(fā)展。有些大型出版企業(yè)晉升為股份公司，成為出版領(lǐng)域的代表企業(yè)，如中國出版、山東出版、時代出版等。

民營出版企業(yè)異軍突起。民營出版企業(yè)是文化體制改革的最大受益者。在政策層面，國家逐步放開民營出版，為其崛起提供了機會。讀客文化、果麥文化、磨鐵文化、新經(jīng)典文化等均是民營出版企業(yè)的典型代表。它們在出版社整體轉(zhuǎn)企改制的陣痛期里率先發(fā)力，快速適應(yīng)市場，抓住政策紅利，一舉做強做大。開卷發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2020年，民營出版企業(yè)策劃的大眾圖書銷售碼洋占圖書市場總銷售碼洋的23.8%[1]。

中小型出版社發(fā)展遇阻。中小型出版社發(fā)行圖書多依靠行政性指令，購買者與讀者不完全一致，因而與讀者關(guān)聯(lián)不緊密。并且，其在專業(yè)領(lǐng)域未進(jìn)行深耕，圖書選題覆蓋面也十分有限，市場圖書并非其發(fā)行重點。轉(zhuǎn)企改制后，隨著主管部門與出版社行政關(guān)系的剝離，加之缺乏快速適應(yīng)市場的能力，導(dǎo)致陷入發(fā)展困境[2]。

二、中小型出版社在轉(zhuǎn)企改制后面臨的困境

第一，無法適應(yīng)角色轉(zhuǎn)換。盡管在形式上完成了轉(zhuǎn)企改制，但眾多中小型出版社仍不能很好地適應(yīng)企業(yè)身份。對內(nèi)，在運營和管理上仍沿用事業(yè)單位的管理和運行機制。雖然對內(nèi)控制度進(jìn)行了調(diào)整，但執(zhí)行時不能落地，制度成為一紙空文[3]。對外，銷售策略調(diào)整不及時、不到位，對待競爭對手的“出招”心有余而力不足。

第二，資源競爭能力弱。對于圖書出版而言，無論什么時代，都以“內(nèi)容為王”，作者資源始終是出版社的生命線，是出版社在市場中站穩(wěn)腳跟的基石。然而，與資金雄厚、品牌響亮的大型出版集團(tuán)和靈活多變的民營出版企業(yè)相比，中小型出版社在吸引和留住優(yōu)質(zhì)作者方面力不從心[4]。

第三，社會效益和經(jīng)濟效益相統(tǒng)一的問題。文化企業(yè)提供精神產(chǎn)品，傳播思想信息，擔(dān)負(fù)文化傳承使命，必須始終堅持把社會效益放在首位、實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟效益相統(tǒng)一。然而當(dāng)前，許多中小型出版社的改革還沒有到位，兩個效益相統(tǒng)一的問題還沒有很好地解決，片面追求經(jīng)濟效益、忽視社會效益現(xiàn)象時有出現(xiàn)。

第四，數(shù)字化轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。對于中小型出版社來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項艱巨的任務(wù)。高昂的成本、較高的技術(shù)門檻、人才的缺失、商業(yè)模式不明朗……都是中小型出版社數(shù)字化道路上面臨的難題[5]。

第五，品牌定位模糊。品牌定位模糊導(dǎo)致中小型出版社難以吸引穩(wěn)定的讀者群體和合作伙伴，在激烈的市場競爭中難以獲得優(yōu)質(zhì)資源和合作機會[6]。這也是導(dǎo)致其資源競爭能力弱的重要原因。

三、中小型出版社轉(zhuǎn)企改制后陷入困境的原因

當(dāng)前，中小型出版社面臨發(fā)展困境，無外乎內(nèi)、外兩種原因。

（一）內(nèi)因

1.體制機制束縛

如前文所述，雖然中小型出版社已經(jīng)完成了轉(zhuǎn)企改制，但在實際運營中，一些舊的體制機制問題仍然存在。由于缺乏科學(xué)的管理制度和流程，管理水平相對較低。決策機制不夠靈活、激勵機制不夠完善、人才流動不夠暢通等，與企業(yè)性質(zhì)不相適配，這大大限制了中小型出版社的創(chuàng)新能力和發(fā)展動力，使其難以適應(yīng)市場的快速變化。

2.人才隊伍建設(shè)困難

中小型出版社轉(zhuǎn)企改制后，普遍存在重當(dāng)前目標(biāo)利潤實現(xiàn)、輕長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展的問題，對人才的引進(jìn)與培養(yǎng)缺少耐心，甚至把進(jìn)人當(dāng)成增加成本的“包袱”[7]。

由于規(guī)模小、知名度低，中小型出版社在市場競爭中本就不占優(yōu)勢，在引進(jìn)和留住優(yōu)秀人才方面更顯困難?，F(xiàn)實情況是，目前許多中小型出版社的員工平均年齡接近或超過40歲。人才問題嚴(yán)重制約了中小型出版社的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

3.品牌建設(shè)滯后

在出版社云集的情況下，必須明確自身定位，以特色優(yōu)勢謀求發(fā)展[8]。然而，中小型出版社對市場的敏感度較低，忽視了品牌建設(shè)的重要性，缺乏相應(yīng)的營銷策略和渠道。由于品牌知名度較低，其難以在市場中建立良好的口碑和形象，進(jìn)而導(dǎo)致讀者黏性弱。市場拓展能力的欠缺，極不利于中小型出版社的長期發(fā)展[9]。

（二）外因

1.市場環(huán)境復(fù)雜多變，競爭異常激烈

隨著出版業(yè)的市場化程度加深，中小型出版社不僅要面臨大型出版集團(tuán)和民營出版企業(yè)的競爭，還要應(yīng)對來自數(shù)字出版和網(wǎng)絡(luò)媒體等新興業(yè)態(tài)的沖擊[10]。前者依靠政策性扶持，能夠拿到最優(yōu)作者的內(nèi)容資源；后者借助先進(jìn)的新興技術(shù)豐富讀者的閱讀方式，提升其閱讀體驗感，因而深受讀者喜愛。無論是拼內(nèi)容還是拼形式，中小型出版社均不占優(yōu)勢，市場競爭的加劇導(dǎo)致其在爭奪市場份額、吸引讀者和作者資源等方面面臨巨大壓力。

2.資金和資源短缺

由于市場競爭激烈和體制機制束縛，許多中小型出版社在資金和資源方面捉襟見肘。資金和資源短缺極大地限制了其在內(nèi)容創(chuàng)新、品牌建設(shè)、市場推廣等方面的投入。

3.法律法規(guī)執(zhí)行不到位

中小型出版社大多依托原有的行業(yè)優(yōu)勢，建立起少數(shù)幾種長銷的支柱性圖書，銷售碼洋往往能占到出版社總銷售碼洋的一半以上。然而，在一些地區(qū)，由于法律法規(guī)執(zhí)行得不夠嚴(yán)格或存在漏洞，導(dǎo)致市場秩序混亂，大量盜版書籍侵害中小型出版社的利益，維權(quán)之路又異常艱難，嚴(yán)重影響了中小型出版社的運營和發(fā)展[11]。

四、中小型出版社突破困境的策略建議

2018年底，中共中央宣傳部印發(fā)《圖書出版單位社會效益評價考核試行辦法》，關(guān)于出版社社會效益的考核有了可執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)。如何推動把社會效益放在首位、實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟效益相統(tǒng)一，成為出版社管理者需要思考的問題。

相比大型出版集團(tuán)，中小型出版社管理者要面對的問題更為棘手。在經(jīng)濟效益的產(chǎn)出方面，中小型出版社本就不具優(yōu)勢。

一方面，大型出版集團(tuán)掌握更多行業(yè)資源，更容易獲得政策支持。

另一方面，越來越多的民營資本涌入出版行業(yè)，搶占資源，憑借機制體制的靈活性，形成一股強大的“搶灘之勢”，這讓生存環(huán)境本就艱難的中小型出版社不寒而栗。經(jīng)濟效益不佳最直觀的體現(xiàn)就是無法吸引優(yōu)秀人才。缺少人才，導(dǎo)致中小型出版社在社會效益方面同樣捉襟見肘。

要想突破發(fā)展困境，中小型出版社需從內(nèi)、外兩方面著手，找準(zhǔn)發(fā)力點。要深入思考如何最大程度地調(diào)動員工的工作積極性，使其發(fā)揮最大作用[12]。筆者認(rèn)為，建立個性化的分類考核機制，不失為突破困境的好策略。

建立個性化的分類考核機制，有助于更好地把握員工的優(yōu)點和不足，為其晉升、獎懲等提供科學(xué)依據(jù)。分類考核機制在具體操作層面更加細(xì)化，精確到每個部門、每名員工，如編輯部以考核其出版的圖書質(zhì)量、數(shù)量為主，以圖書銷售碼洋為輔；營銷部以考核其圖書銷售碼洋的增長量為主，以圖書營銷方式的創(chuàng)新性為輔，等等。結(jié)合績效分配，制訂不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和合理的激勵機制，能夠有效激活部門活力[13]。從長遠(yuǎn)角度看，分類考核機制將通過多元價值分配，倒逼中小型出版社實現(xiàn)經(jīng)營理念的根本性轉(zhuǎn)變；將深化價值管理，實現(xiàn)價值獲取，為中小型出版社提質(zhì)增效奠定堅實基礎(chǔ)。

具體來說，建立個性化的分類考核機制，優(yōu)勢在于——

第一，符合中小型出版社的經(jīng)營特點。不同的出版社在經(jīng)營類別、專業(yè)領(lǐng)域、市場規(guī)模等方面存在顯著差異。如前文所述，大多數(shù)中小型出版社往往有1～2個“拳頭產(chǎn)品”，資源相對集中。若各部門考核標(biāo)準(zhǔn)、方式方法完全相同，很容易出現(xiàn)分配不均的問題。因此，建立分類考核機制，可以最大程度調(diào)動各部門的積極性，從而更準(zhǔn)確地評估出版社的經(jīng)營績效和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

第二，有助于提升考核的公正性和客觀性。由于不同地區(qū)、不同部門在各個方面存在差異，采用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)難以體現(xiàn)各部門的真實績效。通過分類考核的方式，能夠有效避免“一刀切”，使考核結(jié)果更加公正、客觀。同時，能讓敢于打破舊有模式的部門更有動力。

第三，有助于中小型出版社制訂更精準(zhǔn)的發(fā)展策略。通過對不同部門的考核結(jié)果進(jìn)行分析和比較，可以更清晰地了解各部門的優(yōu)勢和不足，為制訂有針對性的發(fā)展策略提供支持。

五、結(jié)語

出版社的發(fā)展成果最終通過市場來檢驗，即讀者是否喜愛并愿意購買出版物。這也是所有出版社發(fā)展的目標(biāo)。中小型出版社要想突破發(fā)展困境，必須找到發(fā)展的“良方”，不能盲目跟風(fēng)。向頭部出版企業(yè)學(xué)習(xí)是必要的，但也應(yīng)保持理性，根據(jù)實際情況判別“外來的經(jīng)驗”是否適合自己這塊土壤。很多中小型出版社改制前都是以專業(yè)性、特色性的圖書為主要落腳點，改制后受數(shù)字出版的沖擊，盲目啟動一些數(shù)字項目，卻因缺乏這方面的人才而受阻。因此需深刻認(rèn)識到，無論是傳統(tǒng)出版還是數(shù)字出版，最重要的還是內(nèi)容。只有加大編輯力量，提高選題質(zhì)量，深耕內(nèi)容，才能形成強大的核心競爭力。

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作者簡介 孫研，編輯，研究方向：圖書出版、出版企業(yè)人力資源管理。