摘要：通過對國有制造企業(yè)應(yīng)收賬款、存貨的形成原因及存在的必要性分析，肯定了“兩金”在企業(yè)發(fā)展過程中所起到的重要作用，有針對性地提出對加強應(yīng)收賬款及存貨進行有效管控的措施，對加強企業(yè)資金流通，提高資金利用效率，構(gòu)建最佳資本結(jié)構(gòu)，做強做優(yōu)企業(yè)提出了建設(shè)性意見。

關(guān)鍵詞：制造企業(yè)；兩金；壓降；措施

中圖分類號：F27文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2024.15.026

1“兩金”的概念

“兩金”即指存貨和應(yīng)收款項。在生產(chǎn)制造型企業(yè)中，存貨主要包括原材料、產(chǎn)品、產(chǎn)成品（庫存商品）、發(fā)出商品等，應(yīng)收款項主要是指應(yīng)收賬款。一個生產(chǎn)制造型企業(yè)正常的資金流轉(zhuǎn)應(yīng)該是：采購環(huán)節(jié)用貨幣購買原輔材料；生產(chǎn)環(huán)節(jié)對原材料進行加工形成企業(yè)的產(chǎn)品，并在生產(chǎn)加工過程中用貨幣支付人工、能源及其他加工費用；企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)過銷售環(huán)節(jié)將實物的控制權(quán)轉(zhuǎn)移給客戶實現(xiàn)產(chǎn)品銷售，在增加收入、結(jié)轉(zhuǎn)成本的同時，企業(yè)的應(yīng)收賬款也增加了，只有從下游客戶收回銷售貨款時，資金鏈才實現(xiàn)了閉環(huán)。在此整個過程中，提升“兩金”的周轉(zhuǎn)效率尤其重要。

2國有制造企業(yè)“兩金”的形成原因及存在的必要性

存貨是指企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中持有待售的發(fā)出商品、庫存商品或產(chǎn)成品、生產(chǎn)各工序過程中的在制品、為滿足生產(chǎn)投料所需儲備的原材料、物料等資產(chǎn)。存貨是保證生產(chǎn)經(jīng)營活動順利開展的必要條件。在市場經(jīng)濟條件下，促使企業(yè)存貨增加的原因主要有以下幾個方面：首先是一味追求降低直接采購成本，未綜合考慮過量采購帶來的庫存管理費用和資金占用成本的增加，也沒有考慮市場上產(chǎn)品升級的風(fēng)險，低價格采購備貨最終可能導(dǎo)致高運營成本及高庫存；其次是市場競爭激烈使然，為了達到在交貨期限方面優(yōu)于競爭對手，搶得市場先機，銷售xksQqpjJC/VBLLoCHOhWUA==部門基于對市場潛在機會的預(yù)測而下達生產(chǎn)備料需求計劃，往往因過于樂觀而出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致庫存周轉(zhuǎn)不暢形成積壓；另一方面，公司的流程、制度、體系不完善，許多采購計劃并不基于客觀需求，而是一種感性的決定：原材料市場價格便宜，要多買點；零部件交貨期比較長，要多備點；運輸存在無法預(yù)計的風(fēng)險及時間上的不確定性，要多買點。滾動需求預(yù)測不支持訂單周期，也不采取積極措施管理庫存，就存貨周轉(zhuǎn)而言，舊的庫存消化意識并不高，也導(dǎo)致了存貨的高企。

應(yīng)收賬款是指企業(yè)對外銷售產(chǎn)品或提供勞務(wù)等而形成的應(yīng)向客戶收取相應(yīng)貨款的資產(chǎn)。促使企業(yè)應(yīng)收賬款發(fā)生的原因主要有以下2個v/NOLkv53B/+SVD8RENybQ==方面：

第一，商業(yè)競爭。企業(yè)為提升自身在市場上的競爭力，擴大市場占有率，必然會導(dǎo)致銷售結(jié)算方式走向多樣化。上游供應(yīng)商給下游客戶給予賒銷政策，授予一定信用額度，這是應(yīng)收賬款產(chǎn)生的根本原因。

第二，缺乏有效完善的內(nèi)部制度體系，各部門之間缺乏必要的溝通。首先，應(yīng)收賬款要按時全額收回，銷售與財務(wù)部門必須密切配合，有效銜接。但在實際工作中，銷售與財務(wù)部門往往缺少溝通，各行其是，沒有形成有效的約束機制和激勵機制，導(dǎo)致出現(xiàn)問題后互相推諉。此外，財務(wù)部門在對應(yīng)收賬款管理制度上也不健全，長期不與客戶進行對賬溝通。一旦發(fā)生客戶人員或名稱變更的情況，無法拿出有力的證據(jù)追回貨款，有些客戶長期賬目不清，容易造成超過訴訟期限的欠款，致使企業(yè)的合法權(quán)益得不到法律的保護，最終帶來不應(yīng)有的經(jīng)濟損失。還有一些企業(yè)對業(yè)務(wù)人員缺乏管理，讓一些別有用心的人鉆了空子，使收回的貨款長期滯留在個人手中，嚴重威脅企業(yè)的資金安全。

3國有制造企業(yè)“兩金”壓降存在的問題

3.1重視程度不夠，未納入績效考核評價體系或考核占比過低

企業(yè)在“兩金”壓降方面投入的管控力度不夠，沒有充分認識到減少“兩金”占用對企業(yè)經(jīng)營管理的重要性，在日常管理中也沒有制定有效的“兩金”管控制度和措施，絕大部分企業(yè)在設(shè)置年度績效考核指標時，往往將營業(yè)收入及利潤總額兩項指標在所有考核指標中的分值占比設(shè)置得很高，如“兩金”占比控制等其他管理性指標象征性地設(shè)置了一些，但在整個考核體系中占比過低，顯得可有可無，完成了更好，沒完成也無關(guān)痛癢。致使企業(yè)主要負責(zé)人在制訂年度經(jīng)營決策時，一味過度地追求擴張市場，為提升競爭力，甚至給予客戶大量的貨物鋪底以及相對寬松的回款政策，這樣會導(dǎo)致企業(yè)對流動資金的需求激增，經(jīng)營風(fēng)險不斷積累，而反映企業(yè)經(jīng)營成果的利潤指標也僅僅體現(xiàn)在紙面上，沒有與利潤指標相匹配的經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流入企業(yè)。

3.2應(yīng)收賬款管理方面，內(nèi)部控制力度不夠，收款不及時

由于在內(nèi)部考核機制上，對銷售貨款的及時回收指標不重視，導(dǎo)致大量應(yīng)收賬款不能及時回收，引發(fā)自身資金周轉(zhuǎn)效率低下，也會嚴重影響到企業(yè)的正常業(yè)務(wù)經(jīng)營。一方面，部分客戶在結(jié)算合同時由于市場變化或政策影響等原因無法按時支付訂單款項，導(dǎo)致合同解除或中止，此時，企業(yè)已經(jīng)購買了原材料或已經(jīng)投入生產(chǎn)形成了產(chǎn)品，庫存積壓事實已經(jīng)發(fā)生，企業(yè)無法按時收回資金，無法將庫存物資轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流，并且沒有有效的辦法來處理這些問題，最終導(dǎo)致“兩金”持續(xù)上升；另一方面，由于企業(yè)內(nèi)部控制缺失，對客戶貨款結(jié)算的責(zé)任劃分不夠明確，對客戶延期支付貨款行為聽之任之，并沒有按照合同條款向客戶索取違約金，給企業(yè)帶來了一定的資金損失。

3.3存貨管理方面，業(yè)財融合度低，管控意識不夠

生產(chǎn)及銷售等業(yè)務(wù)部門沒有控制庫存的動機，只關(guān)注產(chǎn)量及銷售額等經(jīng)營目標的實現(xiàn)，忽視甚至犧牲庫存控制來實現(xiàn)經(jīng)營目標。比如，營銷部門為完成銷售額指標，縮短產(chǎn)品交期，提高客戶滿意度，往往會將銷售計劃做得比較樂觀冒進，為提前備貨而導(dǎo)致原材料過量采購。財務(wù)部門、銷售部門、生產(chǎn)計劃部門、物資管理部門、采購部門等各部門間業(yè)務(wù)融合度低，缺乏及時有效的溝通，各自獲取的信息比較片面，對制造業(yè)而言，每次跨部門的溝通環(huán)節(jié)信息暢通與否都會影響最終的庫存水平，且其影響程度難以估計。由于信息的缺乏導(dǎo)致各部門對如何降低庫存水平，更多地依靠過去的經(jīng)驗和自己的判斷，整體控制效果差。

4國有制造企業(yè)“兩金”壓降途徑

4.1統(tǒng)一管理層思想認識，營造“兩金”壓降的良好環(huán)境

要管理好企業(yè)的“兩金”，首先需要企業(yè)的管理團隊轉(zhuǎn)變思想觀念，從傳統(tǒng)的重資產(chǎn)、重投入、做大企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模思維向科技創(chuàng)新驅(qū)動、注重提升資產(chǎn)利用效率、輕資產(chǎn)思維轉(zhuǎn)變，提高企業(yè)的壓控管理意識。

目前，企業(yè)高層管理人員普遍存在壓控“兩金”管理意識不足的問題，不重視經(jīng)濟效益與占用資源規(guī)模的關(guān)系。自我國改革開放政策實施以來，經(jīng)濟發(fā)展日新月異，在短短幾十年內(nèi)迅速成為僅次于美國這一超級大國的世界第二大經(jīng)濟體。隨著我國進入社會主義新時代，創(chuàng)新經(jīng)濟已成為發(fā)展經(jīng)濟的必由之路，改變傳統(tǒng)的管理理念和管理模式迫在眉睫。近年來，國資委越來越重視國有企業(yè)“兩金壓降”的管理，制定了“兩金壓降”的具體指標，并有望發(fā)揮長效管理作用。

為營造“兩金壓降”的良好管理環(huán)境，企業(yè)管理層需要對“兩金壓降”的必要性和意義進行廣泛深入的宣傳，并在全公司范圍內(nèi)進行全面動員和組織。在宣傳過程中，要制定合適的宣傳周期，分層次逐步深入推進。為了保證宣傳效果，需要充分利用各種工具，如問卷調(diào)查、發(fā)表文章、專題活動等，從不同角度營造壓降“兩金”的管理環(huán)境。

4.2加強對應(yīng)收賬款的管理和清欠工作

4.2.1應(yīng)收賬款的計劃管理

在年度經(jīng)營計劃中明確規(guī)定應(yīng)收賬款的總額控制目標，根據(jù)不同客戶設(shè)定有針對性的年度賒銷政策以及相對積極的平均收賬期，建立和完善客戶信用管理體系，履行客戶的資信調(diào)查程序，并及時做好動態(tài)維護，多方面關(guān)注其經(jīng)營績效和債務(wù)風(fēng)險水平，根據(jù)以往與客戶的合作情況，按照合同條款，及時支付等重要信息列出客戶基本信息；在參與客戶采購招標項目的投標時，需將客戶信用資料信息和項目資金來源作為是否參與的決策依據(jù)之一，同時也可以作為中標后擬定合同條款時款項支付條款、履約保證金條款、違約責(zé)任條款等相關(guān)條款的制定依據(jù)。

4.2.2應(yīng)收賬款的責(zé)任管理

鑒于企業(yè)賒銷政策導(dǎo)致出現(xiàn)的應(yīng)收賬款情況，企業(yè)享有的收款權(quán)利和收款責(zé)任應(yīng)以制度的形式予以明確，責(zé)任管理目的是規(guī)范有關(guān)履責(zé)人員的行為。其主要內(nèi)容包括：清楚劃分每個客戶在不同拖欠期間的責(zé)任范圍，應(yīng)由具體的業(yè)務(wù)經(jīng)理負責(zé)，對公司所有的欠款客戶回款責(zé)任落實到具體業(yè)務(wù)人員；明確規(guī)定所欠款項在收回之前，責(zé)任人不得離開公司；明確界定超出權(quán)限形成的應(yīng)收賬款和壞賬應(yīng)承擔的責(zé)任；明確界定隱瞞或變更應(yīng)收賬款事項應(yīng)承擔的責(zé)任；明確界定不按公司規(guī)章制度及審批流程辦事形成應(yīng)收賬款和壞賬應(yīng)承擔的責(zé)任；同時，也需要明確界定責(zé)任執(zhí)行的監(jiān)管部門，防止責(zé)任管理流于形式。

4.2.3應(yīng)收賬款的合同臺賬管理

建立應(yīng)收款管理臺賬，公司簽訂的銷售合同的執(zhí)行、跟蹤和檢查，應(yīng)有明確的制度，防止客戶拖欠貨款和客戶賒銷額度突破上限。對于各合同期內(nèi)應(yīng)收款項，責(zé)任人員應(yīng)加大催收力度。對于逾期款項或有回款風(fēng)險預(yù)期的，企業(yè)相關(guān)部門要盡早評估回收風(fēng)險，并積極采取必要的追償措施，根據(jù)客戶對應(yīng)的責(zé)任人員，落實收款責(zé)任，明確追償和清理目標，并進行必要的獎懲考核。對于欠款余額大、拖欠時間長，有可能形成壞賬、死賬的應(yīng)收款項，作為重點監(jiān)管對象，采取多種措施開展清欠工作。

4.2.4建立應(yīng)收賬款風(fēng)險控制的預(yù)警機制

預(yù)警機制作為風(fēng)險管理的有效手段之一，在壓降應(yīng)收賬款方面可從以下2個方面設(shè)定預(yù)警指標：一是最高信用額度。對重點客戶分別設(shè)定最高信用額度，賒銷金額一旦達到這一額度，則不能繼續(xù)發(fā)貨，對于事實上欠款額高于最高信用額度的客戶，堅持每月的回款額大于供貨額，將賒銷金額逐步壓縮到授予的信用額度內(nèi)；二是最長賒銷期限。在設(shè)定最高信用額度的同時，還要設(shè)定最長的賒銷期限，由業(yè)務(wù)人員在款項到期前進行催收，如形成逾期欠款，則馬上停止供貨，組織追欠。

4.3加強對庫存物資的管理和控制工作

4.3.1提高滾動銷售預(yù)測能力

對于生產(chǎn)制造型企業(yè)而言，存貨的增加始于原輔材料的采購，而采購物料的品種及采購規(guī)模決策則來源于銷售部門對市場需求的預(yù)測。基于此，企業(yè)需將銷售部門對未來一段時間內(nèi)的滾動銷售預(yù)測列為關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，對市場的調(diào)研工作與需求變化的判斷要力求精準，如果預(yù)測偏低將造成因缺料而導(dǎo)致訂單丟失或者為完成按時交付而采取緊急采購措施增加采購成本及運輸成本，如果預(yù)測偏高將造成因過量采購而導(dǎo)致庫存積壓的局面。為解決既不影響訂單準時交付，也不過量備貨的問題，每月應(yīng)組織一次采購決策會，由公司管理層、銷售部門、倉儲管理部門、采購部門、生產(chǎn)計劃部門及制造部門參與，結(jié)合銷售市場需求、生產(chǎn)計劃、現(xiàn)有庫存、安全庫存、采購周期、批量采購、材料價格趨勢判斷等因素合理確認采購品種、采購量及采購時點。

4.3.2加強與材料供應(yīng)商的戰(zhàn)略協(xié)作

對于需求量大且供大于需的原輔材料，加強與供應(yīng)商的戰(zhàn)略談判，在合作雙贏的基礎(chǔ)上，要求供應(yīng)商采取寄售模式進行結(jié)算，這樣既可以穩(wěn)定貨源供應(yīng)，也可以降低原材料庫存占用，還可以將材料的庫存風(fēng)險轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商。

4.3.3合理利用信息化手段，強化業(yè)財深度融合

存貨的管控涉及到制造企業(yè)的方方面面，財務(wù)及各業(yè)務(wù)部門對存貨數(shù)據(jù)的及時獲取是一個艱難的過程。企業(yè)可以通過實施企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)（ERP）、生產(chǎn)管理系統(tǒng)（MES）、協(xié)同辦公系統(tǒng)（OA）等，逐步構(gòu)建數(shù)字化智能工廠，以達到提升生產(chǎn)效率、加快存貨周轉(zhuǎn)、降低庫存占用的目的。

5結(jié)語

綜上所述，“兩金”作為制造企業(yè)資源占用的重心，通過建立和完善“兩金”壓控管理體系和流程，充分利用信息技術(shù)建設(shè)數(shù)字化智能工廠，加強采購計劃、庫存管理、生產(chǎn)組織和銷售發(fā)貨的全供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新，應(yīng)收賬款管理創(chuàng)新，強化相關(guān)財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)，完善評價體系等，可以確保制造企業(yè)能夠有效配置資金，最大限度地降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，促進營運資金的回收，確保企業(yè)資金鏈始終處于健康穩(wěn)定的狀態(tài)。

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