當(dāng)下決定中國(guó)零售企業(yè)能否增長(zhǎng)的六大要素，包括三大紅利、兩個(gè)優(yōu)化、一個(gè)增量，這也是分析零售行業(yè)的基本框架。

零售行業(yè)的三大紅利是指預(yù)售紅利、整車紅利和白牌紅利。

兩個(gè)優(yōu)化是指零供關(guān)系優(yōu)化和品類優(yōu)化。

上述五個(gè)要素都指向成本節(jié)約，都是硬折扣經(jīng)營(yíng)理念的體現(xiàn)。

一個(gè)增量指的是下沉市場(chǎng)的消費(fèi)增長(zhǎng)。中國(guó)三、四線以下的市場(chǎng)，包括部分地市、縣域、鄉(xiāng)村市場(chǎng)，仍處于消費(fèi)增長(zhǎng)期，且這些地方的供給側(cè)相對(duì)落后，零售企業(yè)在下沉市場(chǎng)深耕就可以享受到這個(gè)增量。

成本節(jié)約+消費(fèi)增量，兩輪驅(qū)動(dòng)的效果自然優(yōu)于單輪驅(qū)動(dòng)。在五個(gè)成本節(jié)約要素中取其一二，與下沉市場(chǎng)結(jié)合，更容易產(chǎn)生爆發(fā)式增長(zhǎng)。比如，預(yù)售與下沉市場(chǎng)的結(jié)合產(chǎn)生了團(tuán)店的爆發(fā)，品類優(yōu)化與下沉市場(chǎng)的結(jié)合產(chǎn)生了量販零食的爆發(fā)。

接下來(lái)，我們來(lái)具體看看這一框架體系，以更好地把握硬折扣時(shí)代的紅利與機(jī)會(huì)。

三大紅利之預(yù)售紅利

預(yù)售，顧名思義就是先接受顧客（或下游）的訂單，再交付商品。周轉(zhuǎn)快是預(yù)售的直接結(jié)果，而周轉(zhuǎn)快同時(shí)意味著更低的銷售成本。電商和社區(qū)團(tuán)購(gòu)就是通過(guò)預(yù)售節(jié)省銷售成本，帶來(lái)更具性價(jià)比的商品供給。只是基于他們的交付方式不同，優(yōu)勢(shì)品類也有差異。

電商：以阿里、京東為代表的傳統(tǒng)電商平臺(tái)，基本模式是“預(yù)售+快遞交付”，這種模式天然適合貨值高、方便運(yùn)輸、快遞成本（在貨值中的占比）較低的商品。例如服飾，一直是淘寶的第一大類目。我稱之為“交得起快遞費(fèi)的商品”。

還有大量的快消品和生鮮，如果采用快遞交付的話，費(fèi)用過(guò)高，所以這些商品在傳統(tǒng)電商平臺(tái)的交易量不大。我稱之為“交不起快遞費(fèi)的商品”，而這些商品更適配社區(qū)團(tuán)購(gòu)的模式。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)：基本模式是“預(yù)售+自提”。顧客自提使商家可以采用集中配送的方式交付商品，大幅降低履約成本，使那些交不起快遞費(fèi)的商品也可以線上預(yù)售。

預(yù)售是中國(guó)零售特有的優(yōu)勢(shì)，這種模式創(chuàng)新必須在互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)達(dá)的市場(chǎng)才能普及。從快消品零售環(huán)節(jié)的成本優(yōu)化來(lái)看，預(yù)售是最高效的技術(shù)。以中國(guó)的超市為例，超市的平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)大約在40天，如果采用預(yù)售的方式，就可以把40天變成1天，39天的成本（包括空間占用、水電煤氣、損耗等）就被節(jié)約下來(lái)了。

與此同時(shí)，零售企業(yè)把大量的顧客線上化，在線上社群開(kāi)展銷售，本身也是銷售能力的放大。假設(shè)某個(gè)超市日均到店1萬(wàn)人，連續(xù)5天把所有的到店顧客拉到線上社群里，可以建立5萬(wàn)人的顧客社群。此后，這個(gè)超市就可以隨時(shí)跟線上的5萬(wàn)人做生意。

一家零售企業(yè)一旦掌握了預(yù)售的能力，隨著社會(huì)總的預(yù)售供應(yīng)鏈的增加，這家零售企業(yè)的銷售額也將水漲船高。

同樣，一旦一家供應(yīng)鏈企業(yè)具備了支持下游渠道開(kāi)展預(yù)售的能力，隨著社會(huì)總的具備預(yù)售能力的零售企業(yè)的增多，該供應(yīng)鏈企業(yè)的業(yè)績(jī)也將水漲船高。

三大紅利之整車紅利

從商品流通環(huán)節(jié)來(lái)看，有越來(lái)越多的商品能夠?qū)崿F(xiàn)從產(chǎn)地裝整車發(fā)貨，直接進(jìn)入零售企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)，中間剔除了批發(fā)環(huán)節(jié)（如批發(fā)市場(chǎng)、經(jīng)銷商等），大幅縮短了物流鏈路，同時(shí)優(yōu)化了流通時(shí)效。接受整車發(fā)貨的零售企業(yè)，也因此獲得了巨大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，這就是整車化。整車化，是硬折扣經(jīng)營(yíng)理念在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的體現(xiàn)。

產(chǎn)地供應(yīng)商面向批發(fā)場(chǎng)景供貨和面向零售場(chǎng)景供貨是不同的。面向批發(fā)場(chǎng)景供貨，產(chǎn)地供應(yīng)商基本在裝車后就不用管了，后續(xù)的商品分級(jí)、定價(jià)、分銷等問(wèn)題都交由批發(fā)市場(chǎng)解決。但是面向零售場(chǎng)景供貨，廠家就需要自己對(duì)接不同類型的零售企業(yè)，并根據(jù)零售企業(yè)的要求做好分級(jí)、包裝等，還要做好售后服務(wù)，例如產(chǎn)品到貨后貨不對(duì)版等問(wèn)題就需要跟零售商一起處理解決。過(guò)去幾年，團(tuán)購(gòu)業(yè)態(tài)教育出了一大批合格的產(chǎn)地整發(fā)供應(yīng)商，眼下這個(gè)群體還在迅速擴(kuò)大。

一家零售企業(yè)一旦掌握了售賣整車商品的能力，隨著社會(huì)總的整車供應(yīng)鏈規(guī)模的擴(kuò)大，這家零售企業(yè)的銷售額也將水漲船高。需要強(qiáng)調(diào)的是，整車銷售是一個(gè)相對(duì)的能力，需求程度越高的商品（比如蔬菜、水果），越容易實(shí)現(xiàn)整車。不斷地提高自己的銷售能力，使得更多的商品實(shí)現(xiàn)整車直發(fā)，是零售企業(yè)具備整車銷售能力的準(zhǔn)確含義。

同樣，一旦一家產(chǎn)地供應(yīng)鏈企業(yè)具備了支持下游開(kāi)展整車零售的能力，隨著社會(huì)總的具備整車能力的零售企業(yè)的增多，該供應(yīng)鏈企業(yè)的業(yè)績(jī)也將水漲船高。

這個(gè)現(xiàn)象我稱之為整車紅利。

整車化是硬折扣經(jīng)營(yíng)理念在物流環(huán)節(jié)的體現(xiàn)。整車化在很多場(chǎng)景的表現(xiàn)是：一次轉(zhuǎn)運(yùn)到達(dá)終端。

量販零食店（比如好想來(lái)、零食很忙）的商品流轉(zhuǎn)過(guò)程：從廠家出庫(kù)直接到零食總部倉(cāng)庫(kù)，一次轉(zhuǎn)運(yùn)到達(dá)終端門店。

電商名品線下化（比如愛(ài)特賣、汪哥折扣）之后的物流過(guò)程：從廠家配送到零售企業(yè)倉(cāng)庫(kù)，一次轉(zhuǎn)運(yùn)到達(dá)終端門店。

地方性社區(qū)團(tuán)購(gòu)（比如九佰街、有井有田）的物流過(guò)程：從產(chǎn)地整車發(fā)貨到社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)倉(cāng)，一次轉(zhuǎn)運(yùn)到達(dá)提貨點(diǎn)。

有很多商品從廠家出貨到經(jīng)銷商倉(cāng)庫(kù)，而后一次轉(zhuǎn)運(yùn)到夫妻店。這也是整車化。

三大紅利之白牌紅利

我們大體可以把常見(jiàn)的商品分為三種類型：

1.大牌商品，一般品質(zhì)比較高（原材料及生產(chǎn)成本高），同時(shí)廣告營(yíng)銷費(fèi)用也比較高，所以定價(jià)就高。

2.雜牌商品，品質(zhì)不高（生產(chǎn)成本低），同時(shí)沒(méi)有花錢做廣告，所以定價(jià)也就比較低。

3.白牌商品，也是論述的重點(diǎn)，特指品質(zhì)比較高（生產(chǎn)成本高），但是沒(méi)有花錢做廣告，所以價(jià)格也比較親民的商品。

白牌就是在商品設(shè)計(jì)、制造環(huán)節(jié)的硬折扣化改造，是硬折扣的經(jīng)營(yíng)思想在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的體現(xiàn)。這里的白牌與歐美零售的“自有品牌”是類似的含義。自有品牌商品是零售企業(yè)持有品牌并主導(dǎo)開(kāi)發(fā)的，目的是在為消費(fèi)者提供更具性價(jià)比的商品的同時(shí)，提升渠道的定價(jià)權(quán)及與大品牌博弈的能力。我國(guó)開(kāi)發(fā)白牌商品的主體比較多，除了零售企業(yè)，還包括生產(chǎn)廠商、經(jīng)銷商、服務(wù)商等。

與大牌商品相比，白牌商品的突出優(yōu)勢(shì)是性價(jià)比高，相當(dāng)于把之前大牌商品的品牌營(yíng)銷費(fèi)用部分反哺給了消費(fèi)者。由此帶來(lái)的問(wèn)題是顧客對(duì)于品牌的認(rèn)知度低。大牌商品通過(guò)媒體廣告解決了顧客認(rèn)知的問(wèn)題，白牌商品的顧客認(rèn)知問(wèn)題就只能留給零售環(huán)節(jié)來(lái)解決了。所以只有具備很強(qiáng)的影響顧客決策能力的場(chǎng)景才能成規(guī)模地、持續(xù)地銷售白牌商品，當(dāng)前已被驗(yàn)證的白牌商品售賣場(chǎng)景如下：

1.具備向顧客深度介紹商品的能力：社區(qū)團(tuán)購(gòu)的團(tuán)長(zhǎng)或直播平臺(tái)的主播是這一類售賣渠道的典型代表，他們能夠向顧客深度介紹商品，并用自己的個(gè)人信用為產(chǎn)品背書。

2.具備品類優(yōu)勢(shì)的門店：例如量販零食店，顧客出于對(duì)商家經(jīng)營(yíng)的零食品類的信任，而信任商家推薦的某些白牌零食。

3.具有低價(jià)形象的門店或平臺(tái)：顧客在這些場(chǎng)景嘗試新品的門檻比較低，所以更愿意嘗試。

一家零售企業(yè)一旦掌握了賣品質(zhì)白牌商品的能力，隨著社會(huì)總的品質(zhì)白牌商品數(shù)量的增加，這家零售企業(yè)的銷售額也將水漲船高。

同樣，對(duì)一家具備了生產(chǎn)品質(zhì)白牌能力的生產(chǎn)企業(yè)而言，隨著社會(huì)總的具備白牌售賣能力的零售企業(yè)的增多，該生產(chǎn)企業(yè)的業(yè)績(jī)也將水漲船高。

上述現(xiàn)象，我稱之為白牌紅利。

我把在硬折扣渠道表現(xiàn)優(yōu)異的品牌稱為硬品牌。硬品牌的特征是品質(zhì)過(guò)硬、性價(jià)比高、硬折扣渠道銷量占比較高。

做出硬品牌，需要哪些動(dòng)作？

錨定更親民的主力價(jià)格帶。用白牌的理念生產(chǎn)商品，成本降低了，呈現(xiàn)給終端顧客的零售價(jià)也跟著降低。所以面向硬折扣零售場(chǎng)景的價(jià)格帶就會(huì)往下降。比如，在傳統(tǒng)渠道包裝水的主力價(jià)格帶是2元，在硬折扣渠道就可能是1元。廠家就要錨定1元的零售價(jià)設(shè)計(jì)商品。

做到極致性價(jià)比。不能給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留空間。做不到極致，目標(biāo)價(jià)格帶首選品的陣地就守不住。

迅速搶占硬折扣渠道。要用1年左右的時(shí)間把主要的硬折扣渠道都鋪上貨，市場(chǎng)發(fā)展很快，千萬(wàn)不能拖。廠家高管要親自、直接對(duì)接零售渠道。既不能交給經(jīng)銷商做，也不能完全依靠基層業(yè)務(wù)人員。

兩大優(yōu)化之零供關(guān)系優(yōu)化

傳統(tǒng)的商品流通渠道，開(kāi)發(fā)商品的主動(dòng)權(quán)掌握在上游品牌（廠家）手里。廠家定義商品和價(jià)格，經(jīng)銷商作為廠家意志的代表去推動(dòng)落地，零售企業(yè)只能在有限的選項(xiàng)里選擇接受或者不接受。

為了維護(hù)品牌溢價(jià)和價(jià)格體系，廠家和經(jīng)銷商采取了一些腐化零售商肌體、弱化零售商能力的動(dòng)作。比如，支付高昂的貨架費(fèi)用、派駐促銷人員、賄賂拉攏采購(gòu)人員等。零售企業(yè)本應(yīng)是顧客利益的代表，但在這些行為的長(zhǎng)期影響下，零售企業(yè)越來(lái)越多地體現(xiàn)廠家意志、背離顧客意志。

這種做法所帶來(lái)的后果，一是商品供給與顧客的意志背離，導(dǎo)致大量顧客放棄傳統(tǒng)賣場(chǎng)；二是惡性的零供博弈，這個(gè)博弈過(guò)程基本不產(chǎn)生顧客價(jià)值，顧客卻需要為之買單，從而進(jìn)一步加速了顧客的逃離。這里的零供博弈是指供應(yīng)商和零售商圍繞上架條件、供貨價(jià)格、結(jié)款條件、售后、潛規(guī)則等事項(xiàng)進(jìn)行斗爭(zhēng)、妥協(xié)和協(xié)作的過(guò)程。

在硬折扣的背景下，零售商正在主動(dòng)地獲取商品的定義權(quán)，以實(shí)現(xiàn)自己作為顧客利益代理的本來(lái)定位。比如，零售商通過(guò)顧客洞察發(fā)現(xiàn)真實(shí)的消費(fèi)需求，根據(jù)顧客需求定義好商品后，再去找廠家代工生產(chǎn)商品。零售企業(yè)要負(fù)責(zé)管理商品的成本結(jié)構(gòu)，比如原料、人工、資金、生產(chǎn)利潤(rùn)等，并決定使用什么品牌向顧客呈現(xiàn)商品。

零售企業(yè)自下而上地一管到底，一方面有效代表了顧客的利益，另一方面則減少了博弈成本。

在新的關(guān)系中，零售企業(yè)從一個(gè)接受者變成了推動(dòng)者，這對(duì)零售企業(yè)采購(gòu)的要求就更高了。傳統(tǒng)零售的商品能力主要體現(xiàn)在選品和與供應(yīng)商的博弈上。而在硬折扣的大背景下，商品能力更重要的方向是“做品”，需要吃透從原料到成品的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，是從洞察顧客需求到設(shè)計(jì)商品、管理整個(gè)鏈條的成本和品質(zhì)、完成營(yíng)銷的全過(guò)程能力。不只是采銷一體，而是做采銷“三位一體”。

這里所指的零供關(guān)系優(yōu)化，定義為零售企業(yè)和供應(yīng)商調(diào)整零供關(guān)系，以減少零供博弈，更多地實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的努力。多數(shù)情況下，零售企業(yè)是零供關(guān)系優(yōu)化的主動(dòng)方。如果傳統(tǒng)零售企業(yè)搞硬折扣改造，卻不著手調(diào)整零供關(guān)系，是不可能成功的。

還有一點(diǎn)尤其值得關(guān)注，我們需要清醒地認(rèn)知與西方頭部零售企業(yè)的差距。例如山姆會(huì)員店的采購(gòu)人員對(duì)其負(fù)責(zé)品類的知識(shí)面及專業(yè)度，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)國(guó)內(nèi)的零售從業(yè)人員。因此，對(duì)于國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)而言，在自身隊(duì)伍還沒(méi)有達(dá)標(biāo)之前，貿(mào)然、簡(jiǎn)單粗暴地給供應(yīng)商下降價(jià)指標(biāo)，往往得不償失。

兩大優(yōu)化之品類優(yōu)化

零售企業(yè)在某一垂直品類上，如凍品、休閑食品、水果、酒水等，形成與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比明顯的優(yōu)勢(shì)，顧客因?yàn)檫@個(gè)優(yōu)勢(shì)更愿意在該渠道購(gòu)買這一品類的商品，供應(yīng)商因?yàn)檫@個(gè)優(yōu)勢(shì)更愿意為該渠道供貨。我稱之為品類優(yōu)勢(shì)。

集中精力優(yōu)化一個(gè)品類，比同時(shí)優(yōu)化多個(gè)品類，效率和成功率都更高。原因如下：

1.同一品類的上游產(chǎn)業(yè)鏈和行業(yè)知識(shí)往往是集中的，工作人員集中精力在一個(gè)品類上洞察顧客需求、積累行業(yè)認(rèn)知，更容易深入把握，形成專業(yè)壁壘。

2.顧客會(huì)因?yàn)榱闶凵痰钠奉悆?yōu)勢(shì)而信任品類里的商品，更容易達(dá)成交易，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

3.同一品類的供應(yīng)商會(huì)因?yàn)榱闶凵痰钠奉悆?yōu)勢(shì)而傾斜更多的資源。

在不同的歷史條件下，品類優(yōu)勢(shì)的表現(xiàn)形式也是不同的。

2010年前后，中國(guó)居民的消費(fèi)力高速增長(zhǎng)，同時(shí)產(chǎn)能相對(duì)落后。主要矛盾體現(xiàn)在顧客想活得更好、吃得更好的需求不能被很好地滿足。穩(wěn)定的高品質(zhì)商品、更好的服務(wù)，就代表了那個(gè)時(shí)代最需要的品類優(yōu)勢(shì)。百果園、鍋圈食匯、錢大媽都是因?yàn)榫邆淞诉@樣的品類優(yōu)勢(shì)而獲得了巨大的成功。

2020年之后，中國(guó)居民的消費(fèi)增長(zhǎng)趨緩，同時(shí)產(chǎn)能整體上相對(duì)過(guò)剩。主要矛盾轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩托枰S富、性價(jià)比更高的商品。量販零食店就因?yàn)閾碛辛诉@樣的品類優(yōu)勢(shì)而大獲成功。一般超市零食區(qū)只有數(shù)百個(gè)SKU（最小存貨單位），而量販零食店的SKU數(shù)往往1000個(gè)起步。且量販零食店同質(zhì)同量的商品價(jià)格要明顯低于超市。

品類優(yōu)化，指的是市場(chǎng)主體整合上下游資源實(shí)現(xiàn)自己的品類優(yōu)勢(shì)的過(guò)程。比如，百果園一邊在社區(qū)開(kāi)店整合流量、提升服務(wù)水平，一邊深入水果產(chǎn)地管理水果的生產(chǎn)運(yùn)輸過(guò)程以確保質(zhì)量，最終形成了在高端水果領(lǐng)域的品類優(yōu)勢(shì)；量販零食店一邊在社區(qū)開(kāi)店整合流量、提升購(gòu)物體驗(yàn)，一邊向工廠定制商品，提升商品品質(zhì)、降低采購(gòu)成本，最終形成了休閑食品的品類優(yōu)勢(shì)。

我認(rèn)為，以品類為單元逐個(gè)優(yōu)化，是中國(guó)零售進(jìn)化的主要節(jié)奏。21世紀(jì)前20年以提升品質(zhì)為主要目標(biāo)的零售進(jìn)化如此，2020年之后以提升性價(jià)比為主要目標(biāo)的硬折扣化進(jìn)程亦將如此。在眼下，有沒(méi)有明確的品類優(yōu)勢(shì)，幾乎決定了零售企業(yè)能否贏利。

零售企業(yè)增長(zhǎng)六要素：預(yù)售、白牌、整車、零供關(guān)系優(yōu)化、品類優(yōu)化、下沉市場(chǎng)，這六個(gè)要素之間的關(guān)系是怎樣的呢？

目前市場(chǎng)的主題是砍成本。預(yù)售、整車、白牌、零供關(guān)系優(yōu)化是砍成本的四板斧：預(yù)售節(jié)約的是在賣場(chǎng)陳列產(chǎn)生的損耗、租金、人工等成本；整車砍掉的主要是不必要的批發(fā)環(huán)節(jié)；白牌砍掉的主要是品宣成本；零供關(guān)系優(yōu)化砍掉的是零供博弈成本。品類優(yōu)化和下沉市場(chǎng)可以說(shuō)是砍成本的成果。

我們一直在說(shuō)要構(gòu)建又多又省的品類優(yōu)勢(shì)，為什么在當(dāng)前環(huán)境下可以構(gòu)建出這樣的優(yōu)勢(shì)呢？正是因?yàn)榱魍ǔ杀镜南陆担沟酶嗟纳唐房梢粤魍ǖ绞袌?chǎng)上去。流通成本越低，可流通的商品就越多。那部分原來(lái)不能流通、現(xiàn)在可以流通的商品，誰(shuí)去把它們放在貨架上，誰(shuí)就能吃到紅利。

我一直強(qiáng)調(diào)現(xiàn)在要去做下沉市場(chǎng)。其主要原因也是，過(guò)去有很多商品由于流通成本太高而去不了下沉市場(chǎng)，現(xiàn)在流通成本降下來(lái)了，這些商品在理論上就可以沉下去了。需求是明確的，誰(shuí)去做下沉的工作，誰(shuí)就能拿到結(jié)果。

綜合來(lái)說(shuō)，預(yù)售、整車、白牌、零供關(guān)系優(yōu)化是砍成本的斧子；品類優(yōu)化和下沉市場(chǎng)就是砍掉成本之后的勝利果實(shí)，要注意自己摘桃子。

在這樣的歷史條件下，精簡(jiǎn)SKU，就是逆勢(shì)而動(dòng)，把桃子留給別人摘。

硬折扣的三大機(jī)會(huì)

硬折扣改造了商品生產(chǎn)、流通環(huán)節(jié)的成本結(jié)構(gòu)，為參與流通的生產(chǎn)商、供應(yīng)鏈、零售商開(kāi)辟了新的機(jī)會(huì)。以下可以稱為歷史性的三大機(jī)會(huì)：

第一個(gè)機(jī)會(huì)是廠家做大單品的機(jī)會(huì)。

目前我們能見(jiàn)到的線下大單品主要是在消費(fèi)增長(zhǎng)期，通過(guò)高毛利高投入（巨額廣告投入和深度分銷體系）做起來(lái)的。為了維持現(xiàn)有參與方的利益，商品（在生產(chǎn)成本基礎(chǔ)上的）加價(jià)必然是比較高的。硬折扣則提供了低加價(jià)的可能性。

舉例：在傳統(tǒng)渠道，500毫升的礦泉水主力價(jià)格帶是2元，這2元包含了品牌宣傳成本和多級(jí)代理成本。在硬折扣渠道，500毫升礦泉水的主力價(jià)格帶就很可能是1元。因?yàn)槠放菩麄鞒杀竞痛沓杀颈皇〉袅恕?/p>

廠家就可以以1元價(jià)格帶為目標(biāo)，做大單品。主要?jiǎng)幼饔腥齻€(gè)：

一是錨定1元零售價(jià)，倒推生產(chǎn)成本。

二是一定要做到極致性價(jià)比，不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留機(jī)會(huì)。如果成本是0.5元，零售價(jià)1元，將來(lái)一定會(huì)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)挑戰(zhàn)；如果成本是0.9元，零售價(jià)1元，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挑戰(zhàn)也就無(wú)利可圖了。

三是快速占領(lǐng)硬折扣渠道，廠家老板一定要親自跑。目前主力的硬折扣渠道也就一兩百家，一年就能跑完。

我把這個(gè)機(jī)會(huì)稱為：在更親民的價(jià)格帶，做大單品的機(jī)會(huì)。絕大部分的品類都有這樣的機(jī)會(huì)。

第二個(gè)機(jī)會(huì)是供應(yīng)鏈企業(yè)升級(jí)為品類優(yōu)勢(shì)供應(yīng)鏈的機(jī)會(huì)。

傳統(tǒng)的經(jīng)銷商，是為廠家意志服務(wù)的，由于服務(wù)的品牌較少，所以銷售規(guī)模就不會(huì)太大。一般區(qū)域性的經(jīng)銷商，年銷售額做到1億元，就被稱為大商了。

品類優(yōu)勢(shì)供應(yīng)鏈，其主要目標(biāo)不是為廠家管控市場(chǎng)，而是為零售終端提供足以形成品類優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)鏈支持。要求供應(yīng)商吃透一個(gè)品類內(nèi)的大部分商品、能從頭管到尾，所管理的SKU數(shù)也將大幅增加。具備這個(gè)優(yōu)勢(shì)后，所能服務(wù)的終端數(shù)量也會(huì)有明顯提升。眼下，量販零食店要擴(kuò)品類、傳統(tǒng)超市要搞硬折扣改造，都急需有品類優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)鏈。一旦零售端與一家有品類優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)鏈合作了，同品類商品也就不太需要其他供應(yīng)鏈了。這樣就會(huì)把很多不專業(yè)的供應(yīng)商擠出市場(chǎng)，而具備品類優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)鏈將獲得更大的生存空間。

所以我認(rèn)為，從品牌代理商進(jìn)化成品類優(yōu)勢(shì)供應(yīng)鏈，就可能突破1億元的瓶頸，沖擊10億元的交易規(guī)模。

第三個(gè)機(jī)會(huì)是零售企業(yè)3年開(kāi)出千家門店的機(jī)會(huì)。

前幾年，有不少零售企業(yè)在量販零食賽道實(shí)現(xiàn)了3年千店。眼下，在下沉市場(chǎng)搞小店型的折扣超市，仍然有3年千店的可能。其要點(diǎn)有三：

一是貨盤。搞兩三個(gè)優(yōu)勢(shì)品類，這個(gè)優(yōu)勢(shì)是跟下沉市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)主體比的，只要相對(duì)優(yōu)勢(shì)就可以了。

二是店型。搞一個(gè)100多平方米的小店型出來(lái)，最好不要有生鮮。

三是加盟。要具備快速招商加盟的條件。

上述三個(gè)機(jī)會(huì)，都可以說(shuō)是10年一遇的歷史性機(jī)會(huì)。值得企業(yè)老板親自下場(chǎng)，全力以赴地搞一把。

講好中國(guó)硬折扣故事

講好中國(guó)硬折扣故事，對(duì)于推動(dòng)中國(guó)硬折扣發(fā)展，是非常重要的。

第一是面向資本講好中國(guó)硬折扣故事。很多投資機(jī)構(gòu)照著西方硬折扣“寬類窄品”的樣子，在國(guó)內(nèi)投了一些項(xiàng)目。這些項(xiàng)目眼下基本都在虧損。我們既肯定探索的價(jià)值，也希望縮短探索的時(shí)間。但目前來(lái)看，一些真正符合中國(guó)國(guó)情的創(chuàng)新模式，得到的關(guān)注和資源反而比較少。

第二是面向零售行業(yè)講好中國(guó)硬折扣故事。在這個(gè)轉(zhuǎn)型期，零售企業(yè)老板都在考慮往哪里走、向誰(shuí)學(xué)的問(wèn)題。大量的零售老板在往日本跑，貌似學(xué)了很多，自己的企業(yè)該下滑還是下滑。日本的零售，像在泳池里搞花樣游泳；中國(guó)的零售，則是在大海里沖浪。兩者對(duì)老板的要求是完全不同的。

第三是面向加盟商講好中國(guó)硬折扣的故事。降低加盟商的決策難度，吸引更多的社會(huì)資源投入硬折扣里。比如汪哥折扣超市的“1544”店型：150平方米、投資40萬(wàn)元、年利潤(rùn)40萬(wàn)元。加盟商好理解，也好決策。

第四是面向廠家和供應(yīng)商講好中國(guó)硬折扣故事。讓他們知道硬折扣就是沒(méi)有賬期、沒(méi)有貨架費(fèi)用。吸引更多的廠家和供應(yīng)商為硬折扣渠道提供好商品。現(xiàn)在還有很多廠家認(rèn)為硬折扣就是破壞價(jià)格體系的，只能拋尾貨。這個(gè)認(rèn)知需要改變。

第五是面向消費(fèi)者講好中國(guó)硬折扣故事。把“硬折扣”三個(gè)字做成行業(yè)的公用招牌，只要打出這個(gè)招牌，就是商品豐富，就是質(zhì)優(yōu)低價(jià)?，F(xiàn)在也有一些顧客認(rèn)為硬折扣就是軟折扣、賣臨期貨的業(yè)態(tài)。這個(gè)認(rèn)知也需要改變。

在當(dāng)前的歷史條件下，零售企業(yè)要想取得增長(zhǎng)，必須充分理解預(yù)售、白牌、整車、零供關(guān)系優(yōu)化、品類優(yōu)化、下沉市場(chǎng)這六個(gè)要素，擁抱硬折扣時(shí)代。

（作者：連杰，硬折扣零售研究專家，《銷售與市場(chǎng)》產(chǎn)業(yè)顧問(wèn)，著有《第三種零售》《中國(guó)零售硬折扣時(shí)代》；上官易易，獨(dú)立零售分析師）