暢銷品沒有什么利潤，高利品賣不動。我想每個快消品經(jīng)銷商老板都想在銷量與利潤之間找到一個平衡點，但現(xiàn)實往往不盡如人意。銷量與利潤之間的矛盾，既有外因也有內(nèi)因。

在早期，銷量管理幾乎等同于利潤管理，企業(yè)只需專注擴大銷量，利潤自然隨之而來。但現(xiàn)在這個階段，老板能切身體會到生意難做。

市場競爭加劇、跨區(qū)域竄貨嚴重、渠道費用攀升，加上臨期、退貨大量侵蝕利潤，簡單的銷量導向已難以維系健康的利潤水平。經(jīng)銷商在追求銷量的同時，往往忽略了利潤的重要性，最終導致一年白干的尷尬局面。

利潤靠什么？銷量？

早期，利潤管理更多依賴直覺和經(jīng)驗，銷量的增長被視為利潤提升的直接信號。

這個階段的經(jīng)營主要是銷量。銷量是主要矛盾，其他是次要矛盾。一切經(jīng)營工作，都要為銷量增長讓道。一切KPI（關鍵績效指標），就是銷量中心。銷量就是KPI的K（Key，關鍵）。長期的銷量增長固化，形成了習慣。有銷量，就有利潤，已經(jīng)成為經(jīng)銷商的固化思維習慣。

但當下這個內(nèi)卷嚴重的階段，銷量和利潤已不能再畫等號了。我們可以看到，有些經(jīng)銷商生意規(guī)模很大，甚至過億元，但反而是微利甚至虧損，有的經(jīng)銷商年銷售額4000萬—5000萬元，老板財務出身，充分利用管理軟件數(shù)據(jù)分析精細化、管理精細化，反而年利潤200萬—300萬元。

為什么？

因為他們意識到要對利潤做管理，利潤管理需要更加系統(tǒng)化和專業(yè)化的知識。縮量時代，利潤是設計出來的，是用管理工具（軟件財務系統(tǒng)）分析診斷出問題，馬上進行管理改進，從而使公司發(fā)展越來越良性。

利潤管理的演變，無疑是企業(yè)在不斷適應與調(diào)整市場變化過程中的一面鏡子。它反映了企業(yè)如何根據(jù)市場環(huán)境、競爭態(tài)勢以及內(nèi)部資源狀況，靈活調(diào)整經(jīng)營管理策略，以實現(xiàn)利潤最大化。

如果你還堅持著銷量增長=利潤增長，有的經(jīng)銷商公司虧損甚至沒有數(shù)據(jù)支撐，不知道哪個品牌、哪個渠道、哪個客戶、哪個人造成的虧損，這種狀態(tài)的經(jīng)銷商日子應該不好過吧。

銷量與利潤是相輔相成的，兩者都非常重要，既要對銷量做增長，也要對利潤做管理。在這個時代，才不會成為那個瀕死的經(jīng)銷商。

銷量增長的多維策略

剛才說過，當下已經(jīng)是存量或者說是縮量時代，這意味著市場上的資源、客戶、份額等都變得有限，不再是過去那種無限VdkJYm8eC1AhdcyXAKAnlc/i7Xy7m98z7qlUnXm+NwI=制的擴張和增長。這種背景之下，企業(yè)想要實現(xiàn)增量，就必須不斷蠶食競爭對手的量，以此來增強自身的市場地位和影響力。但單靠一個維度，不足以支撐你的發(fā)展，必須在多維度上戰(zhàn)勝對手，采取多維策略，從多個角度入手，全方位推動銷量增長。

1.目標管理：精準定位，激發(fā)潛能

做經(jīng)銷商生意，不可再無目的、無計劃。做月度計劃、季度計劃、年度計劃是經(jīng)銷商生意持續(xù)發(fā)展的保障。無計劃的生意手忙腳亂，有計劃的生意運籌帷幄。在設定科學的目標體系時，經(jīng)銷商目標應全面覆蓋品牌、單品、渠道、人員等多個維度，確保目標既具有挑戰(zhàn)性，又切實可行。定期回顧、跟蹤與調(diào)整機制能確保目標的動態(tài)優(yōu)化，持續(xù)激發(fā)團隊斗志，推動銷量增長。

2.銷售過程管理：精細化操作，量化成效

強化對銷售過程中的關鍵指標監(jiān)控，包括但不限于新客戶開發(fā)、客戶分級管理、核心客戶目標銷量等，確保每一步都有跡可循。具體措施如集貿(mào)市場陳列、割箱展示、形象店建設、促銷檔期規(guī)劃、促銷員培訓管理、宣傳物料的使用等過程指標，能有效提升產(chǎn)品曝光度與吸引力，推動銷量增長。

3.全渠道拓展：靈活布局，拓展市場

今天出來一個新事物，各位能夠判斷它是好還是不好？2010年、2013年做淘寶天貓，只要做都賺錢，那時候很多人不知道，所以錯過。前3年做抖音發(fā)現(xiàn)也有錯過，也有虧損。但是我的建議是全線布局，聚焦你的根據(jù)地，在不斷發(fā)展、試錯的過程中找到活下去的法寶。積極探索新興渠道與模式，如電商、社團、折扣零售店、B2B、閃電倉等，構(gòu)建全渠道銷售網(wǎng)絡，通過渠道優(yōu)化與整合，提高市場覆蓋率與滲透率，捕捉更多銷售機會。

4.聚焦核心：精耕細作，提升效率

聚焦核心大單品，打爆一個大單品，聚焦消費者行為的改變，減少無效的投放；聚焦核心渠道或者核心區(qū)域，飽和攻擊；聚焦核心資源。從商品、運營、品類、營銷、人才每個板塊都得花點時間。

5.選品與新品推廣：創(chuàng)新引領，開拓市場

選品上遵循四個邏輯：依照消費者需求做選擇、依照渠道的場景確定商品的結(jié)構(gòu)、依照品類的趨勢來規(guī)劃贏利的結(jié)構(gòu)、依照市場的趨勢決定經(jīng)營的方向。

建議老板多花一點時間選品，比如一個單品占比40%—50%，但毛利貢獻只有3—5個點，我建議可以限制到只有10%的占比。

在推廣上可操作空間更大：精準分銷、鋪市的跟蹤體系建設、業(yè)務員推廣KPI考核都是著手點。

除以上5點之外，還包括數(shù)據(jù)分析、品項與價格體系管理、競爭對手分析、團隊激勵與KPI考核、促銷員培訓與激勵、問題區(qū)域診斷與精準施策等維度，掌握每個維度的關鍵點，把經(jīng)銷商生意的基本功做扎實，銷量自然就會增長。

利潤管理的核心策略

1.費用目標管理：精細化管控，提升效益

存量時代，做生意有沒有對費用目標管理精細化？銷售費用、物流費用、管理費用、財務費用等費用都是可以提升成本效益的關鍵點。建立完善的費用管理體系，細化費用預算，避免無效支出，每月開費用投入產(chǎn)出比會議，分析到店、到品牌、到品項、到人、到費用科目，強化費用審核與審計，確保每一筆費用都產(chǎn)生最大的效益，提升成本控制能力。這是每一個經(jīng)銷商所必須提升的能力。

2.數(shù)據(jù)分析：深挖潛力，優(yōu)化利潤結(jié)構(gòu)

數(shù)據(jù)的重要性不言而喻。對數(shù)據(jù)的把控可以說是對經(jīng)銷商生意的把控。沒有數(shù)據(jù)不決策。利用數(shù)據(jù)分析工具，定期評估產(chǎn)品、渠道、客戶等利潤貢獻度，識別那些低效的產(chǎn)品、客戶、渠道，做減法，能拋棄的抓緊時間拋棄，能改進的實施針對性改進措施。

3.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整：精選潛力品項，優(yōu)化產(chǎn)品組合

結(jié)構(gòu)利潤最大的問題是，用大眾產(chǎn)品的利潤率做高端產(chǎn)品。不敢加價，頻繁促銷，搞鋪貨率。最后出現(xiàn)既無銷量也無利潤的現(xiàn)象。

調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，優(yōu)化產(chǎn)品組合是解決這個問題的關鍵。鎖定潛力性產(chǎn)品（毛利高，通過培養(yǎng)未來有銷量，又迎合消費升級的產(chǎn)品），優(yōu)化淡旺季產(chǎn)品組合，提升高毛利產(chǎn)品銷售占比，構(gòu)建健康的產(chǎn)品利潤結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)產(chǎn)品線的優(yōu)化升級。

4.退換貨管理：降低退貨率，減少損失

兩個大的方向：精準分銷、退換貨KPI考核。

精準分銷：以前我們采用深度分銷、人海戰(zhàn)術(shù)，把貨鋪滿整個終端，在增量時代，這招確實好用，但在縮量時代，只能讓你退貨量加大，現(xiàn)在必須用精準分銷，精準拜訪。把要鋪的品，用以往動銷數(shù)據(jù)，找到動銷率高的門店，逐級分層鋪市，動銷率前10%的門店先鋪進去，根據(jù)市場反饋，再鋪前20%，一層一層往下分銷，降低因無差別式分銷導致的退貨量。

退換貨KPI考核：退貨問題直接與業(yè)務員掛鉤，規(guī)定產(chǎn)品鋪市之后，3個月之內(nèi)可以無條件退到主倉庫，3個月之后你再退，對不起，你自己買單。如果說公司讓你推的是新品，3個月之后退回，公司承擔10%，其余自行承擔。也可做獎勵制度，減少退貨率。

5.分紅績效：科學激勵，激發(fā)團隊活力

科學的分紅績效一定是按底薪+分紅+KPI考核獎勵這種模式（底薪占比低于30%+分紅占比50%以上+KPI考核占比不高于20%），其中底薪越低越有效，彈性越大，越能激發(fā)團隊活力。但如何做配比，如何做毛利分紅，又如何做各項KPI考核，是每個經(jīng)銷商老板所要思考和學習的。

關于利潤管理還包括價格設定管理、渠道結(jié)構(gòu)優(yōu)化、爭取管理廠家費用支持、應收賬款管理、科學采購等核心策略。實現(xiàn)多方面的平衡和優(yōu)化，才能保障利潤增長。

既做銷量也做利潤

以前，我們聽到“不做品牌做銷量”，然后到“不做銷量做利潤”，而我想說：既做銷量也做利潤！

在大家都認為品牌很重要時，一位營銷專家提出“做銷量”為主訴求，并不是品牌不重要，而是相對于品牌的長期、大投入，中國“渠道驅(qū)動”模式在做銷量方面效率更高，市場下沉和深度分銷就是重要方法。

當然，不做銷量做利潤也是一種合理的做質(zhì)量的策略。利潤是企業(yè)生存和發(fā)展的基石，沒有利潤的企業(yè)無法持續(xù)經(jīng)營。將利潤目標轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，通過推出高端產(chǎn)品或白牌產(chǎn)品，實現(xiàn)利潤的最大化。但在縮量時代，銷量和利潤同等重要。如果企業(yè)僅僅滿足于穩(wěn)定銷量，那么可能會錯過很多發(fā)展機會。

現(xiàn)在，很多大型商家已經(jīng)開始轉(zhuǎn)型做B2B平臺商、服務商，通過更高效的方式不斷增量、增利。他們的增量也意味著很多小型商家在不斷減量或消失。在這種競爭激烈的市場環(huán)境中，如果我們還想穩(wěn)定銷量，過安穩(wěn)日子，幾乎不可能了。因為不增量就意味著減量，僅靠做利潤管理，留給我們的時間和空間也許并不多了。

所以做銷量和做利潤必須同時進行，才能擴大生意盤子，才有資格去蠶食競爭對手的市場份額。銷量和利潤是相輔相成的，只有兩者都抓好了，才能實現(xiàn)一個正向的驅(qū)動循環(huán)。