“今年小許到家的銷售額預(yù)計(jì)和去年持平或略有增長(zhǎng)。不過前提條件是，我們需要比之前多花費(fèi)一倍的精力?！毙≡S到家創(chuàng)始人許耀寧如是說。

小許到家作為“山河四省”（山東、山西、河南、河北）乃至國(guó)內(nèi)團(tuán)店的代表，許耀寧的研判真實(shí)地反映了社區(qū)團(tuán)購(gòu)2024年的狀態(tài)與格局。

社區(qū)團(tuán)店2024年9大變化

1.從北上廣深到“山河四省”

以往，幾乎所有的商業(yè)創(chuàng)新都是誕生在北京、上海、廣州、深圳、杭州等發(fā)達(dá)地區(qū)，而社區(qū)團(tuán)店打破了這種慣例，“山河四省”是社區(qū)團(tuán)店的發(fā)源地與集散地。

山東、山西、河南、河北4個(gè)省級(jí)行政區(qū)構(gòu)筑的“山河四省”，四季分明，地大物博，人口眾多但人均購(gòu)買力相對(duì)較弱。但它們?cè)谏鐓^(qū)團(tuán)店的實(shí)踐探索上卻走在了時(shí)代前列。

河北石家莊小許到家是社區(qū)團(tuán)店領(lǐng)航者與布道者。

山東棲霞宗億食品，11家團(tuán)店去年完成“半個(gè)小目標(biāo)”（銷售額5000萬(wàn)元），是經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型團(tuán)店榜樣。

河南林州美鄰淘，開業(yè)內(nèi)10店同開先河，社區(qū)團(tuán)購(gòu)賦能傳統(tǒng)冷飲店典范。

山西洪洞雪玲冷食，布局“團(tuán)店+團(tuán)批”復(fù)合業(yè)態(tài)，打通“直播+社群+地段”三流量，坐穩(wěn)當(dāng)?shù)亍皟銎防滹嬕唤恪苯匚弧?/p>

這里重點(diǎn)介紹一下河北館陶嗖嗖快購(gòu)，目前它正以每周開2店、每月開8店的速度進(jìn)行裂變復(fù)制，年底百店可期。它是如何做到的？

（1）扎根縣城，不去中心城市，在輻射半徑100公里內(nèi)復(fù)制鄰近縣城，一個(gè)中心倉(cāng)庫(kù)覆蓋就夠了。

（2）館陶總部堅(jiān)持做直營(yíng)，因?yàn)樵诳h城工資低，房租低，找工作的人多。

（3）外部市場(chǎng)堅(jiān)持做加盟，堅(jiān)持不賣地盤，而是賣店，達(dá)到一定指標(biāo)才可以開二店，然后開三店。

（4）在組織架構(gòu)上，專門設(shè)置了一支開業(yè)隊(duì)伍，這樣就完全可以每周開2店、每月開8店，它的打法完全踐行了我對(duì)社區(qū)團(tuán)店“三個(gè)組織”（組織流量、組織商品、組織架構(gòu)）的理論完善。

（5）用人方面，只有3人需要?jiǎng)幽X子，其他人只需要?jiǎng)邮指苫?，這3人分別管理整體大盤方向、運(yùn)營(yíng)和倉(cāng)配。

（6）在用工方面，因?yàn)殡娪笆聵I(yè)部忙時(shí)和閑時(shí)很明顯，因此在其閑時(shí)可以安排抽調(diào)。從電影事業(yè)部調(diào)過來(lái)的人，除了原有的工資照發(fā)，每天再補(bǔ)貼50元。

（7）在選址方面，房租成本一票否決制，如果房租超標(biāo)，即使位置再合適也堅(jiān)決不干，就像嗖嗖尚客優(yōu)店，縣中心這一片房租差不多8萬(wàn)—10萬(wàn)元/年，這樣做團(tuán)店肯定不行。直到后來(lái)遇見一個(gè)較小的店面，把房租談到了1.8萬(wàn)元/年，這個(gè)店怎么做都不會(huì)虧。

（8）在流量拉新方面，開業(yè)不太在意拉群人數(shù)，踐行“雙Bào”模型：暴力拉新和爆品集市，能達(dá)到3個(gè)群的基本面就行了，經(jīng)過后期的自然流量補(bǔ)充，2個(gè)月必須達(dá)到6個(gè)群的基本配置；如果自然流量不充足，那么直接來(lái)一次暴力補(bǔ)充，企業(yè)為此專門配置了一輛車，并推出一款特價(jià)品，進(jìn)行了一次拉新大促，花費(fèi)2000—3000元把流量補(bǔ)充進(jìn)來(lái)。

（9）在產(chǎn)品開發(fā)方面，前期已經(jīng)沉淀了一系列商標(biāo)，比如紙巾已經(jīng)開發(fā)了淘豐良品的專用產(chǎn)品，其他品類根據(jù)資源配備隨時(shí)啟動(dòng)。在自有產(chǎn)品開發(fā)之前，自己的基本盤非常重要，既要保證銷售基本量，又要進(jìn)行市場(chǎng)打板。

（10）在經(jīng)營(yíng)管控方面，倉(cāng)庫(kù)和各個(gè)店面之間利潤(rùn)分成非常清楚，做任何一個(gè)店面之前，首先要把賬算清楚，否則寧可不干。

在缺乏存在感的石家莊，館陶、棲霞、林州與洪洞都是標(biāo)準(zhǔn)的縣域市場(chǎng)，而團(tuán)店卻在此類市場(chǎng)發(fā)育完好，總結(jié)規(guī)律就是：下線市場(chǎng)特別是縣域環(huán)境資源競(jìng)合，更有利于團(tuán)店存活扎根。

2.從增量市場(chǎng)到存量市場(chǎng)

關(guān)于創(chuàng)業(yè)大環(huán)境，除了小許到家是在2018年年底創(chuàng)立，其他社區(qū)團(tuán)店基本上都是疫情之中或者之后創(chuàng)立的。其實(shí)，3年疫情分水嶺標(biāo)志著中國(guó)消費(fèi)從增量市場(chǎng)進(jìn)入了存量市場(chǎng)，中國(guó)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境跟歐洲、美國(guó)、日本有了高度趨同性。

存量市場(chǎng)與增量市場(chǎng)相比，用戶消費(fèi)動(dòng)機(jī)、行為與習(xí)慣迥然不同，誰(shuí)能抓住這波大周期的轉(zhuǎn)折特性，誰(shuí)就會(huì)勝出。比如樂爾樂硬折扣、零食很忙與鍋圈食匯都是在疫情之后快速密集布局，當(dāng)然也包括初露崢嶸的社區(qū)團(tuán)店。

3.從需求側(cè)到供給側(cè)

傳統(tǒng)電商從需求的角度強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品豐富度（一站式購(gòu)買），社區(qū)團(tuán)店從供給的角度強(qiáng)化極致性價(jià)比（少而精的爆款）。

由此繼續(xù)拆解，零售商業(yè)的兩大標(biāo)配就是產(chǎn)品豐富度+極致性價(jià)比（又多又便宜）。

結(jié)論：社區(qū)團(tuán)店從單品爆款入手，反哺流量，留存裂變，然后一步步豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，沉淀線下貨盤。

4.從人找貨到貨找人

線下：貨不動(dòng)人動(dòng)，人找貨，重點(diǎn)在于貨；線上：人不動(dòng)貨動(dòng)，貨找人，重點(diǎn)在于人。

在貨找人的執(zhí)行中，無(wú)論是到家，還是到店（包括驛站），都是到小區(qū)。

零售從環(huán)節(jié)上分為交易與交付，交易是指信息觸達(dá)，交付是指商品履約。

線下實(shí)體店是標(biāo)準(zhǔn)的所見即所得，交易與交付一體化；線上電商則是所見不所得，交易與交付是分離的。因此，前置倉(cāng)叫小時(shí)達(dá)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)叫次日達(dá)，傳統(tǒng)電商（包括抖音、快手直播電商）叫多日達(dá)。

在社區(qū)團(tuán)購(gòu)實(shí)踐中，交易信息觸達(dá)是在線上（微信社群或者小程序），商品物流交付屬于“貨找人”，貨（商品）交付的場(chǎng)景在團(tuán)長(zhǎng)自提點(diǎn)（團(tuán)店）。

5.從性價(jià)比到價(jià)性比

至今，還有傳統(tǒng)大商嘲笑社區(qū)團(tuán)購(gòu)就是販賣便宜貨、破爛貨，當(dāng)然，這種現(xiàn)象確實(shí)有。

我們之前一直解釋不清“性價(jià)比”與“價(jià)格便宜”這兩個(gè)概念，而借用阿里巴巴公司前總裁衛(wèi)哲的一個(gè)詞便可以說清楚了，那就是“價(jià)性比”。我將之理解為顧客付出相同的成本購(gòu)買到更多品種與更高價(jià)值的商品，這與我一直宣貫的“社區(qū)團(tuán)購(gòu)不是為產(chǎn)品定價(jià)，而是為價(jià)格找產(chǎn)品”殊途同歸，是同一種觀點(diǎn)的兩種表達(dá)。

6.從單店模型到連鎖贏利

社區(qū)團(tuán)店與社區(qū)團(tuán)購(gòu)（狹義）相比較，社區(qū)團(tuán)店經(jīng)營(yíng)重心下移，運(yùn)營(yíng)主體為單體團(tuán)店，運(yùn)營(yíng)組織更小，顆粒度更細(xì)；社區(qū)團(tuán)購(gòu)是商城平臺(tái)屬性，是撮合交易中心化的組織平臺(tái)，是打著去中心化的旗幟形成事實(shí)上新的中心。

社區(qū)團(tuán)店語(yǔ)境下的單體店面是贏利組織，經(jīng)營(yíng)大數(shù)據(jù)便有了資本價(jià)值，連鎖化是裂變與倍增手段和杠桿，隨之包括中臺(tái)與后臺(tái)也就具備了可數(shù)據(jù)化的資本價(jià)值。

7.從組織流量到組織商品

流量實(shí)質(zhì)是組織用戶，商品實(shí)質(zhì)是組織內(nèi)容。

流量是團(tuán)店的靈魂，商品是團(tuán)店的刀把子。

舉例說明：河北館陶嗖嗖快購(gòu)在創(chuàng)業(yè)初期，由于流量小導(dǎo)致訂單不足，正常加價(jià)率不能決定虧損，嗖嗖創(chuàng)始人王子洋索性下了死招，將所有商品實(shí)行成本價(jià)加價(jià)5%強(qiáng)勢(shì)售賣，用全品類商品進(jìn)行流量拉新，待到流量補(bǔ)足后（一個(gè)店標(biāo)配6個(gè)群）才正常加價(jià)銷售（仍然比傳統(tǒng)小店具備優(yōu)勢(shì)）。單店贏利了，平臺(tái)也就贏利了，就此進(jìn)入正向循環(huán)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。

8.從淡旺季到隨時(shí)賣

淡旺季是產(chǎn)品思維下的產(chǎn)物，傳統(tǒng)零售組織商品效率低、周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)大，而社區(qū)團(tuán)店是流量零售，理論上隨時(shí)可以開團(tuán)。

因此，年后時(shí)節(jié)，小許到家一會(huì)兒團(tuán)電影票，一會(huì)兒組織旅游，一會(huì)兒賣武術(shù)班培訓(xùn)、賣體檢，等等，看似毫無(wú)章法，其實(shí)都是在流量變現(xiàn)。社區(qū)團(tuán)購(gòu)（含團(tuán)店）不拘泥于任何商品范疇，只要用戶有需求，一切皆可團(tuán)，萬(wàn)物都可拼。

9.從花開兩朵到各表一枝

社區(qū)團(tuán)購(gòu)，包括社區(qū)團(tuán)店，都是一月一小變，三月一大變。

目前，我發(fā)現(xiàn)了兩大動(dòng)向趨勢(shì)：

其一，平臺(tái)媒體化，社區(qū)團(tuán)購(gòu)成為品牌方推廣新品的傳播渠道；

其二，平臺(tái)實(shí)體化，銷售工廠化，平臺(tái)開發(fā)自有品牌。

團(tuán)店群雄：突圍與破局

來(lái)看下2023年大廠的GMV（商品交易總額），阿里7.2萬(wàn)億元，拼多多4萬(wàn)億元，京東3.5萬(wàn)億元，抖音2.3萬(wàn)億元。抖音突飛猛進(jìn)，阿里下降最多，京東沒多少變化，中國(guó)經(jīng)濟(jì)由增量市場(chǎng)進(jìn)入存量市場(chǎng)，大廠之間的博弈進(jìn)入深水區(qū)。其中，針對(duì)如何整合、連接線下680萬(wàn)家終端小店的問題，拼多多與阿里采用的是社區(qū)團(tuán)購(gòu)模型，而抖音的殺招是同城抖音團(tuán)購(gòu)。

包括凍品店在內(nèi)的680萬(wàn)家終端小店的存活也在于對(duì)流量的爭(zhēng)奪，萬(wàn)店一面的夫妻店會(huì)繼續(xù)進(jìn)入倒閉潮，其競(jìng)爭(zhēng)慘烈度比起連鎖大超市有過之而無(wú)不及。

我們從4個(gè)維度列表說明。（見表1）

當(dāng)下，只有掌握流量密碼的商店（街店）才可以繼續(xù)存活。

怎么辦？無(wú)他，左手抓直播（包含抖店），右手抓團(tuán)購(gòu)，兩手一起抓，兩手都要硬。如此商店、抖店與團(tuán)店一體兩翼三位一體，一個(gè)都不能少，繼續(xù)乘風(fēng)破浪！

這里重點(diǎn)說一下社區(qū)團(tuán)店扛把子小許到家2024年的突圍與破局。

小許到家的壓力主要來(lái)自兩方面：

一是贏利問題。社區(qū)團(tuán)購(gòu)是通過規(guī)模優(yōu)勢(shì)壓縮成本，使得企業(yè)能夠在低價(jià)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)贏利。當(dāng)消費(fèi)者購(gòu)買的數(shù)量減少時(shí)，這種規(guī)模優(yōu)勢(shì)會(huì)被削弱，利潤(rùn)率也會(huì)受到影響。更重要的是利潤(rùn)本就微薄，所以哪怕銷量下滑一點(diǎn)，也可能會(huì)導(dǎo)致盈虧平衡難以保證。

二是選品問題。從目前的消費(fèi)需求看，平臺(tái)銷售的產(chǎn)品應(yīng)該是必需品，一些原本正常銷售的產(chǎn)品就不能再上架銷售了。蔬果肉蛋奶確實(shí)是大家都需要的，但是不可能每天都賣這些產(chǎn)品。所以對(duì)企業(yè)來(lái)說，如何找到更多的生活必需品，以及如何通過排期保證銷售時(shí)消費(fèi)者剛好需要，這是很大的挑戰(zhàn)。

具體的應(yīng)對(duì)措施也分為兩方面：

一是提升利潤(rùn)率，保證企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)不受影響。小許到家產(chǎn)品的毛利率為25%—28%，之前設(shè)置的更接近25%，現(xiàn)在則更接近28%。門店20%的分成比例不變，總部的利潤(rùn)則會(huì)相應(yīng)提升。同時(shí)控制運(yùn)營(yíng)成本，減少非必要的支出。比如，小許到家已經(jīng)一年半沒有更換倉(cāng)庫(kù)了，也沒有增加總部人員。

二是專注高頻剛需類產(chǎn)品。正如開篇所說，當(dāng)前需要付出多一倍的精力才能維持銷售持平或略有增長(zhǎng)，而這個(gè)精力實(shí)際上主要花在了選品上，現(xiàn)在只有非常剛需、性價(jià)比非常高的產(chǎn)品，消費(fèi)者才會(huì)愿意買單。

（作者：陳海超，麥營(yíng)銷新零售咨詢機(jī)構(gòu)首席顧問，《團(tuán)購(gòu)圈》社群圈主，著有《5小時(shí)讀懂快消品營(yíng)銷》《社區(qū)團(tuán)購(gòu)就這么干》；黃騰飛，資深媒體人，《社區(qū)團(tuán)購(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈藍(lán)皮書》副主編，長(zhǎng)期聚焦研究社區(qū)團(tuán)購(gòu)等新零售領(lǐng)域，已發(fā)布超10萬(wàn)字著作）