張寶燕

在當(dāng)前電力市場競爭日益激烈的背景下，國有電力企業(yè)急需通過優(yōu)化預(yù)算管理和提升績效評價效率來增強自身競爭力。但傳統(tǒng)預(yù)算管理模式和績效評價體系存在諸多局限性，急需進行系統(tǒng)性的整合與創(chuàng)新。因此，本文旨在探討如何有效整合國有電力企業(yè)的預(yù)算管理和績效評價體系，以期為提升企業(yè)的綜合績效提供理論支持和實踐指導(dǎo)。

理論基礎(chǔ)

一、預(yù)算管理的基本概念

預(yù)算管理是一種科學(xué)的財務(wù)管理手段，其通過對企業(yè)未來一定時期內(nèi)的收入和支出進行預(yù)測和計劃，引導(dǎo)資源合理分配，達到控制成本、提高效益的目的。其涵蓋了預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)控和分析等多個環(huán)節(jié)，要求企業(yè)在確立預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上，制訂詳實可行的財務(wù)計劃，并在實際運營中嚴(yán)格執(zhí)行，及時調(diào)整。預(yù)算管理的重要性體現(xiàn)在能夠為企業(yè)提供明確的財務(wù)方向，幫助管理層把握經(jīng)營活動的節(jié)奏，確保資金的有效利用。

二、績效評價的方法與流程

績效評價是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理的核心部 分，其是評估個體或組織在一定時間內(nèi)的工作表現(xiàn)的一種系統(tǒng)方法，通過定量或定性的方式，判斷工作成果與預(yù)定目標(biāo)的匹配度。常見的績效評價方法包括平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、360度反饋等，不同的方法適應(yīng)不同的評價需求。

績效評價的流程一般包含目標(biāo)設(shè)定、績效計劃制訂、績效監(jiān)控、績效評估和績效反饋五個階段。其中，在目標(biāo)設(shè)定階段，需確立清晰、可量化的績效目標(biāo)；績效計劃制訂階段則是確定達成這些目標(biāo)所需的具體行動和資源分配；績效監(jiān)控階段需要對工作進展進行實時跟蹤，確保目標(biāo)的逐步實現(xiàn)；績效評估階段則通過對工作結(jié)果的全面分析，識別優(yōu)點和不足；績效反饋階段是將評價結(jié)果及時傳達給評價對象，為其未來的工作提供方向指引。

國有電力企業(yè)預(yù)算管理與績效評價體系的實踐困境

一、國有電力企業(yè)預(yù)算管理的傳統(tǒng)模式及其局限性

國有電力企業(yè)傳統(tǒng)的預(yù)算管理方式在現(xiàn)今的經(jīng)濟環(huán)境下暴露出了明顯的不足之處。一方面，在這種傳統(tǒng)預(yù)算管理模式下，預(yù)算的制定往往以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，注重對過去業(yè)績的線性外推，缺乏對市場變化的靈活響應(yīng)。同時，在預(yù)算執(zhí)行過程中，中下層管理人員的參與度較低，對預(yù)算的執(zhí)行和調(diào)整缺乏足夠的自主權(quán)，導(dǎo)致預(yù)算計劃很難貼近實際的運營需要，降低了預(yù)算管理的有效性。另一方面，傳統(tǒng)預(yù)算管理模式過分側(cè)重于財務(wù)指標(biāo)的考核，忽視了非財務(wù)指標(biāo)在企業(yè)發(fā)展中的重要性。這種單一的評價體系無法全面反映企業(yè)的運營狀況，難以激發(fā)員工的創(chuàng)新和進取精神。同時，在資源分配方面，傳統(tǒng)模式往往更傾向于對歷史業(yè)績較好的部門或項目予以獎勵，而忽略了對創(chuàng)新和風(fēng)險投資的激勵，從而制約了企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的內(nèi)在動力。

二、國有電力企業(yè)績效評價的實施難點與瓶頸

在國有電力企業(yè)中，績效評價的實施面臨著多重難點和瓶頸，這些問題嚴(yán)重影響了績效評價體系的有效運行和目標(biāo)達成。一方面，國有電力企業(yè)面臨的績效評價體系的設(shè)計問題還頗為復(fù)雜且不盡適宜。首先，制定的評估標(biāo)準(zhǔn)往往通用性過強，對個體或特定部門的情況缺乏定制性和適應(yīng)性，難以真實而精確地反映員工或部門的具體表現(xiàn)。其次，受企業(yè)文化和現(xiàn)行管理體系所限，評價過程常常單一且強調(diào)結(jié)果，忽視了評價過程本身以及員工個人發(fā)展的重要性，這樣的做法不可避免地抑制了員工的主動性和創(chuàng)新精神。另一方面，績效評價的數(shù)據(jù)收集和分析環(huán)節(jié)也存在諸多問題。由于缺乏有效的信息管理系統(tǒng)，數(shù)據(jù)收集過程煩瑣，準(zhǔn)確性和時效性難以保證，直接影響了評價結(jié)果的公正性和可信度。此外，評價結(jié)果的應(yīng)用和反饋環(huán)節(jié)同樣問題重重，評價結(jié)果往往不能及時準(zhǔn)確地傳達給員工，反饋機制不健全，導(dǎo)致績效評價不能發(fā)揮應(yīng)有的激勵和引導(dǎo)作用。

預(yù)算管理與績效評價的交互影響

一、預(yù)算管理對績效評價的導(dǎo)向作用

首先，預(yù)算管理明確了國有電力企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，這不僅指引了員工的工作方向，同時也成為績效評價的核心標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)員工和部門有了明確的方向和標(biāo)準(zhǔn)時，他們的工作表現(xiàn)便能更加聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時也能靈活應(yīng)對外部環(huán)境的變化。

其次，預(yù)算管理在國有電力企業(yè)中還通過塑造員工的行為和工作態(tài)度，來對績效評價產(chǎn)生深遠影響。例如，通過有效的預(yù)算管理，國有電力企業(yè)能夠培養(yǎng)員工的成本意識，鼓勵他們追求高效和質(zhì)量，從而在日常工作中形成優(yōu)秀的職業(yè)習(xí)慣和積極的工作態(tài)度。

最后，國有電力企業(yè)的預(yù)算管理通過合理分配和調(diào)整資源，間接確保了績效評價的公正性和科學(xué)性。在資源合理分配的前提下，各部門和員工得到了公平的發(fā)展機會，績效評價結(jié)果也將更加客觀，真實反映了員工的工作能力和業(yè)績貢獻，增強了員工對績效評價體系的信任感和滿意度。

二、績效結(jié)果對預(yù)算管理的指導(dǎo)意義

首先，績效評價結(jié)果直接指引國有電力企業(yè)的預(yù)算管理?？紤]這些企業(yè)常常同時肩負經(jīng)濟與社會的雙重責(zé)任，績效的維度不僅涵蓋經(jīng)濟效益，還反映了社會效益。這樣的績效評價為預(yù)算管理提供了全方位的參考，可以確保資源分配既滿足經(jīng)濟目標(biāo)又不失社會職責(zé)。

其次，國有電力企業(yè)在資源分配方面還存在一定的慣性和保守性，而績效評價結(jié)果的應(yīng)用能夠打破這種慣性，引導(dǎo)資源向更高效益的領(lǐng)域流動。

再次，國有電力企業(yè)面臨的市場競爭和行業(yè)變革要求預(yù)算管理必須具有前瞻性和靈活性。而績效評價結(jié)果的合理應(yīng)用，能夠幫助企業(yè)捕捉市場變化，預(yù)見行業(yè)趨勢，確保預(yù)算制定的科學(xué)性和適應(yīng)性。

最后，將績效結(jié)果運用于預(yù)算管理，能夠促進國有電力企業(yè)內(nèi)部管理的優(yōu)化。例如，通過建立績效與預(yù)算的聯(lián)動機制，將績效結(jié)果反饋到預(yù)算制定和執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)，并形成閉環(huán)管理，從而實現(xiàn)預(yù)算管理的持續(xù)改進和優(yōu)化。

基于互動關(guān)系的整合策略

一、建立預(yù)算與績效的閉環(huán)管理機制

在實際應(yīng)用中，閉環(huán)管理機制的建立可以圍繞三個核心環(huán)節(jié)進行：

首先，國有電力企業(yè)需要將國家能源政策和自身發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，明確年度及中長期的業(yè)務(wù)目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，國有電力企業(yè)需要進行細致的市場需求分析和資源調(diào)研，科學(xué)制定預(yù)算。特別是在電力建設(shè)、新能源開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域，預(yù)算分配應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略高度一致，從而確保資金投入的有效性。

其次，國有電力企業(yè)需要建立一個涵蓋財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)的績效評價體系，以量化各業(yè)務(wù)單元和員工的業(yè)績。在電力傳輸、市場服務(wù)等核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，績效評價結(jié)果直接關(guān)聯(lián)到資源配置和預(yù)算調(diào)整。同時，國有電力企業(yè)需根據(jù)評價結(jié)果，對優(yōu)秀團隊和個人給予物質(zhì)和精神上的獎勵，并對表現(xiàn)不佳的部門進行資源調(diào)整和業(yè)務(wù)優(yōu)化。

最后，在建立閉環(huán)管理機制的過程中，國有電力企業(yè)需要注重企業(yè)文化的塑造和價值觀的引導(dǎo)。為此，企業(yè)需要將預(yù)算管理和績效評價融入企業(yè)文化，形成一種“量化管理、績效導(dǎo)向”的企業(yè)氛圍。另外，國有電力企業(yè)還需要通過各種渠道和方式，宣傳預(yù)算管理的重要性，強調(diào)績效評價在促進企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵作用，從而在員工心中樹立正確的價值觀和行為導(dǎo)向。

二、實施績效反饋指導(dǎo)預(yù)算調(diào)整機制

為了實現(xiàn)該策略，國有電力企業(yè)需要注意以下幾個關(guān)鍵步驟：

首先，國有電力企業(yè)需要根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點和戰(zhàn)略目標(biāo)，建立一套與其業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的績效評價體系。這包括確定反映企業(yè)運營效率、服務(wù)質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新能力等關(guān)鍵績效指標(biāo)，以及確立相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)和方法。

其次，國有電力企業(yè)需要深入分析這些結(jié)果與預(yù)算執(zhí)行情況之間的關(guān)聯(lián)性。這要求企業(yè)能夠識別出哪些預(yù)算項目與績效結(jié)果存在直接或間接的關(guān)系，以及預(yù)算執(zhí)行偏差對績效的具體影響。同時，基于績效結(jié)果與預(yù)算的關(guān)聯(lián)分析，國有電力企業(yè)需要制訂科學(xué)合理的預(yù)算調(diào)整方案。這涉及增加或減少某些預(yù)算項目的資金投入，調(diào)整資源分配的優(yōu)先級，或改變預(yù)算結(jié)構(gòu)。

最后，國有電力企業(yè)需要綜合考慮市場變化、政策環(huán)境、內(nèi)部資源狀況等多種因素，確保預(yù)算調(diào)整方案的合理性和有效性。為了確保預(yù)算調(diào)整方案能夠得到有效執(zhí)行，并在實際運營中發(fā)揮作用，國有電力企業(yè)需要強化對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控和管理。這包括建立預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控機制，定期評估預(yù)算執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算執(zhí)行中的偏差和問題。

三、制訂預(yù)算與績效的協(xié)同培訓(xùn)計劃

首先，國有電力企業(yè)需要針對員工的具體預(yù)算管理內(nèi)容、績效評價的實際操作需求，制訂詳細的培訓(xùn)課程計劃。這其中不僅要包括預(yù)算編制的基礎(chǔ)知識、績效指標(biāo)的設(shè)定方法，還需要包括國有電力企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算和績效管理時常見的問題和解決方案。

其次，根據(jù)員工的學(xué)習(xí)習(xí)慣和崗位特點，國有電力企業(yè)可以選擇線下集中培訓(xùn)、在線遠程培訓(xùn)或工作間隙的碎片化學(xué)習(xí)等多種形式。特別是對于一些關(guān)鍵崗位和管理層人員，可以組織專題講座和高級研修班，邀請行業(yè)專家和學(xué)者進行授課，提升其在預(yù)算管理和績效評價方面的戰(zhàn)略思維和決策能力。

最后，國有電力企業(yè)需要建立一套完善的培訓(xùn)效果評價體系。這不僅包括對培訓(xùn)內(nèi)容的滿意度調(diào)查，還包括對員工培訓(xùn)前后知識技能的評估，以及對培訓(xùn)成效在實際工作中的應(yīng)用情況進行跟蹤。此外，根據(jù)評估和反饋結(jié)果，企業(yè)需要及時調(diào)整培訓(xùn)的內(nèi)容和方法，確保培訓(xùn)計劃能夠得到不斷優(yōu)化。

本研究深入剖析了國有電力企業(yè)中預(yù)算管理與績效評價體系的整合問題，并提出了一套理論框架和實踐策略，旨在提升企業(yè)的績效和管理效能。展望未來，隨著外部環(huán)境的變化和內(nèi)部管理需求的提升，國有電力企業(yè)將面臨新的挑戰(zhàn)和機遇。因此，筆者期待業(yè)界同仁能共同參與，深化對預(yù)算管理與績效評價整合的認識，不斷優(yōu)化實踐策略，共促國有電力企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，為社會經(jīng)濟建設(shè)提供強有力的支撐。（作者單位：內(nèi)蒙古能源集團錫林浩特?zé)犭姽荆?/p>