孫敏

基層公立醫(yī)療機構業(yè)財融合的概述

一、業(yè)財融合的背景分析

傳統(tǒng)財務會計向管理會計轉型是新時代背景下企事業(yè)單位財務工作的大勢所趨，而業(yè)財融合正是實現財務轉型的重要途徑。業(yè)財融合的概念是由財務軟件開發(fā)公司首先提出的，在大量的專業(yè)研發(fā)過程中，他們發(fā)現通常那些規(guī)模小、部門簡單甚至一個員工需要身兼數職的企業(yè)，憑借頻繁深入的信息往來，其資金效用往往更高，這就是業(yè)財融合這一概念產生的雛形。

在大數據信息時代，傳統(tǒng)的記賬式會計已經無法滿足事業(yè)單位快速發(fā)展的需求，再加上受到疫情造成的長期影響，事業(yè)單位尤其是基層公立醫(yī)療機構的運行壓力達到了峰值。

二、業(yè)財融合的概念

所謂業(yè)財融合，大部分人都是按字面直譯過來，即業(yè)務和財務相結合。這樣的理解是沒有問題的，但還有一句話能夠幫助我們更深層次地掌握這個專業(yè)術語，就是“跳出財務看財務，回到財務做財務”。這是在新的經濟發(fā)展形勢下企事業(yè)單位管理者對財務人員提出的新要求，財務人員不能被固有的刻板的財務思維所束縛，要能夠跳出舒適區(qū)，主動學習、熟悉核心業(yè)務，并逐漸養(yǎng)成從業(yè)務角度出發(fā)的思考習慣，然后帶著這樣的思維方式進行專業(yè)的數據處理和分析，為基層公立醫(yī)療機構提供強有力的預算控制和決策支持。

三、基層公立醫(yī)療機構進行業(yè)財融合的必要性

一方面，以月為單位的財務報告已經不能及時地為管理層提供相關決策的依據了，比如項目已經進行一小半，人力、財力前期都投出去了，效果怎么樣，發(fā)展情況怎么樣，財務月報來不及對其進行體現。另一方面，財務人員如果只會看數據結果，看不懂數據背后層層關聯的業(yè)務，是無法辨識數據的真實性和有效性的。

業(yè)財融合融入基層公立醫(yī)療機構財務管理的重要意義

一、從成本掛鉤效益出發(fā)，構建運營管理新體系

業(yè)財融合是實現成本掛鉤績效的一個重要路徑。報表收入的絕對值不能說明項目績效水平。只有通過投入產出比以及能夠反映成本與預算關系的其他財務指標才能綜合評價業(yè)務運行的好壞。財務科室須深入業(yè)務前端，以成本效益評估項目價值的同時有效識別并剔除無效非增值作業(yè)環(huán)節(jié)，從而充分發(fā)揮財政資金效能，構建基層公立醫(yī)療機構運行管理新體系。

二、以業(yè)務思維分析財務指標，強化業(yè)務部門責任意識

學會用業(yè)務思維去分析財務指標、解釋會計制度，目的是用管理層和業(yè)務部門能夠理解的語言方式幫助他們從自身角度出發(fā)，更深刻地認識指標和制度背后的含義。只有在思維和信息同頻的基礎上，才能真正明確共同努力的方向；只有各科室深度溝通、一起梳理流程，才能及時發(fā)現業(yè)務環(huán)節(jié)中存在的盲點和風險點，從而自覺強化自身的責任意識。

三、通過實現業(yè)務流拉動集成，從根本上提高工作效率

拉動集成是互聯網語言，但是卻能夠很好地運用到財務工作上來。拉動是指跨部門協作，集成是指將各個孤立的元素或者信息有序地結合到一個系統(tǒng)中，通過資源共享，實現集中、高效、便利的管理?；鶎庸⑨t(yī)療機構的業(yè)財融合就是拉動集成非常好的一種表現方式。財務人員通過學習核心業(yè)務、打通業(yè)務流程的關鍵環(huán)節(jié)，能夠從根本上節(jié)約溝通成本、提高工作效率。

四、落實完善財務管理職能，最大程度發(fā)揮決策支持作用

完善財務管理職能可以從以下幾方面進行：一是通過一體化管理平臺，打破科室間的信息壁壘，實現數據即時傳輸和流轉。二是通過打通財務與業(yè)務對接的關鍵環(huán)節(jié)，實現財務管理前置化，以詳實可靠的業(yè)務數據，為財務分析提供支持和保障。三是通過財務數據與業(yè)務經驗的深度融合，最大程度上實現財務管理的預測分析職能，為基層公立醫(yī)療機構運行決策提供強有力的支撐。

基層公立醫(yī)療機構業(yè)財融合存在的問題

一、缺乏上層系統(tǒng)設計，業(yè)財融合思想上不夠重視

業(yè)財融合的最大阻力就是單位領導層對其沒有足夠的認識且缺乏行動力。目前財務科室按月出報表的現實情況的確跟不上業(yè)務發(fā)展的節(jié)奏，于是管理層更傾向于直接找信息科拉數據這樣一種更為快捷的信息獲取方式。長此以往形成慣性之后，財務管理的職能逐漸喪失，業(yè)財融合的實施也顯得不是那么緊迫。況且業(yè)財融合工作所需要的前期準備相當龐大，無論是人力、財力還是物力都需要巨大投入，各科室之間還要花大量時間做深度的信息交流、重新梳理制定流程等。

二、業(yè)務科室缺乏成本思維和溝通意識

在一些基層公立醫(yī)療機構中不管是編制預算還是設置績效考評目標，各業(yè)務科室都缺乏參與積極性，基本上都是由財務科室負責全部事項；即使配合也只是提供最終的數據，且排斥財務參與到業(yè)務過程中。這樣不參與、不配合的工作方式造成了業(yè)財協同難度大，阻礙了基層公立醫(yī)療機構業(yè)財融合的推進。

另外，業(yè)務科室為了自己的項目能夠順利進行并取得一個亮眼的成績，往往是以達成績效考核為唯一目標，在項目執(zhí)行過程中并不會考慮成本要素，甚至認為成本管理是財務部門的工作。這就容易導致審計的時候暴露出項目資金執(zhí)行率過低的問題，而由于財務人員對項目預算的具體制定情況并不清楚，在接受審計調查的時候往往很被動，結果不僅需要整改，并且在來年的預算審批上也會有所體現，這對單位整體發(fā)展是非常不利的。

三、財務被動滯后，難以發(fā)揮監(jiān)督職能

事業(yè)單位客觀上存在審批手續(xù)復雜、鏈條過長的情況，為了便于項目按計劃實行，有的單位會刻意忽視內控流程不健全、規(guī)章制度不完善等相關問題，甚至默許有章不依、執(zhí)章不嚴等情況發(fā)生。財務人員被動地按簽字文件支付款項后往往要花大量時間追討相關的附件依據，長期的財務流程后置導致基層公立醫(yī)療機構處于拍腦袋運行的狀態(tài)，最終造成內控監(jiān)督管理徹底失效。

四、缺乏業(yè)財一體化管理平臺

基層公立醫(yī)療機構管理層應該盡快搭建信息化大數據平臺，規(guī)范系統(tǒng)接口，盡早實現不同科室之間基礎信息的統(tǒng)一化、規(guī)范化管理，以提升業(yè)財資源共享的即時性和準確性，同時應打破部門作業(yè)邊界，通過實現業(yè)務流程閉環(huán)管理推動業(yè)務科室和財務科室的深度融合，建立高效順暢的溝通反饋機制，從而增強業(yè)財資源之間的聯動效應，并提升業(yè)財合作的質量和水平。

五、缺乏復合型人才

復合型人才的核心價值在于精準預判，憑借同時掌握業(yè)務經驗和財務專業(yè)技能，對一個尚未成熟的項目，用數據分析和經驗預判去支撐其度過艱難的初始階段。也只有復合型人才才能跳出問題表面尋找問題本質，從全局出發(fā)整合數據和資源，進而打破業(yè)財孤立的現狀，尋求高效的跨部門溝通與協作方式，以助力基層公立醫(yī)療機構的發(fā)展。

業(yè)財融合視角下基層公立醫(yī)療機構財務管理措施

一、梳理優(yōu)化業(yè)財流程，助力搭建一體化管理體系

解決流程混亂、太過隨意最有效的方式就是將各個科室的負責人集結在一起，從項目準備階段開始，把每一個環(huán)節(jié)每一個步驟捋清，明確各個部門的目標和任務，確定部門之間責任劃分，并使其相互配合銜接。一體化管理體系是以工作流程為導向構建的，能夠最大程度上避免信息孤島從而實現信息共享，幫助各部門完成實時聯動。通過將多個維度的工作數據全部整合在一個系統(tǒng)上，可以讓與項目相關的所有人都能在第一時間掌握最新、最全面的進展，讓工作效率和工作質量達成質的飛躍。

二、選擇豐富多樣的業(yè)財融合方法（業(yè)財融合+BIM）

業(yè)財融合的方法和準備工作有很多，各部門協調溝通、打造數據共享平臺等都是基本步驟。如果能借鑒建筑工程上的建筑信息模型（BIM）概念，打造業(yè)財融合+BIM管理體系，或許能更有效地幫助我們搭建業(yè)財融合管理平臺。建筑信息模型（Building Information Modeling）是指將與項目相關的所有信息數據作為基礎建立模型，通過數字信息仿真模擬一個完整的項目流程，通過搭建信息的完備性、關聯性和一致性展現出可視化、協調性、優(yōu)化性等特點。在實際操作中，將可收集的項目信息結合歷史數據進行場景模擬，協同各個部門對各種專業(yè)問題和業(yè)務流程進行碰撞協調，通過對協調數據的具體分析同步完成流程管理優(yōu)化。

三、基于業(yè)財融合構建財務預算管理體系

預算管理能有效規(guī)避風險，大大降低決策的盲目性和隨意性。各業(yè)務科室結合本科室實際情況完成預算編制并上報，預算工作小組結合年度整體預算目標及時提出調整建議，各科室根據建議再次調整預算，由此形成“兩上兩下”較為完善準確的預算編制工作流程。在預算執(zhí)行過程中，預算工作小組要發(fā)揮監(jiān)督職能作用，對預算執(zhí)行過程進行動態(tài)跟蹤監(jiān)督，及時識別預算執(zhí)行異常點，并做好差異性分析，從而有針對性地制訂調偏方案，以促使預算有效落實，保障財政資金有效利用。

四、建立業(yè)財科室高效通暢的溝通機制

基層公立醫(yī)療機構可以按“歸口管理、分級負責、統(tǒng)一領導”的原則去建立一個高效的溝通機制。通過細化分解目標、明確各部門責任，定期發(fā)布進展的方式，持續(xù)不斷地根據痛點修復和完善業(yè)務流程。財務管理關口的不斷前移，能夠讓財務人員在第一時間為業(yè)務發(fā)展提供前瞻性預測，成為真正意義上的業(yè)務伙伴。

五、注重財務人員綜合能力培養(yǎng)，提升財務隊伍水平

一方面，基層公立醫(yī)療機構的財務人員所處的環(huán)境一直是比較穩(wěn)定的，每天的工作相對來說也很固化，其思維方式也已經形成了框架。另一方面，由于缺乏培訓和學習的機會，基層公立醫(yī)療機構里高素質的財務人才不多，但恰恰只有高素質人才才能透過問題表象，有針對性地解決問題。推行業(yè)財融合的首要任務就是鼓勵基層公立醫(yī)療機構的財務人員勇敢跳出自己的舒適圈，主動學習業(yè)務知識，抓住機會，向復合型人才方向發(fā)展。

基層公立醫(yī)療衛(wèi)生機構在保障人民群眾醫(yī)療健康方面發(fā)揮著不可替代的重要作用，若要順應時代發(fā)展，其財務人員就不能僅僅只是簡單地做個賬房先生。因此，只有加快推動財務管理轉型，讓懂業(yè)務的高素質財務人員作為基層公立醫(yī)療機構業(yè)務發(fā)展的合伙人，不斷拓展作業(yè)邊界，才能對提升核心競爭力和風險抵御能力起到至關重要的作用。（作者單位：上海市閔行區(qū)梅隴社區(qū)衛(wèi)生服務中心）